三个人一同创业。做先生的一直是企业的当家人，做太太的是企业的大管家，太太的妹妹则是这家科技型企业的技术主管。于是，在大家眼里，趋势科技自然是一个家族性企业。

    我与张明正夫妇认识已有5年，每次见他们几乎都是夫妻相伴，所以我的脑子里一直摆脱不了他们夫妻老婆店的印象。但在读完这本由他们俩人合写的企业发展回忆录后，我的印象完全变了。我不再把他们三人想成仅仅是一个家族团体，因为我看到随着企业的成长，这支从家族出发的团队，也在一直不断地向着理想的职业管理团队进化。

    我们早已熟悉家族企业的利与弊。家族内部的信任和忠诚，在创业早期能够有效地减小组织成本。但随着企业长大，这种信任关系往往使组织变得自我封闭，形成对职业化管理人才的排斥，反过来限制了企业的进一步发展。然而最初作为典型家族企业的趋势科技，在经历了20年的风浪后，不仅没有变得目光狭窄、集权控制、充满家族政治，相反地，以它独特的跨文化管理模式成为哈佛大学MBA的研究案例。那么趋势科技是如何做到的呢？

    在我看来，这背后的根本动力，是张明正身上宝贵的自觉性：自觉地坚持以企业的成长而非个人对企业的控制为最终目的。说这种“自觉性”宝贵，因为由此他们能够客观地看待自己，不惧怕改变，甚至主动追求改变，开放思想，主动地学习，主张理解和包容。让我们看到了一个健康的家族企业，它同所有成功的企业一样，拥有不断超越自我的成长基因。

    中流砥柱式的领导力

    在书中我们会看到，当企业高成长时，张明正仍然强求大家“别睡觉了！”。当企业在亚洲成为龙头，张明正要争取全球领先的地位，因为他相信这是软件公司生存不二的法则。当企业正在家族气氛中舒舒服服地发展时，张明正要把企业变成公众公司，要把自己手中掌握企业命脉的决策权交给真正的董事会。

    书中有一段很精彩的故事。在网络泡沫破灭后的2001年夏天，趋势科技上半年业绩只完成70%，股票一落千丈，人心沮丧。张明正把自己比喻为“不死的船长”，把趋势科技比喻为“完美风暴”中的一条船，带领团队看清形势，检讨错误，总结核心竞争力，恢复信心。

    书里我们会看到张明正对于“领导”特质的精彩理解。他说，领导是以“愿望”的方式统领人事，做对的事情。领导是登高一呼，是不断沟通，是充分授权。他认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下致胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式，让每个员工知道自己的努力方向。这些都是一个成功的CEO的切身体验。

    技术领先的坚定决心

    对于防毒技术的领先性，趋势科技人认为是企业的第一核心竞争力，是立足业界的根本。所以，趋势科技总能在市场需求还没完全形成以前，就做好了技术准备。而做为技术总负责人的家族成员陈怡桦，恰恰是一位非常有远见的称职的技术总监。

    为保持技术的领先性，趋势科技坚持专注的研发战略，坚持成为防病毒领域技术最好的企业，然后同其他安全领域的最好企业组成非常好的血统的联盟，构成趋势科技另一核心竞争力。

    在制定企业战略时，张明正始终把握三个预测：一是对整个环境经济走向的预测，二是对客户行为的预测，三是对竞争对手行为的预测。有了这三种预测为基准，再善于发挥自己的核心竞争力，在整个商业价值链中定好自己的位置，知道什么要做，什么不能做，然后发展出一圈又一圈延伸的策略，保证了趋势科技的持续的技术领先。

    以客户为中心的服务理念

    趋势科技并没有陶醉于技术领先。它的服务理念同样值得称道。在激烈竞争的杀毒软件市场上，趋势科技主动改变以产品技术为导向的思维方式，建立以预防为主的服务方式，与整个IT业从产品向服务转化的大趋势科技不谋而合。围绕客户需求而变化，再一次走在行业前面的趋势科技，形成了服务领先的竞争优势。书中有一个关于四个小时内解决客户技术难题的故事，还有关于SARS给趋势科技以启迪的讲述，读来非常有趣。德国客户的一段话尤其令人难忘：“如果连你们第一线的客户服务人员都能立即道歉，采取行动，并动员国际团队来为客户解决问题，那就代表你们确实是一家负责任的、可以信赖的防毒公司。”对趋势科技来说，服务不仅是理念，而且变成了制度，变成了文化。

    国际化的多文化融合

    台湾企业的国际化普遍比大陆做得好，我想一个重要的原因是，台湾地域有限，台湾人动辄出去留学、出去做生意，接触不同的文化，与不同的人打交道，因而企业的国际化来得比较容易；而大陆曾经经历了长时间的封闭，当前一代的企业家对其他文化和思维方式了解不多，语言也有障碍，所以大陆企业的国际化来得相对更困难一些。

    然而，趋势科技的国际化比其他跨国企业更具有跨文化的特征，它的决策总部并不在台湾地区，美国，德国或日本，每三个月不同国籍的十几位高层会在世界某个地方聚会，共同讨论制定公司的决策。

    这个文化的形成完全得益于创始人开放的信念和自觉性。历史上能够为坚持终极目标而牺牲当前或个体利益的例子实在不是很多。华盛顿是个伟大的例子，执政八年后主动回乡务农，留给美国一个民主共和自由的体制保障。现实中，我们更多地看到的是拿破仑、袁世凯这样的例子，似乎这是人性的短板，生性如此。

    目前大陆绝大多数成长起来的私营企业，都还是创业人在当家，也有不少家族企业。当企业的发展与创始人或家族的利益不相协调时，趋势科技创业团队的“自觉性”是值得我们好好学习的。

    最后，值得一提的是，陈女士的文笔清新活泼，条理顺畅，通篇读来，如行云流水。把严肃的企业管理，写得如故事书一般生动有趣，又耐人寻味。不愧是台大中文系的才女，不愧是趋势科技的首席文化官。

    我相信，对任何关注企业发展的人士，无论他是企业家、职业经理人、管理学者，还是MBA学员，读这本书都会受益匪浅。

2005年4月于北京

    （张维迎博士，北京大学光华管理学院副院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长,同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。）

    如果说过去20年中国大陆改革开放的主题是“引进来”，那么未来20年扮演的角色将是“走出去”。中国人从清末的洋务运动开始，已经尝试了100多年的“引进来”。其间，经历了革命、战争、割据与各种制度的尝试，最终在20世纪末“开放”战胜了“封闭”。21世纪，“走出去”将代表的不仅是中国企业的产品、服务被世界所接纳，更广泛的意义是中国3000年的以儒教为核心的文化，在经过西方工业文明冲击、洗礼、融合之后，进一步纳入世界主流文明。完成这样一个过程，中国人的精神家园才能真正更新换代。在信息工业的时代，完成也许是东西方文明史上的最大“融合”，而不是“亨廷顿”所说的“冲突”。

    如何“走出去”？如何面对世界上多种文化、价值观与行为、语言，找到东、西方共同之处，一起创造价值，消除隔阂，共享成功？作为中国21世纪的企业家们，将怎样把握这个新时代的“趋势”，完成在信息工业中“走出去”这一使命？复杂的文明问题，多变的地缘政治，也许是历史与政治家的事情，但是从趋势科技这个代表着儒家文化，同时又最国际化的、中国人自己创办的企业身上，我看到了这个时代问题的一些端倪与答案。

    一个在保龄球声中长大的梦想者，一个在美国人主导的信息科技领域立足的留学生创业家，一个不断希望被父亲认可的孩子，一个在美国创立，美国、日本两地上市的市值最高的安全软件公司，一个充满儒家传统的家庭，一个员工遍布全球的真正国际化企业，这一系列似乎无法关联的事情，都神奇地发生在一个人、三个人，一个企业创业、成长、成功的故事中。在这里，我们看到的是企业家创业的原始动力，我们看到了在这种动力的驱使下，企业家成长的阵痛，遇到风暴时的挣扎与成功后的喜悦，也看到一个世界级企业与企业家必需的要素。从“三个坚持”——“坚持创新技术、坚持国际化经营、坚持自我品牌”的企业理念，到张明正最后总结的领导者在变革中要做到“登高一呼，以及沟通、授权”的要诀，到最后体会跨国经营中“君子和而不同”的儒家最高境界。明正与怡蓁的自传本《挡不住的趋势》描述的不是简单的一个中国企业的成功故事，而似乎更是在揭示着中国的企业家——这个时代弄潮儿，如何携几千年的儒家文化，在信息化时代“走出去”的心路历程。

    《大学》里说：成为“圣人君子”要经过六个阶段：“格物致知，正心诚意，修身，齐家，治国，平天下”。趋势的故事也是古人格言的再现：对防病毒软件的了解与认识达到了“格物致知”；对企业的文化、远景、价值的确定，是企业家“正心诚意”之果。今天的“趋势”，已不再是三个人创立的“家企业”，而是在“修身齐家”之后，成为世界级的软件公司，走向“平天下”的道路。这个传奇般的软件企业正在由“内圣”走向“外王”的过程中。我不知道100年以后历史学家会如何描述未来20年“走出去”的中国文化复兴史，但我相信，如果他们像黄仁宇先生研究《万历十五年》一样取一个事例的话，张明正与他的“趋势”的故事，会是一个“走出去”时代的完美案例。

