各自的心病

    趋势科技的创业团队的确感情深厚，我们自觉天经地义，从不避嫌地彼此亲厚，这对于后来加入的职业团队或许不免有所感受，鲁大为便说：“趋势科技很自豪于自己的创业精神，说到专业（professional）这个名词，反而变得有点次一等（secondary）的感觉。”这是职业人士的敏感，也可以说是未曾共同经历创业期的趋势人不免会有的遗憾。

    反过来说，创业团队其实也有“自信不足”的心病。我们总觉自己未经职业训练，没有商学企管学位，过去的成功或许只是幸运，明正就常说自己是“瞎猫碰到死老鼠”，趋势科技快速的成长常令我们有失控的感觉，从未有管理的经验，却不知不觉中已经变成最高管理阶层。过去的经验不足为恃，未来的挑战令人心虚，我们总有一种“不足”的缺憾，总觉得天外有天，人外有人，对于有理论依据的管理学说总是心向往之，常常读了一本书，学到一种制度就依样画葫芦，却也常半途而废。我最钦佩戴德勒、鲁大为、琳达朵曼等人的，就是他们的恒心与执行力，一旦制度形成，总能坚持不断，每周开会，每月反省，每季度追踪预算，不论身在何处从不间断，从不缺席。这样的规律性令团队产生可靠的感觉，有法可循，有制度可依从，有管道可沟通，这恰恰是创业团队（至少是明正、怡桦与我）难于维系的。我们喜欢创新，喜欢发起，一旦变成日常事务，就失去兴趣，对周而复始的动作很容易不耐烦，也许这就是《哈佛商业评论》中所说的“task oriented”，喜欢专心于特定的任务，尤其是新的、不一样的任务，关于这点，我率先自首，承认有罪。

    “对，这是创业者常有的通病，想到就做，勇往直前，专心于任务的完成，忽略常态的组织制度，不顾层级部门的原有职务，一心只想完成眼前任务，我承认我有这个毛病。”目前我没有任何直属员工，但是我一想到要做一件事，就号召旧部要求额外配合，奋力完成，没有想到这会延缓了他们其他的日常工作，造成现任主管的困扰。鲁大为初加入趋势时，就曾开宗明义跟我说过：“我领导的市场团队很多是你的老部下，跟你关系深厚，我最怕的就是他们说‘这是Jenny的意思’，不管是真是假，总是会让我失去威信，难于管理。”初听不免刺耳，后来反省，我想狐假虎威的情况或许不免存在，如果我不自制，总是享受特权，跨越层级地指挥授命，其他主管必定难于管理，于是我答应他，“你会越来越少听到‘Jenny说的’，如果有人这样说，请你告诉他，‘市场归我管，就是Jenny也会尊重我的意思。’”这样的承诺并不简单，这代表我必须真正放手，交出权柄，信任专业，最难的是与以往亲密的市场团队保持距离。日本的产品销售经理向来与我关系密切，他们一再要我确认，这真的是我要的新组织型态，言谈中流露的忠诚令我难过。我知道他们必须接受新任主管的调派，即使有难，我也不能出言袒护。就如怡桦所言：“对于创办人来说，最难的就是放手。”曾经事必躬亲，曾经钜细靡遗，曾经无所不在，如今必须学会授权，只管特定事务，学会不过问细节，通过别人的管理来完成任务，这些都是挑战，都不容易学会，也不是职业经理人能够体会的焦虑。

    “碰到自己喜欢或专长的任务，就很想跳下去亲手做。不错，你一定会做得比别人或属下好，因为你有经验，有热情，但是这样一来，剥夺了别人学习与成长的机会，削减了别人投入的热诚，长久来说损失更大。”尽管各有不同思量，大家在讨论时几乎一致赞同这种“想到就做，任务优先”的心态是阻碍公司规模化的要素。

    这是创业团队必须特别注意的事，我们必须学会放手，学会授权的艺术，才能培育新人成长，壮大公司组织。但是反过来说，职业经理人有时又太拘泥于制度、层级、形式，以致失去调配资源的弹性；有时又过度授权，以致不清楚方案的进行方向与进度，不能了解细节，控制全局，以致执行有所偏差，失去准头，这也是职业团队应该戒之慎之的。