    我最喜欢20多年前怡蓁为明正在美国宾州里海大学“求知若渴”读书时拍的那张照片——黑白的，长长的头发，那专注与迷惘的眼神，是多少年轻创业者的缩影。

    所有有着创业梦想的人们，所有要把握“走出去”的“趋势”的企业家们，读这本书，会帮助我们未来行千里路！

2005年初春于北京

    （田溯宁博士，现任中国网络通信有限公司总裁，美中科技交流委员会理事、中国青年企业家协会副会长。）

一

    “人们一思考，上帝就发笑。”这是米兰•昆德拉的名言。那么，人们一微笑，是不是就该轮到上帝去思考？

    他已经看到太多为聚敛财富所累、为经营企业所困的紧紧张张、内外抱怨、压力重重和心灵扭曲，他已经太熟悉紧皱的眉头、强打的精神、凶残的欺诈、狡猾的盘剥。“不可含怒到天明”，他说。其实，生命中本应有太多的“不可”：不可只有金钱而没有目标，不可只有拘谨而没有自由，不可只有事业而没有生活，不可只有自我而没有亲情，不可只有重复而没有创造，不可只有辛酸而没有快乐……
上帝悲天悯人，上帝喟然一笑，上帝不屑思考，上帝无可奈何。

    直到他看到张明正这样的人，这样的人生。

    一个总是在微笑的人，一个因生命本身的创新冲动而不断创业与超越的人，一个从小贪玩调皮、血液中充满变动基因的人，一个在企业经营中收获着喜悦的人，一个努力建设完满家庭，提升生命质量的人。

    上帝不再发笑。他思考，他嘉许，然后他会心地微笑。

二

    我与张明正先生只见过一次。那是去年5月26日，在上海四季酒店举办的“2004亚洲非常好的商业领袖奖”的颁奖礼上。该奖项创办于2001年，授予“亚洲地区那些在变幻莫测但充满活力的商业环境下，以其卓越的领导才能带领企业不但在其国内（或地区）市场同时也在整个亚洲市场取得巨大成功的杰出CEO”。由于活动承办方之一是“第一财经”电视频道，而我当时正在筹备《第一财经日报》，刚好从广州到上海，所以也应邀出席了这个活动。在颁奖礼上，张明正作为网络安全软件及服务领域的全球领导者——趋势科技（Trend Micro，东京证交所代码: 4704；纳斯达克交易代码: TMIC）的创始人兼CEO，获得了“年度创新人物奖”。

    那天晚上，亚洲商界群星闪耀，但张明正留给我的印象却是最深：当他上台领奖后，突然挽起晚礼服的袖子，拿着奖杯变了个魔术，“大家注意看，我数1、2、3之后，这东西就会粘在我手上。”他右手握着奖座，边数边用左手指着，把观众的目光导引到右手上，1——2——3，他猛地松开右手手指 ，而奖座真的粘在他手掌上没有掉下。我们情不自禁地鼓起掌来。

    后来我才知道，张明正在业界向以坦率、风趣著称，用身边的硬币和纸牌表演魔术更是他的拿手好戏。至于在2004亚洲非常好的商业领袖颁奖典礼上的表演，只是小试了一把牛刀。在赢得注意力的同时，诠释出“创新一向是我工作的核心之一，因为只有创新，企业才能一直向前，才能永远保持旺盛的活力”的企业精神。

    创新，在张明正和趋势科技那里，已经成为一种常态，一种生活方式和存在形式。

三

    《第一财经日报》创办后，万科公司的董事长王石有一次到报社来。我问他：“你喜欢冒险，率性而为，这种气质的源头究竟何在？”他脱口而出：“这个问题我自己也想过很多次，为什么我老是动个不停，不愿过那种平平安安、寿终正寝的日子，最后的答案是遗传，我母亲是锡伯族人，这个民族很有血性，很冲动，不是安分守己的那一类。”

    在我所见的张明正的全部照片中，几乎没有一张他不在微笑。真诚的、自然的微笑，是典型的“张明正表情”。于是，我也想了解，张明正微笑的源泉在哪里？

    我没有机会向张先生本人求解，但通过阅读张夫人怡蓁女士的这本著作，我找到了自己的答案：他的微笑源于青少年时期形成的性格。

    张明正出生成长在台湾屏东市乡下，父母经营着当时屏东唯一的一家保龄球馆，家道并不宽裕，所以作为家中唯一一个男孩子的明正也经常去保龄球馆帮忙捡瓶子（当时没有自动化设备）。他从小不是个听话的孩子，常常为了捉鱼而逃课。他大姐回忆说：“他一身脏兮兮地回到家，爸爸早就准备好棍棒伺候，妈妈也气得不准他吃饭，不过我早就先帮他藏好包子了。”由于从小贪玩调皮，初中与高中阶段的张明正都是在“后进班”念书，因为成绩太差也没少挨老师的罚。第一年考大学失利，补习之后第二年才考上台湾辅仁大学应用数学系。

    “不是一个听话的好学生”，这种经历反而造就了张明正不患得患失、勇于应付困境的性格，一向以“输得起”的态度看待生活。用怡蓁女士的话就是，“他觉得人生里他本来就是一个loser（输家），所以他不怕失败，也没有什么面子不面子的问题。”

    因为不怕失败，所以就不怕改变；因为不是“好学生”，不讲面子，所以说话做事，反而不会拘泥于他人眼中的标杆与尺度，而是自自然然，任我而行。

    张明正到大学演讲，学生问他，“大学生该如何早日创业？”他不假思索：“大学生应该尽情谈恋爱、开派对、跳舞玩乐，偶尔也记得读读书就好，干嘛想创业？”“重点是趁在学校的时候，做一些奇怪的事情，了解自己，探索自己。”

    这是典型的张明正答问。赤子童心，不虚伪，不掩饰，不故作深沉，也由此赢得了人生的快乐自由。

四

    张明正开车旅行，不喜欢按图所示，总爱找新的快捷方式，即使迷路也庆幸沿途风景不同。

    经常挂在他嘴边的话是“Enjoy our work”，“Have fun”；他希望那些“爱穿牛仔裤，爱喝可乐，爱穿拖鞋在办公室走动，喜欢自己写的程序被全世界百万人使用，并且——不怕挑战，更不怕被挑战”的人加盟趋势科技；他会以无袖T恤、马裤、鼻环、耳环的“伦敦朋克族”打扮出席公司的“上市庆祝派对”；他日文不流利，却不怕跟日本人交流，公司最早在日本上市；他酷爱魔术，爱探险；他不穿优雅西装，不戴贵重手表，最爱穿能够展示公司名字的运动衫，也经常穿儿子的外套；他一口标准国语，经常引经据典、出口成章，但大多颠三倒四，比如“狗头喷血”、“丈二头脑摸不着和尚”……

    在《挡不住的趋势》中，像上述这样的细节不胜枚举，能让读者品尝到一般财经图书所缺少的妙趣。

五

    《挡不住的趋势》是一部成功的创业史、经管史，也是一部充满了快乐与幸福的生命史、生活史。在这个人们感到快乐越来越少、商人们感到快乐幸福更少的世界上，张明正和趋势科技为我们呈现了另一道风景。

    如果我们把污染看做是企业对社会成本的占用，那么，制造紧张和压抑也是企业对社会的一种负债；我喜欢怡蓁女士的这本书，是因为我从中看到了一个拥有快乐资产的公司，它不仅生产高附加价值的产品，而且生产快乐，它是creator of cool，是creator of happiness。
我推崇这种快乐的公司气质，我相信，总有一天，除了收入和职业成就，人们会把快乐与否作为职业选择的重要标准。

    因为我们是人，是自然的人。而人性中的呼唤，才是在任何时空都挡不住的趋势和力量！

2005年4月于上海

    （秦朔博士，曾任《南风窗》、《新营销》总编辑，现任《第一财经日报》总编辑。）

    华人企业要在全球竞争中名列前茅，最有机会是从事制造行业，特别是以低成本、高效率为竞争优势的制造行业。但趋势科技却是少数的例外，她从事的是知识密集行业，竞争所倚靠的是创新和技术领先。从1988年成立至今短短的17 年间，趋势科技已成长为全球领先的防毒软件公司，在全球建有30家分公司，是亚洲市场价值最高的软件公司（66亿美元）。

    鉴于她在全球化道路上取得的成就，我去年特别邀请张明正董事长参加中欧“华人企业全球化研究项目”，以进一步了解趋势科技的全球化独特之处。除趋势科技之外，其它四家参加“华人企业全球化研究项目”的公司为:格兰仕集团，明 电电通股份有限公司，TCL-汤姆逊电子有限公司，中集集团。五家企业在全球化道路上分别采取了内部成长，兼并收购和战略合作的途径，各有所长。其中，趋势科技的战略和组织管理模式确实具备了以下与众不同的特色。

    鉴于行业的特点和自己的内部资源，趋势科技的全球化战略有4个特点：第一，她从创业之初就选择全球化。病毒无国界，如果不做到世界领先，公司就无法生存。所以从一开始趋势的产品就在全球销售。第二，坚持自有品牌，不断创新。掌握自己命运，又有利于吸引全球人才。第三，专注于防病毒领域。趋势从1988年创始至今，一直专注于防毒，没有盲目多元化，而是以公司的核心竞争力为基础延伸防毒的定义。第四，内部成长。公司为了保持创新的文化，在过去的发展中没有盲目并购。事实证明，趋势科技的全球化战略是行之有效的。

    同时，趋势科技又发展了极强的组织能力来配合全球化战略的实施。她是一家真正的超国界(transnational)公司，不以任何一个国家为统领，而是因地制宜，发挥各国资源优势。具体体现在三个方面：第一，多总部的运作。例如，它的财务中心在日本，那里既有低成本的资金来源，又是趋势科技全球的重要市场。具有先进IT技术，又是竞争最激烈的美国则设为营销中心，作为研发大本营的台湾能提供大量优秀的工程师。全球客户服务中心设在菲律宾，是因为那里有许多英文好又有服务精神的人才。行政中心设在多国语言人才齐备的爱尔兰。全球协调合作，共同推动趋势的发展。第二，跨国的管理团队。趋势科技13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷6个国家。这样一个跨国籍、跨文化的管理团队在华人企业中实属罕见。其间要吸引人才，还要有包容心去跨越创业与专业、东方与西方的文化差异，挑战很大，趋势科技却能让大家协调一致，共同决策，很是难能可贵。第三，凝聚多元化的强势文化。趋势科技提出的4C+T核心价值观(creativity创新, change改变, communication沟通, customer客户, trustworthiness值得信赖) 符合人性，放之全球而皆准。张明正和陈怡蓁夫妇更是亲力亲为，每年跑遍世界各分部，通过生动有趣的派拉蒙运动和每季度的高度沟通会议落实文化。在我见过的企业最高管理者中，他们在企业文化建设上是最投入的。

    总的说来，在华人企业全球化方面，趋势科技是一个很好的学习榜样，她给其他公司提供了很多宝贵的参考经验。华人企业要走全球化的道路，首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。除此之外，企业要善于运用和调动全球资源，领导者要有海纳百川的胸襟，有开放的思维模式容纳全球人才。我深信这本书不单对趋势员工有用，更能给其它致力于走全球化道路的华人企业带来一些借鉴的作用。我真诚推荐这本书给所有认真思考如何建立世界级华人企业的读者！

2005年4月于上海

    （杨国安博士，中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心主任及高层经理培训课程学术顾问，美国密歇根大学商学院工商管理学教授。）

    谁说我善变

    我向来被人认为善变，从小就不是很有恒心毅力的人，但是创立趋势科技至今，竟已17年，而我也年届50，这么多年来，从事的是防毒软件的行业，坚持的是自有品牌、创新技术与国际运营，一直没有改变，连太太兼创业伙伴都还是同一个人，真的，谁说我善变呢？

    善变的也许是怡蓁吧，她从中文系毕业却变成IT业的行销尖兵，她自小以写作为终身志愿，却随我闯荡商界。从接待、送货、收款、业务后援、经销商联络到内部的人事行政，通通干过、管过，当然这些都是除了行销之外，她身为老板娘必须关照的“不管部”杂事。我拟订策略，带领业务冲刺，怡桦研发创新，带领工程师突破，怡蓁虽管行销却同时得扮演捕手的角色。草创期间人手不足，哪儿没人管、没人做，她就去补位，等找到正式人选了，她又心甘情愿退下来，再去填补其他漏洞，人事、行政系统都是这样逐渐在趋势建立，现在都有职业经理人专任。甚至行销，她自觉执行方面没办法做好，就礼贤下士，把行销总部移至美国，现在她又找到新的洞要补，那就是趋势文化的延续与提升，尤其是内部沟通的加强。

    相互圆梦

    我很喜欢跟她一起创业，一起旅行，一起分享所有经验，但有时又怕她委屈，是否她的写作才华为了创业而牺牲？会不会她做的不是自己最热爱的事？四年前（1999年）她的第一本书《@趋势》出版，圆了自己的梦，也让我心头释然。怡蓁说：“创业让我的人生变得多采多姿，丰富了我的写作内容！”她总是乐观开朗，往光明面想，在商务运作上有时显得太天真，但是在生活上，我庆幸有这样的伴侣，伴着我走上创业这条艰辛但是丰富的人生路。

    我们的第二本书《挡不住的趋势》在四年之后才又出版，这次怡蓁写的不再是创业的故事，却包含了许多经营的体验，她说实在比写第一本困难太多，因此这么难产。

    泡沫时期的荣景过后，趋势科技遭遇很多挫折，从失败的经验中，我们认清自己的核心竞争力，坚持自己的品牌路，继续独特的国际经营方式，这中间许多组织上的改变、团队的冲突与我们内心的感触，都诚实坦然地记载了。有时我觉得她像史学家，是在记载趋势科技的历史，不过同时也反映了这个高科技时代下，立足台湾的软件公司变身的过程。我一边看她的草稿，一边给她意见，自己也随手记下不少感想与心得，这些有的包含在书中的叙述，有的就由编辑另外整理成附带的说明，也让我挂名作者，就这样，除了创业，我们又一起写书。

    我常说，“Be yourself”，做你自己，发挥自己的潜能，追求自己的热情，我与怡蓁互相帮忙圆梦，各自发挥所长，又一起享受人生，我想这是最感到欣慰的事。

    变与不变之间，我有我的原则，许多我认为值得的事，终生不变，终生不悔！

2005年4月于台北

    这本书能在内地出版，要感谢的人很多。

    如果不是剑锋与汪琼不弃不舍，一直鼓励我，又主动联络电子工业出版社与我洽谈，我是绝对不敢妄想这本书能够顺利出版、公开发行的，顶多给公司内部同仁当作趋势文化的参考书吧！

    如果不是张怡青（Ching）与王晶（Kelly）一路发挥无所不在的缠功，逼得我在为公事到处旅行之外还得念念不忘写稿压力，我是绝对没有毅力改写并完成新章节的。虽然那一阵子我怕透她们客气礼貌的殷殷询问，更怕她们撒娇讨好的软语劝慰，但还是很明白她们的用心良苦，也明白她们对上司催稿的为难与委屈， 感谢她们对我的宽容与耐心。

    听说我需要参考资料，更需要补充文稿，趋势科技的好伙伴们：谢旭东(Abel)， 汪琼(Joan)，李晶（Jerry），剑锋，海川等人立刻提笔相助，写出来的文章让我相形见绌，不敢僭越冒用，就直接以他们的名字和文笔刊载，更见趋势人的真性情。感谢所有参与写作的趋势伙伴，希望你们与我一同分享出书的喜悦。

    田溯宁博士的序中鼓励趋势科技成为华人企业全球化的典范，我们会谨记在心，但愿不辜负好友的期望。感谢他担任趋势科技董事的三年当中，切切实实提供我们真知灼见，尤其在中国市场与电信业的走向方面，对我们谆谆教诲、贡献良多。只有真心的朋友才愿意在百忙之中仍然拔刀相助吧！

    当然，还要感谢电子工业出版社的周筠与郑奇。他们在编辑方面的专业意见，让我有了倚靠；他们的耐心与鼓励，让我有了信心；他们周全的营销计划，让我佩服。感谢他们为了这本书的出版多方奔波劳碌。

    明正与我对这本书最大的期望，就是能够分享我们创业与国际经营的种种经验，尤其是失败的经验。许多人惊讶我写了那么多痛苦挣扎的失败，比较起来荣耀的时刻反而着墨不多。这正是我们的初衷。最宝贵、最难忘的永远都是学习的过程与付出的代价。至于一切偶然的成果，不过是过眼烟云。今日的成就不保证明日的成功。看看多少高科技企业楼起又楼塌，我们怎敢自满？怎能不战战战兢兢 ！只愿与天下有缘的读者分享一段人生的经历，书中神会，交个朋友吧！

2005年4月于台北

    大丈夫当如此

    我的第一份工作是在纽约一家市场数据库软件公司担任程序设计师，那时刚从美国宾州里海大学拿到硕士，没有任何工作经验，英语也不怎么灵光，整天关在办公室内与电脑为伍，虽然很喜欢软件工程中所包含的创新，但是也很向往办公室外的业务挑战。有次跟随公司的创办人，同时也是总经理鲍伯• 布朗（Bob Brown）去芝加哥开会，向桂格（Quker Oaks）公司市场部解说我的促销程序的使用方式，住在一流的大饭店中，只见穿西装打领带，手提黑色皮箱公文包的商务人士进进出出，言谈之间充满自信，说的都是预算、计划、策略、国际会议的事，我不觉心生“大丈夫当如此”的想望。

    从小我就想创业，大概是因为家里开设保龄球馆、建造教堂等影响，父亲从来不是上班族，母亲则是出点子开创新业的高手，我自小在这样的环境中长大，似乎觉得创业是天经地义的事。那次在芝加哥出差，让我眼界大开，想创业的心愿未改，只是因为羡慕那些人周游世界各地的经历，也被商务运作中的种种深奥所吸引，因此立志要学习市场营销，要做国际经营的生意，而我热爱软件创新，也只有这方面的专长，当然只能从软件中寻求创业的机会。

    十年后，因缘际会，我与太太怡蓁，以及聪明绝顶的怡桦共同创立了趋势科技，似乎当真实现了当年的愿望：软件创新与国际经营。

    疗伤、救赎之路

    1998年趋势在日本上市，我的父亲已经严重中风，但是他特地从洛杉矶飞到东京与台北参加我们的上市庆典，穿着西装打着领带，两位姐姐玉君与珀君也特地穿上长礼服左右相伴，父亲开心得合不拢嘴。当时母亲也轻微中风，因为体力不济不敢长途飞行，事后她听姐姐们的叙述，看照片与录像带，感动得泪流不止。曾经生活在日本殖民阴影之下的父亲与母亲，怎么也想不到从小反抗性强、不听长辈的话、不爱读书做功课、不被看好、不被引以为荣的小儿子，竟然创下一个在日本上市的公司，被日本人称为社长，经常用英文向日本人训话演讲，他们觉得不可思议、出人头地，终于可以这个儿子为荣。

    我突然醒悟，原来心底深处，我一直希望赢得父母的器重与信任，一直想向他们证明我的能力，证明我不是失败者，我有一种破釜沉舟的决心，我要自立自强，闯出一片天地，是这种决心激励着我。原来弗洛伊德的理论是有根据的，我的发愤图强竟来自于儿时不被父母肯定的创伤。
父亲于2001年冬天突然去逝，当我在葬礼上对着各国的亲朋好友致词，第一次哽咽不成声，“父亲！你可以安眠，我不再怨恨你打骂我直到高中，趋势科技圆了我的梦，最重要的是，我终于能够让你以我为荣！”父子间多年的心结也让趋势化解。

    原来我创业的最原始动机，没有什么崇高伟大的理想，只不过是我的心理疗伤、救赎之路，是帮助我走向成熟的过程。外界的声誉肯定或诽谤不屑，我都不在乎，我不过是要赢得父母的肯定。

    真正做自己

    自从公司上市，我已完成了这个深埋心里的愿望，母亲如今在洛杉矶最高兴的就是看到我的消息上报，甚至上电视，有时为了取悦老人家，我才接受日本媒体的采访。

    解开这个心结之后，我变得舒坦、从容，接受自己，对自己感到满意，对外界感到契合，终于能够真正做自己，发挥自己最好的一部分，“Be the best part of myself ”，这是我创业的最大收获！

    车上的CD正唱着我最爱听的阿姆（Eminem）的说唱乐“自我陶醉”（Lose Yourself）；他唱着：“If you had one shot，one opportunity......you better never let it go.  You only get one shot，do not miss your chance to blow.  This opportunity comes once in a lifetime yo.”（如果你有一颗子弹，一次机会，可别放手。就这么一次机会，别搞糟了，一生只有一次，嘿！）我心里却又想起另一首我与怡蓁最爱的爵士歌“世界真美好”（What a wonderful world）。

    过简单的生活，做真实的自己，世界真美好！

2004年11月于台北

    张明正是谁

    1998年6月29日出刊的美国《商业周刊》（Business Week）以50位“亚洲之星”为封面，选出包括中、日、韩、印、新、马等各国政治人物、职业经理人、创业家、财经人士及意见领袖，认为他们是在当前亚洲混乱的经济局势中，依然奋力向前，可望带领亚洲走出黑暗时期，重整大局的人士。

    其中张明正的名字竟赫然与李远哲、张忠谋、施崇棠等并列，成为入选人中仅有的六位台湾亚洲之星，并且名列创业家的第一章，照片与介绍文字占去整整两页。许多人十分纳闷，张明正是谁？他凭什么入选？他做过什么事？那一阵子，许多媒体纷纷来打听，安排采访。

    很令人失望的，张明正没有显赫的家世，也没有傲人的学历。年纪比微软的比尔•盖兹大一岁，比起雅虎的杨致远简直是LKK，在电脑软件界也算不上青年才俊。他最爱穿能够顺便展示公司名字的运动衫，应媒体要求拍照时一定要与自家产品合照。他不穿优雅的名牌西装，不戴贵重的手表，不抽有派头的烟斗，甚至从来不吸烟。一口标准的国语，经常引经据典、出口成章，可惜大多颠三倒四，比如“狗头喷血”、“丈二头脑摸不着和尚”……不胜枚举。

    CNBC及CNN的记者来采访他时，发现他的英语虽然流利，却自成一格，十分国际化。日本《经济新闻》、《读卖新闻》的编辑与他对谈时，才惊觉他是第一位不会说日文的日本株式会社社长。

    1999年6月7日，张明正再度名列亚洲之星，受邀前往香港接受颁奖并发表蝉联两年的感想。我揶揄他：“我看PC-cillin比你还出名，它才应该是亚洲之星呢!”当初明明嫁的是说要带我浪迹天涯的乡下孩子，没想到枕边人竟然变成亚洲的星星，我有一点不习惯。

    两个儿子虽然不怎么明白爸爸为什么又上英文报刊，但都很兴奋地向同学炫耀。他们也不怎么了解爸爸的故事，只知道经常在空中飞、去过天涯海角的父亲，其实来自台湾蛮乡下的小地方，他们最羡慕爸爸小时候家里开保龄球馆，里面还摆了好几台电动玩具。

    乡下孩子

    1996年，我们一家四口在美国创业五年、日本奋斗四年之后，终于又回到熟悉的台北定居。我们决定带儿子们去拜访明正的故乡——屏东市。

    “这么小的保龄球馆呀？”看到已经转让给别人经营的保龄球馆，两个儿子有点失望，他们还以为是像美国保龄球馆一样的规模呢！“这还是经过改装扩建的，爸爸当年在这里帮忙捡瓶子，连电动球道也没有!”

    张明正出生、成长于屏东乡下，父母经营着当时屏东市唯一的一家保龄球馆，经济情况并不宽裕。为了帮助家庭生意，同时赚取自己的零花钱，身为独子的明正，假日经常呼朋引伴去保龄球馆帮忙捡瓶子。60年代的保龄球馆还没有自动化设备，客人每打一球，捡瓶小弟就从球道夹层的小空间上跳下来，把打倒的瓶子扫掉或重新排好，身手不够利落的话，还会被接连而来的第二球打个正着。好心的明正经常帮球客把没打倒的瓶子顺势扫掉，皆大欢喜。

    明正从小就不是个听话的孩子，常常为了捉鱼而逃课。跟他长得十分像的大姐说：“他一身脏兮兮地回到家，爸爸早就准备好棍棒伺候，妈妈也气得不准他吃饭，不过我早就先帮他藏好包子了。”听姑姑这样一说，在两个儿子面前他威严尽失，只能当儿子的玩伴，没办法当严父了。我很庆幸，我们的两个儿子可比明正小时候乖多了。

    与明正从小一起长大，后来也曾一起创业的好友林显宗说：“谁也想不到，明正会变成现在这样。当年一群朋友里他最矮小，瘦巴巴的，最常挨老师鞭子，还被小学五年级老师取了个绰号‘三字涂连作伙，涂涂涂’，因为他的成绩真的是一塌糊涂!”明正后来高中读了四年，大学联考参加了两届，可为“涂涂涂”的注脚。

    虽然成绩烂、常挨打，明正倒是结交了一票同学好朋友，曾经一起创业，至今时有来往，被我称为“屏东帮”。他非常怀念在乡下的童年时光，“那段有所欠缺、不足的日子，让我后来十分容易满足，”他曾对我表示忧虑，“儿子们什么都不缺，这样的童年未必是福气。”
他跟我吵架时最常用的开场白就是：“你从小太好命!”每当他说这句话，我就知道完蛋了，为了弥补我“不幸太幸福”的童年，他大概又要给我苦头吃了!比方说去露营什么的。有一次他为了让儿子体验穷人的生活，特地带他们去南投集露宿街头，身上只带几百块钱台币。回家后，儿子们果然都很知足地躲在家里吹冷气。

    1999年，奥斯卡非常好的男主角奖颁发给意大利《美丽人生》的主演罗贝多贝里尼，他忘形地跳上舞台，大声说：“感谢我的父母赐给我贫穷!”明正非常欣赏那部电影中以幽默对待苦难的精神，听了男主角的得奖感言更是心有戚戚焉。他一直相信贫穷、不足反而会让人生更丰富，直到今天，我们的物质生活始终很简单，除了一切电脑设备之外。

    居安思危

    在美国的时候，我们住在离纽约市区一个小时车程的林肯得尔镇（Lincolndale），明正在离家45分钟车程的白原市（White Plains）一家规模很小的创业公司SPAR担任软件工程师。这家公司专门运用数据库程序收集客户行销资料，再分析趋势与结果，提供给客户，作为行销上的参考。

    明正每天清晨六点就开着随时会“当车”的水星老爷车，经由弯弯曲曲的梭米尔公园道（Sawmill Park Way） 去上班，不到深夜不归。我在寂静的小木屋中摇着刚出生的儿子入睡，苦苦等候他平安回家。

    其间，我一边在纽约的Pace University继续修电脑课程，一边也在明正的公司打工。明正已经升为组长，我就在他的组里帮忙设计客户数据库，计算为每个客户分析行销效果所费的工时，作为向客户收费的依据。我还记得当时是用一种叫做Fortune的语言写的，如今趋势的员工大概很难相信，明正与我真的写过程序吧!尤其他们经常见到明正在实机展示自家产品时手忙脚乱，我更是经常碰到电脑的小毛病就束手无策，谁会相信我们也曾在程序领域浸淫过呢。

    夫妻一起上班，同进同出，合力捉弄同事，愚弄老板，日子其实渐入佳境，明正却在任职一年半后提出辞呈。毕业之初，软件工程师既热门又稀有，其实明正获得好几个工作机会，所以选择这家小公司，是为了得到与创业型老板共事的机会，可以学得多，看得广。明正很早就有创业的念头，他并不打算就此安居乐业。

    他想要学习其他新的领域，尤其是行销业务。但是在美国，黄面孔、英文又蹩脚的人，实在很难得到这种历练的机会。当时SPAR业务蒸蒸日上，明正又是唯一懂得关系型数据库的工程师，老板相当倚重，不肯放人；明正重情义，也不愿在将士用命时骤然离去，于是想出两全其美的方法，与老板商谈。

    明正回到里海大学攻读博士学位，半工半读，仍替SPAR效命写程序，同时就近负责当时SPAR最大的客户——赫喜（Hershy）巧克力公司（也在宾州，离大学两小时车程）的一切业务。就这样，明正得以渐进的方式另谋出路，同时又得到经济上的保障；而SPAR则得以保住他的技术能力，又有专人就近照顾大客户，也是双赢的局面。我常常跟趋势的员工开玩笑说：“记住哦!一日老板，终生老板。”直到今天我们仍与SPAR的老板布朗夫妇保持相当美好的友谊。

    1980年9月，明正在里海大学攻读电脑博士，我带着八个月大的大儿子，也加入里海的电脑硕士课程，与他共同在电脑实验室中钻进钻出，等候一叠叠的电脑卡由实验室助理输入庞大的电脑后，跑出一长串的程序。

    充实忙碌地过了一年，明正又兴“创业不如归去”的念头。他虽然喜爱学术研究，自闯一番事业的梦想却总是蠢蠢欲动。“我们回台湾去创业吧!”他三番五次找我商量，我最讨厌学业半途而废，三番五次安抚拖延：“总得让我也拿个电脑硕士的学位吧!再不然也得当个博士夫人啊!”
有一天，他兴冲冲地拿着《纽约时报》征人广告指给我看：“惠普科技（Hewlett Packard）在美国招募拥有电脑背景的业务工程师回台湾就职呢!这正是我想要的呀!”看着他兴奋之情溢于言表，我忽然想开了：“读完硕士或博士又如何？有梦就去追求吧!创业既是他决心要追求的梦想，不如早日回去圆梦。”

    想要创就一番事业，必得回到自己的土壤去生根。明正一向居安思危，他很怕在美国一旦生活安定之后，就会被房贷、健康保险及如何节税三件事所困，雄心壮志逐渐消磨殆尽。于是明正满怀壮志地前往加州，应征台湾惠普科技的业务工程师。他一直深信要创业，一定要从业务做起，了解客户，了解市场需求，才有机会把握并创造商机。而惠普公司一向以训练制度完善著称，入宝山一定不会空手归。

    我们决定搬回台北时，在美国的亲友都觉得不可思议，为什么放弃两人的学位，放弃程序设计师在美国的大好前途，放弃三万美金年薪，巴巴的飞回台湾领60万台币的年薪，当个小业务员呢？

    创业不归路

    当时明正负责的是HP3000电脑系统的业务工作。明正在台湾惠普上班的那一年半，是我们生活最安定、最没有压力的一段日子。我们就住在公司附近、民生东路上一家统一超市的楼上。在附近第一信托上班的屏东帮好友林显宗，当时尚未结婚，就与我们同住；另一对屏东帮好友黄培城夫妇在台湾IBM任职，也住在民生社区。一班好友恰好都在美商公司做事，意气风发，每个人对未来都充满梦想与自信。明正在惠普科技广结人缘，我也在他内举不避亲之下，成了惠普行销部的特约编辑，帮忙翻译手册、广告，采访客户撰写“成功案例”，同时也编辑惠普的季刊。那是我接触高科技行销的发端，我得感谢当时惠普的行销经理刘家骏带我入门呢!

    明正的血液中一定含有大量的“变动因子”。每当日子开始安逸，他心中就开始不安。“在外商吃头路绝非长久之计，”他常常跟同在外商公司任职的朋友商议：“我们巴巴地跑回台湾，却又帮外商把我们的钱赚到海外，似乎有点不值得吧？”

    明正认为台湾有太多的一流人才投身外商公司，好处是组织制度完善、目标设定具体而且赏罚分明，短期内就会被训练得很专业，也能够学到管理的基本原则。可惜的是，策略的制定过程都在外国总部，本地公司只以达到本地销售目标为重，因此无法获得国际行销的历练，也无缘参与策略规划，只能依既定成命去执行实施。时日一久，难免磨掉最宝贵的创意爆发力，以及创业必要的野蛮精神。这也是明正戒之、慎之，决心早一步脱离外商工作环境的原因之一。

    他开始不断试探各种创业的可能性，甚至连去阿拉伯卖电脑都商议过。不过他有家累，没资金，父母也无力支援，不能冒一步踩空的大风险。最后决定接受一家本土迷你型电脑经销商的聘请，去担任总经理，带领20多名员工。这家公司代理美国阿尔法系统公司（Alpha Micro System）的电脑，成立三年，在台湾已有一些客户。明正研究过，这一型电脑的功能不错，同时它在美国的总公司业务也蒸蒸日上，主要是他们的电脑里安装了一套相当好用的关系型数据库系统“Alpha Base”，曾设计过数据库系统的明正相当看好这套软件，觉得大有可为。

    他要求我与他并肩作战，负责行销策划。我流着泪把自己全天候照顾了两年半的儿子托付给保姆，开始夫妻同事的职场生涯。没想到我们竟一脚踏入灾难之中。这家公司所代理的产品好，软件好，可惜其他一切都不好。

    创业速成班

    当时，那家电脑公司股东成份复杂，有的出身纺织界，有的出身娱乐界，对高科技完全外行，但又处处干涉。明正上任之前，他们与一家霸道的所谓市调公司签署一份不平等合约，对电脑的功能与服务可以说是予取予求。前一任总经理也许就是因此而带了一票工程师集体离职，未曾打听清楚的明正就这样成了代罪羔羊。

    当时明正年仅28岁，背负着总经理的空名，除了每天为业绩亲自上阵之外，还不时得上法庭为那条不平等合约打官司。股东们自己赔钱不甘心，又诱骗明正的父亲投资，同时扣减明正薪水，就是作为分期付款缴纳投资额，所以总经理的薪资其实跟小业务员差不多。

    公司位于大龙峒也让我们体验了另一种社会层面。每两三个月会就有一位新面孔的管区警员来公司拜访，查营业登记、股东登记，无所不查，久久不走，我们也不明用意，一切配合任他查。直到见多识广、迪化街布行出身的董事长回来，把客人请进董事长室，没两分钟就宾主尽欢地走出来，只听董事长一边送客一边说：“我们总经理年轻不懂礼数，不懂行规，您多担待，多担待!”。还有一次，突然走进一位口嚼槟榔、身穿黑西装的兄弟，直闯明正办公室就说：“我们马沙要跑路，需要一点路费。”“啊!马沙是谁？”我们大惊失色。如此一月数次，不堪其扰，对面卖油条的小贩看在眼里，好心为我们指点明路：“何不去找卖水果的他大哥帮忙摆平？”一山又比一山高，哪里摆得平？最后终于搬到复兴北路168号，期待从此一路发。

    在那家公司煎熬了两年，虽时有不能成眠的困苦，但种种忧患通通经历过，包括应付黑白两道、客户恶意倒账、员工集体跳槽、股东外行干预，甚至为了达成业绩以保有经销权，拼命吃货导至过期存货堆积如山，种种难得碰上的考验都经历过了，倒也不失为“创业速成班”。
这些好笑又好气的经验，让我们经一事，长一智，加速了自行创业的脚步。

    《天下》编辑

    吃够了股东理念不合的苦头之后，明正与从小一起长大的朋友共同创立了华夏资讯。这些股东都是学电脑或经管出身，年纪跟我们一样将近而立，财力跟我们一样薄弱，股份大家平分，人多好壮胆，有事好商量，好朋友同进同出，日子过得扎实而热闹。

    当时华夏资讯的办公室，就设在我们丽水街住家的地下室。明正每次创业都从这里起家，包括趋势科技在内，我们都戏称这儿是创业的龙潭虎穴，风水一级棒。从小，这就是我娘家的居处，充满了我少女时期温馨的回忆。明正向来鼓吹做事要“钱多事少离家近”，前两项是可望不可及，至少最后一项是近到不能再近，每天上班的交通工具就是日立电梯。

    华夏资讯逐渐成长，招揽了不少软件好手，包括后来加入趋势的创始功臣梁永昌、谢光雄，及后来成为永昌妻子的李金娥。公司表面上似乎一帆风顺，其实经常捉襟见肘，这只有股东们知道。

    “这个月我们又没薪水可领了。”明正强作轻松地跟我说。这已经是连续第三个月，股东们为了职员的薪水不打折扣而自行断炊。

    “也许我该去找一份稳定的薪水吧？”我小心地提出建议。虽然我努力从事翻译补贴家用，稿费却总是微不足道，几次想去谋职，明正却仍希望夫妻并肩作战。

    “那就找一份你真正喜欢的工作。”这次他松了口。

    “出版业啰!”台大中文系毕业的我一心向往文化事业。

    “除非是《天下》杂志，不然你哪儿也别去。”明正竟然开出这样的条件。当时《天下》杂志刚创刊两年，声誉如日中天，据说是出版界最难考进去的杂志，非新闻系出身的我有希望吗？

    不知道明正是对我太有信心，还是故意刁难，想让我知难而退？

    我不抱希望地寄出不怎么耀眼的履历表，又惊又喜地前往接受笔试，终于见到高希均教授、殷允芃总编辑与王力行副总编辑，他们三人一起对我面试。从未有求职经验的我心寒意怯，只得牢记明正的安慰：“考不上大不了回家吃老米饭，平常心应试就好。”

    “你必须跟我们签两年的合约，期间不可兼职，你愿意吗？”当殷总编辑这样问我时，我简直喜出望外：“那岂不是有两年的工作保障？”他们三人都笑了。

    走出当时《天下》杂志所在的台塑大楼，我满心欢喜，却见明正带着四岁的儿子迎面跑来。他自己可无法以平常心对待，在大楼外心焦地足足等了一下午呢!

    在《天下》的两年半是我学习最多，进步最快，也最轻松愉快的一段日子。在那儿，我接触到第一手的国外经营管理新书，时常一边翻译、一边咀嚼，回到家再与明正分享。

    我很怀念在《天下》工作的两年半，那是我职业生涯中唯一不当“老板娘”的一段日子，明正也时常抽空去参加天下的研讨会、演讲……更是《天下》丛书长期的忠实读者，很多经营管理的知识都从读书中得来。

    正当我尽情享受着编译丛书的乐趣时，明正却在水深火热之中。

    不断电系统

    原来，不安分的他又看上了硬件制造事业。

    创业第二年，华夏资讯开始拥有一些固定客户，也创造了利润。但个性乐观，创业却常怀忧患意识的明正看到软件中文化的成长瓶颈，一是软件盗版猖獗，投资无法获得保障，二是中文市场的局限，台湾的内需市场太小，成长空间有限，而大陆的资讯市场才刚萌芽，一片混沌，盗版更加猖狂。

    明正开始深思，什么样的产品能够不受语言限制行销国际？立足台湾的竞争优势何在？经过一再探询印证，他认为台湾的利基是制造业，而当时台湾所拥有的独特技术则是数字（digital）、模拟（analogy）混合的电子仪器，电脑终端机即为一例。

他发现“不断电系统”（Uninterriptible Power Supply,UPS）不但符合以上条件，市场需求也在增加之中，而制造厂商全世界寥寥无几，也没有大厂独占的局面。不断电系统的硬件如果能配合控制软件，就可以做到预警、循序断电等管理功能，华夏资讯拥有软件设计能力，也许可以用软件创造出附加价值，增添产品竞争力。

    至于不断电系统的硬件制造嘛，虽然完全没经验，不过询问经验丰富的电机制造业工程师，一致认为只要有好的蓄电装置，其他并不复杂。何况华夏的股东林显荣本来就有管理制造工厂的经验，应该不成问题。

    日后才恍然大悟，一千多个零件的备料、库存与组装是多么复杂可怕。尤其制造硬件与华夏原来的软件中文化根本南辕北辙，商业模式完全不同，非但无法触类旁通、相得益彰，反而让经营者一心二用，耽误了好不容易建立的软件生意。

    华夏资讯兴冲冲地投入这个新产品的开发，明正带着沉甸甸的样品开始周游列国参展、推广。由于软件设计的成功，实机展示时很出风头，让华夏的不断电系统获得许多国外厂商的青睐，愿意代理行销。

    订单来了，信用状也收到了，但是稳定的产品却迟迟无法生产出来。乐观而深信统计学的明正，算了一下断电的几率，根据美国资料，断电超过五分钟的情况，每个月很少超过三次，日本与欧洲方面的断电几率更小，所以，即使保障不断电的系统品质不稳，穿帮的机会大概也不大吧！哪知人算不如天算，客户用了华夏的不断电产品，却经常无缘无故断电，导致电脑三不五时自动重新开机。往往是电力系统没有断电，咱们的不断电系统倒先断了电。

    明正作为第一线的业务前锋，时常得亲身去解决退货赔偿的问题，搞得焦头烂额，颜面尽失。从此，他发誓再也不碰硬件制造业！而且再也不卖行李箱里放不下的产品了!

    明正曾带着10公斤重的不断电系统去德国汉诺威参展，由于产品内含电池，航空公司规定不得托运，经济舱的行李箱空间又不够大，只好一路抱着这个十公斤重的宝贝。为了省钱又住在距离展场五公里以上的民宿。他背着笨重的样品，在冰天雪地中行进，一不小心闪了腰，至今仍会隐隐作痛，似乎在提醒他：“专心做软件，别碰硬件吧!”

    虽然制造方面一塌糊涂，华夏的海外行销却做得有声有色。业界的龙头永大电机则刚刚相反。他们的工厂设备完善，产能十足，订单却填不满空置的生产线。“把华夏资讯卖了吧!”

    筋疲力尽的股东们似乎看到一线生机。

    卖身契

    几番交涉谈判，终于委身永大电机。

    华夏的摇钱树都在软件部分，不断电系统则是赔钱货。但是永大电机的许作钿先生醉翁之意不在酒，他最想买的是华夏资讯的海外行销能力，软件虽然赚钱，他可一点也不看在眼里。当时华夏股东都没有任何购并方面的商业经验，软件的价值也没有认定标准，因此华夏虽然还算赚钱，又拥有许多软件版权，仍然以最传统的硬件制造业购并标准成交，也就是净值（股东权益、或称book value）的三倍，一千两百万台币成交，附带条件是华夏股东都需至少留任两年，而明正必须迁居美国，为永大电机拓展不断电系统的北美业务。

    华夏资讯虽然没有在我们手中永续经营，但是这次的创业经验至少可说是全身而退。从此明正带着合约手铐负笈北美，所幸这回推销的是不会断电的系统了。我万分不舍地辞去《天下》杂志的工作，带着刚满六个月的小儿子与已经七岁的大儿子，再次国际大搬家，回到陌生又熟悉的美国社会。

    掌握命运

    卖出华夏资讯之后，明正恢复雇员的身份，心情比较轻松，但是工作更形忙碌。北美的业务范围这么大，开拓业绩的重责大任一肩挑，经常离家出差。美东、加拿大、欧洲、台北来回跑几趟，一年已有大半时间不在家。就从那时起，我们夫妻聚少离多，我照顾孩子忙，他奔波事业忙，分工合作倒也相安无事。常有人问我：长期这样如何维系夫妻感情？我半开玩笑说：“天长地久就不必在乎朝朝暮暮，聚少离多才可以相看两不厌。”当然，这是无奈之下妥协出来的哲学，如果问我们创业路上有何遗憾，那无疑是家庭团聚共享天伦的时间太少了。

　　即使在这样忙碌的生活中，明正仍然念念不忘创业的美梦。“你为什么非要创业不可呢？朝九晚五的安定生活有什么不好？”我有点想念他在台湾惠普上班，我在家写稿带孩子的日子，无忧无虑，生活上也不觉得有所欠缺。

    “追求安定是很多人的愿望，我也想啊!但是，如果现在就很安定，到了晚年反而不见得能得其所哉。我不愿意将来回顾时，后悔年轻时候不曾尽可能发挥。”

    明正的书房里挂着一幅美国职业篮球明星乔丹（Michael Jordan）的海报，乔丹平举双手，仿佛可以无限延伸，明正欣赏他专业的精神：“要玩就要玩得专精、尽兴。这世界有人擅长打球、有人深谙钓鱼，我也许刚好就是会做生意。天生我才必有用，我想要尽量发挥，尝试我的极限。”

    明正总是一再挑选别人没做过的事去尝试，即使别人做过了，他也要再试探有没有不一样的方法可以达到目标。他开车旅行时不喜按图索骥，老是在寻找新的捷径，即使迷路也会庆幸沿途风景不一样，而我从小最怕的就是迷路，读中文系时，最心仪的是老庄哲学，希望清淡无为过一生，明正却要“天生我才、尽情发挥”。生活哲学不同，夫妻之间虽不免时有争执，却也逐渐互相影响。

    两年前，我最亲爱的二姨，作家岭月女士于刚满六十的英年罹患癌症去世。我与怡桦去医院看望她时，她已知不久人世，不愿接受任何治疗，我们等于是去告别，忍不住泪水奔流，坚强的二姨反而安慰我们：“不必为我难过，我没有遗憾。我不是天才，但是上天赐给我的一点才能，我都尽心尽力地善用了，我走得很安心。”

    二姨的临别赠言有如暮鼓晨钟，我恍然警觉：“我是否活得尽心尽力？”原来当人面对死亡时反省自己的一生，是否人尽其才会是走得安心与否的考量之一!那一刻，我衷心感激明正不断赋予我“不可能的任务”，让我挑战自己的极限，发挥仅有的一点能力，未曾无所事事过一生。

    至于他自己，总是很清楚地知道自己要什么。他曾对我说，创业的最大原动力，就在于想要掌控自己的命运，不愿受制于人。而创业之后，在很多关键时刻，他也以此自励。比如坚持自力开发具有原创性的核心技术，不做老二（me too）产品；放弃每年坐收专利费的净利，坚持自创品牌；网罗海外经销商成为趋势分公司……都来自于同样的“掌握命运”思考原动力。

    也难怪当了两年永大电机的职员，推销了无数已经稳定的不断电系统，明正又想念起老情人“软件创业”了。

    创立趋势科技

    “你记得那个软件保护锁吗？”明正念念不忘当年为了保护华夏资讯的知识产权，偶尔发展出来的副产品T-Lock，那是一个把软件与硬件锁在一起，保护软件免于被盗拷的外围装置，必须把硬件插在打印机接口上，软件才能开始运作。

    “叫我如何能忘记？你把所有储蓄都拿去为它赎身。”我不是没有埋怨的，卖了华夏资讯，好不容易有了三四百万台币的收入，明正却拿去与屏东帮朋友投资开办了一家叫做“映之旅”的MTV，半年内全部赔光，最后又把仅剩的40万还给永大电机，买回T-Lock的专利权，这就是为什么我们赴美时，落得口袋里只有两千美元养家糊口。

    “你别小看它，那可是我东山再起的秘密武器。”

    原来明正收集了美国从事软件防盗拷业务的公司资料，发现其中最具规模的一家就在洛杉矶橘郡，叫作彩虹科技（Rainbow Technologies），它所生产的保护锁电源设计上有瑕疵，时常干扰了软件的正常运作，但是它仍然算是这个行业的翘楚。

    “我可以去争取为他们改进固件（firm ware）的设计，再以优惠价格在台湾生产制造。”

    “你要从事代工的事业？”明正一向轻视没有创新技术的代工事业，我故意打击他。

    “不!”明正有点生气，自从老二出生、搬到加州之后，我对家庭经济十分没有安全感，当他提到创业，我不再兴冲冲地附和，却有意无意地泼冷水。

    “这叫ODM，由我们设计兼制造，他们负责行销。”明正表白心志。

    多年夫妻，我也知道明正决心要做的事是没有人拦得住的，再泼冷水恐怕要兵戎相见了。于是我们开始积极与彩虹科技接洽，同时在台湾寻找固件工程师，更进一步改良T-Lock原先的设计。幸运地，彩虹科技的创办人兼总经理华特（Walter Straub）十分欣赏我们的新设计，也觉得交由台湾生产是个好主意。

    我们争取到第一笔大生意，兴奋莫名，夫妻两人就去南湾的日本料理店大快朵颐。我们都嗜好生鱼片，每当有值得庆贺的事就“残残猪肝切一块”地去大吃一顿、小酌一番。这个夫妻间的传统至今未改，再大的生意成交、再美的梦想成真，还是吃生鱼片、饮清酒庆祝，只是如今“切猪肝”比较不心疼了。

    “嗨！Jenny，我们要付款了，麻烦你把账单寄过来。”彩虹科技英俊的爱尔兰籍财务经理打电话给我。第一批T-Lock已经交货，显然对方十分满意，才会自投罗网要付款。直到这时，我们才想到必须去登记一个公司以便收款，否则岂不是白做工吗？

    1988年11月5日，明正生日那一天，我们在加州注册的Trend Micro Incorporated正式成立，资本额5000美金。创造趋势就从这里开始!明正是老板，我是唯一的员工。你若问明正为什么要和太太一起创业，他一定会告诉你：“太太是廉价劳工啊!”千真万确，不只廉价，根本免费!我一直到趋势创业两年之后才正式开始支领薪水。

    隔年春天，我们说服我的妹妹陈怡桦跟着在台湾创办“趋势科技股份有限公司”。怡桦是政大哲学系、美国达拉斯大学国际商管与资讯管理双科硕士，刚刚返台在《联合报》轻轻松松地当编译。姊姊在水深火热地创业，妹妹岂可见死不救？于是怡桦自此也就加入趋势廉价劳工的行列，所幸少领的薪资都算是认股，才不至于太吃亏。

    台湾趋势的公司名称是依Trend的意思翻译过来。当初为公司命名时，我想既然是高科技公司，就要永远跟得上时代潮流，于是选取易记易懂的Trend为名，加上Micro则是赶时髦，著名的微软（Microsoft）、Sun Micro等等，不都加个Micro吗？我很得意名字取得不错，虽然没有去算过笔画，但似乎相当吉利。全世界的趋势员工（我们称为趋势人或“Trender”）也都喜爱这个永不落伍的名字。

    没有厕所的办公室

    公司正式开张，总得有个地址，向明正妈妈借住的老房子即将面临拆除的命运，终非长久之计。

    于是再借用妈妈刚盖好的一栋公寓的车库一角，在楼梯转角处的三角空间，隔出一个约六坪大的房间充当办公室，两人去最便宜的量贩店廉价俱乐部（Price club）买了需自己组装的办公桌椅、档案柜、传真机及电话，就这样开始上班。

    办公室除了这些必要的家具之外，连厕所也没有。有一次，彩虹科技的华特先生突然打电话来，说他就在托伦斯市，想顺道拜访我们。明正赶紧约他去附近的麦当劳见面——嗯，我们上班尿急时也都往这儿跑。明正跟大客户在麦当劳东拉西扯了半天，没厕所的趋势办公室才免于出乖露丑。

    怡桦在台北丽水街——我们一家过去三年住的地方——创办台湾趋势科技。我的梳妆台拿掉镜子变成办公桌，床头柜变成书架，明正最常逗留的落地窗旁一角就布置成怡桦的办公处，虽然不豪华，可比洛杉矶的办公室像样多了，而且还有两间厕所，真是幸福!

    怡桦一家就住在顶楼加盖的违章建筑，上班比当年明正在华夏资讯时还要近，连电梯都免搭了。明正在华夏资讯的得力助手李金娥第一个报到，并且就住在我们以前的寝室，二十四小时随传随到；以前在华夏最年轻的工程师谢光雄随后报到，他跟明正说：“反正我跟定你了，你叫我做什么我都做。”另一位工程师梁永昌是当时华夏资讯软件部的台柱，明正要他稍安勿躁，半年之后再加入。个性很酷的永昌其实有情有义，他自大同理工学院毕业后加入华夏，转战趋势，至今仍是趋势在硅谷的研发先锋。他常说：“我这一生没换过老板，从头至今都是跟着Steve。”

    刚创立的小公司很难招揽人才，人缘好的金娥于是把她在斗六的好朋友赖姿瑜请来当会计，细心又专业的姿瑜如今是趋势的财务经理；另外一位斗六美女吴季虹也来帮忙业务，如今她在人事部，与我合作策划种种活动最有默契；行政部门的朱幼雅也是早期加入，至今仍在趋势效命；大美女林金瑛负责海外业务，不知道风靡了多少国际经销商，现在她已经是两个孩子的妈妈，仍然欲罢不能地负责海外事业部门的业务联络。
怡桦刚满29，带着一群毛头小伙子、漂亮妹妹创业，虽然活力充沛，不免遇事慌乱，怡桦先生的姐姐姜华年看不过去，毅然了断自己与友人投资的电脑键盘制造厂，加入趋势当行政、人事的大姐头，压住阵脚，如今她是趋势全球人事部协理，民意基础雄厚。

    我的妹婿姜丰年雄才大略，初时在投资部门任职，后来又与友人创办公关公司，直到趋势成立两年多之后，才终于首肯加入。一年后，怡桦转而专心研发产品，丰年升任总经理负责行销业务，凭借他的领导魅力以及无人能出其右的公关特长，打响趋势科技在台湾的名声，将趋势发展为市场占有率第一名的防毒软件公司，如今他是趋势科技的副董事长。

    台湾趋势快速成长，同时我们在美国打头阵，千辛万苦地开创新局、奋战不懈地与对手纠缠。虽然终于搬到有厕所的办公室，也有八九位同事共同奋斗，但是依然是筚路蓝缕，前途多舛。偶尔回到台湾趋势，感觉好像回到大后方，充充电，休息一下，恢复点信心，再继续披盔甲上前线作战。现在我与怡桦姐妹易地而处，该她到北美前线冲刺，而我经营台湾大后方了。曾有报章杂志形容我们是“苦情姐妹花”，为创业四处奔波不得休息，我们的母亲看了心疼不已。明正与丰年却不以为然：“她们俩姐妹心连心，一起工作，一起对付老公，哪有苦情？”

    姐妹情深的真实故事很多，但是没有多少姐妹能够像我们这样，两对夫妻水乳交融、甘苦与共地创业；人生路上互相扶持，彼此激励，发挥意想不到的潜能与相乘效果。我一直心怀感恩，明正也常说：“能与怡桦和丰年共事是我一生的荣幸!”

    出卖技术

    自从采用了趋势科技改良过的保护锁之后，彩虹科技的业务蒸蒸日上，加上交由台湾制造，成本降低，利润增加。原本属于利基产品的保护锁，竟然逐渐在高价位软件中普及。彩虹科技在美国股市上市了，趋势科技也随着快速成长。

    明正看到当时Macintosh的工业设计软件发展不易，售价很高，最需要保护锁的保障，但是由于苹果电脑（Apple）的规格特殊，一直没有解决方案，他决心创新技术，发展专为苹果电脑而设计的保护锁。

    当时台湾仿造苹果二号电脑（Appole II）的技术一流，一定可以解决保护锁需要的供电问题。至于软件的设计，则必须借重真正懂得苹果软件内幕的高手。皇天不负苦心人，一再寻访、协调再沟通，终于联合台湾的硬件工程师与美国的软件设计师，发展出近乎完美的苹果专用软件保护锁MacLock。彩虹科技得此新产品神助，横扫市场，股票价格直线上升。直到今天，都还在沿用我们当年的发明设计。当然，软件保护锁的业务，在先进国家用户重视知识产权之后，已经逐渐式微了。

    1989年，明正为永大电机的不断电系统在美国打下基础，建立了稳定的代工业务之后，手铐合约也已期满，他抱着破釜沉舟的决心，就在年底正式辞去永大的职位，决心专心经营趋势科技，开始积极投入新产品的研发，防毒软件于是雀屏中选。

    同时，彩虹科技的华特先生自从公司上市之后，经营压力越来越大，人也开始越来越精明。他不停地找明正开会：“何不把MacLock的专利权卖给我？”明正的谈判技巧一向高超，最初与彩虹科技签订的合约对趋势十分优惠，每颗MacLock除了支付利润不错的制造成本之外，还都必须支付昂贵的技术佣金，并且只能向趋势进货，不得寻求其他供应商。没想到产品大卖，供不应求，华特开始觉得支付趋势太多技术佣金，生产制造又受制于单一厂商，彩虹的命脉似乎握在趋势的手里，他急于挣脱，才能对股东有交待。

    他坦白告诉我们：“公司上市之后，才发现自己没有技术资产，就等于没有根。”苦苦央求，动之以情，诱之以利。我们算一算，当初发展这项技术不过投入5000美元，一年半来，从生产出货给彩虹，少说也已赚了100万美元。出售这项技术，他开价12.5万美元，又保证以后仍以17.5美元（原来是24美元）向我们再购买5万颗，之后才降为12.5美元。而他所要求的不过是有权找第二家制造厂商进货，一切似乎合情合理。
我与明正商量了很久，因为知道没有其他公司拥有彩虹的行销实力，而我们势单力薄，贸然自创品牌必死无疑，既然华特诚意十足，就接受他的条件吧!就这样把好不容易发展出来的独家技术卖断给了彩虹科技。

    我发挥在《天下》杂志学到的编辑功力，收集汇整所有关于该技术的说明文件、电子结构蓝图及程序源代码，编成一本厚达四百多页的技术手册。生平头一遭用英文编写，又是我根本搞不懂的技术，谬误一定很多，但是彩虹科技的人根本不敢计较，迅速付清了12.5万美元的专利费，干净利落地取走了可贵的产品技术。

    “当初看来，那个决定是对的，彩虹科技也的确没有亏待我们，”明正反省道，“不过出售核心技术的举动有点像败家子卖祖产，断了将来的生路!”我却暗自思量，若非那笔资金，我们能够继续发展出防毒软件吗？世事因果难料啊!

    自从那唯一的一次出售技术之后，我们不曾再重蹈覆辙，相反地，总是誓死捍卫产品专利权，凡有侵犯者，必告不饶。为了维护趋势1996年自创的“空中抓毒”独家防毒技术，怡桦多次不畏强权地上美国专利法庭申告作证，明正也一再宣告不和解的决心，缠讼两年多，对手始终不得运用雷同的概念发展互联网的有效防毒软件。趋势科技也许是台湾第一家控告国外同业侵权的软件公司吧!

    病毒新商机

    出售了MacLock的技术之后，坐收制造所得利润，技术不必再求改善，出货也由台湾工厂直接运交彩虹科技的仓库，日子顿时变得有些余裕，也有些空虚。

    明正在家的时间，除了跟儿子们玩耍，就是如饥似渴地阅读各种杂志。为了吸收新知，也为了收集情报，我们家订阅了至少30种电脑周刊、月刊、季刊，经常堆得满地都是书报杂志。其中有一份叫作《软件成功》（Software Success）的月刊，薄薄的八页新闻信，刊载着全球软件公司的新闻与市调，编辑简陋、印刷粗糙，但是明正视若珍宝，每期从头看到尾，读得津津有味。

    有一天，他指着期刊上国际软件消息栏的一则小新闻，对我说：“你看，竟然有人用这种方式来防止软件盗拷呢!”当时趋势的主要收入来源既然是防止软件盗拷的保护锁，自然对这方面的消息特别敏感。

    我接过来看，原来那则新闻是刊载有一对巴基斯坦兄弟，写了一个很特别的小程序来防止别人任意盗拷他们辛苦发展出来的软件，只要一有人盗拷，这个小程序就现身惩戒，吃掉盗拷者剩余的所有硬盘空间，同时把磁盘的标记名称改为“C-Brain”。

    “这太有意思了，我一定要想办法拿到这个程序!”明正对于新事物总是充满好奇。他通过华夏资讯在中东的代理商帮忙，锲而不舍地追查，千方百计终于得到这个奇特的惩罚盗拷小程序。

    这个程序就是电脑病毒的始祖C-Brain。最初撰写这一程序的巴基斯坦兄弟，其实无意破坏别人的电脑，但是他们运用DOS未公开的资料，使用非常理的程序方法，却为电脑黑客指出撰写程序可能的新作用，那就是“非关运用，只论破坏”。许多心态可议的黑客开始以C-Brain为蓝本，发展出变种Brain，并且一再加强它的破坏性，已经达到会删除文件、甚至破坏硬盘数据的地步。

    明正得到这个程序，如获至宝，立刻拿给当时趋势唯一的工程师谢光雄研究。光雄为了支援保护锁T-Lock的顺利出货，被调来关在我们洛杉矶的老房子里做苦工，已经足足有两个半月了。光雄是DOS组合语言的高手，他得到C-Brain这个程序，照例把它拆解得一清二楚，研究得兴致勃勃。“Steve，这样的程序恐怕还有不少。”光雄说。

    “那就通通收集来研究它们的共通之处。”明正心中已有了盘算。

    从那天起，虽然我坚信电脑很不容易中毒，明正与光雄还是充满兴趣分头去收集病毒程序。

    光雄通过地下BBS站向同好广为征询，拿到的大都是亚洲土产病毒。明正则借着到世界各地参加电脑展的机会，四处询问搜求病毒。他的奇特行径似乎小有名声。有一次，他在以色列展出不断电系统时，竟有人神秘兮兮地从埃及跟他联络，问他有没有兴趣付现金购买一个新的病毒程序。明正二话不说飞过去与他见面，付了100美金交换那个名叫开罗的病毒程序。

    当时没多少人注意到病毒，也没有什么法律规范，所以让那个也许就是病毒作者的人捞到100块。

    又有一次，明正发现有一个共享软件（Shareware）的BBS站，专门提供病毒解答以及简单的病毒扫描程序，于是直接与这位独行侠相约见面，交换彼此手上握有的病毒。明正与我一起飞到北加州的圣荷塞（San Jose），走入一间老旧的平房，一位身材高大、绑着马尾的先生腼腆地迎上来跟我们握手。“你好，我是约翰•麦克菲（John MacAfee）。”他的身后跟来8只猫以及他的日籍女朋友。这位被我们戏称为“穷卖咖啡”的先生，就是后来成为趋势科技劲敌的网络联合公司（Network Associate Incorporated）的创始人。

    卖咖啡先生与我们几乎同时创立公司，这也许是世界上最早开始发展防毒软件的两家公司。

    当时没有多少人相信电脑病毒的存在，也根本没有防毒软件这个市场。我们与卖咖啡先生经常联络，交换病毒也讨论防毒的技术，后来还互相授权彼此的程序，携手合作维持相当友善的关系。

    1991年，一家风险投资公司以1900万美元买下卖咖啡公司，又将友善但不懂生意经的卖咖啡先生逐出董事会。从那时候起，趋势科技与卖咖啡公司的关系才变成竞争对手。卖咖啡先生如今在科罗拉多又创立一家互联网共享软件公司，过着逍遥自在的日子，偶尔还跟我们用电子邮件互相问候呢!

    为了达到防毒而不扰民的境界，10年来趋势研发部不断改进，不断添加新技术，“小偷条件说”愈来愈错综复杂，牵一发而动全身，维护改善都需要精深的功夫。这是趋势的核心技术之一，竞争者已经很难望其项背。有了这样深厚的基础，趋势才能迅速推出专门捕捉宏病毒的“智慧陷阱”（MacroTrap），以及扫除网络病毒的“Web Trap”，并且获得世界专利。

    这种智慧型防毒方式，一推出就受到业界以及用户的肯定。可惜最初我们不懂得保障自己的知识产权，新创的技术一出，各家各派纷纷起而效仿，即使是用三脚猫功夫“Check Sum”所写的程序，也大胆使用“智慧型”、“侦测未知病毒”的行销包装，面对竞争对手砸下重金的宣传，我们有如哑巴吃黄连，有苦说不出。除非是功力高深的人才能分辨出趋势科技的独到之处，了解我们所花的苦心，一般的用户实在无从认清。因此早期PC-cillin在美国的行销备尝艰辛，套句明正的用语，就是“倒霉的落水狗”。

    弹尽援绝

    落水狗很快又变成穷光蛋。当初出售MacLock技术所获得的12.5万美元，不到6个月就花个精光。租一间有厕所的办公室，养八九个并非很有经验的员工，再参加几次秀展、登几个广告，PC-cillin还没卖出几套，我们已经弹尽援绝。更糟糕的是追兵凶猛，专做工具软件的赛门铁克买下业界先驱诺顿（Norton），摩拳擦掌准备投入这个一年前根本不放在眼里的防毒市场；英国的Dr.Solomon也蠢蠢欲动，独霸英伦之外，也开始向北美放电；一向名声响亮的“卖咖啡”得到创投公司资金之助，更是疯狂洒钱侵略市场。小小趋势在北美，除了产品技术高人一等以外，别无靠山。明正失眠的次数越来越多了。

    “要不要回亚洲去打天下呢？”趋势在台湾逐渐步入顺境，东南亚市场看来也大有可为，不忍见明正作困兽之斗，我建议他回归亚洲。

    1991年圣诞节，我们带着儿子去科罗拉多州滑雪，两个儿子生平第一次看到雪，兴奋地滑雪、打雪仗，开怀大笑。我与明正强颜欢笑陪着他们玩，心里却如冰雪一般凄冷。眼看竞争者越来越强势，我们空有创新技术，却无资金行销，如何与人一争长短？虽然也获得许多先进型用户的支持，毕竟杯水车薪难以救急。何不回去故乡与怡桦相濡以沫？

    “不，软件是世界性的，不能划地为牢，一定要往全球行销才有希望。”虽然压力重重，明正不考虑退缩，“趋势在台湾能领先群伦，做出点成绩，正是因为我们在先进市场接受考验、不断改进，又学习到软件行销的诀窍。如果我们也退守后方，趋势科技就完全没有出头天了!”明正说得非常严重，我不敢再提回台湾的事，只得继续熬下去。

    我的父母、哥哥听说了我们的困境，虽然知道明正一向硬脖子，不喜受人援助，还是提出了投资趋势之议。明正并不因为是亲戚就含胡其事，清楚讲解了趋势的现况与未来，仔细规划了股价与董事会，正式邀请岳父母与大舅子成为趋势股东，30万美金换取20%的趋势股份。他们也许是台湾非常先进的软件创投家，眼光奇准。我父亲任职银行业，一生投资无数，没想到投资自家女婿的报酬率最高。我母亲原只是心疼女儿的善举，竟得到了意想不到的丰厚回报。他们都表现出非常好的的股东风范，从来不干涉经营，只一味支持帮忙。奉劝有意从事创投的人，只要以选女婿的眼光、爱女儿的心情来从事，保证错不了!

    转变策略

    资金的难关在新股东加入之后，暂时有了缓解，我们继续加紧脚步发展下一个新产品。

    电脑资讯的世界风起云涌，几年之间版图又有了变化。微软的视窗打败了苹果与IBM的OS/2，而在犹他州盐湖城起家的网威（Novell）又迅速崛起，称霸网络服务器软件市场，个人电脑连线的风潮已经席卷业界，挡也挡不住。

    “我要在网络服务器上发展防毒软件。”明正一有了主意总是先多方探询，不论是工程师、业务员、大主管、小编辑，只要是业界相关人士，他都不厌其烦地解说、询问。就像当初他要发展个人电脑用的防毒软件一样，这回多数人的反应仍是：“你疯啦？”“服务器上哪里会感染病毒？”

    “网威的Netware作业平台上是没有病毒，但是所有的PC一旦连线，只要一台中毒，每一台都可能被感染，负责管理网络系统的人应该会担心，这样一来网络会瘫痪。”虽然得不到知音赏识，明正仍看到网管人员的需要，“这就好像水源的环保，即使每个水龙头都过滤了，保证没有病毒了，但是，如果有人从水塔、甚至水库下毒，那不是全面遭殃吗？”他坚信服务器端的防毒软件绝对必要。

    刚刚从华夏资讯投效趋势的梁永昌是UNIX操作系统的程序高手，由他当先锋去学习Netware的技术应该不会太困难。

    数月辛苦之后，这个创新的服务器防毒软件程序终于完成，我为它取名LanProtect，明正开始尝试推销。说也奇怪，当初业界先进也不看好的产品，一推出就备受瞩目。

    明正一则以喜，一则以忧。自己的创新主意得到肯定当然高兴，但是反应太好，竞争者一定随之模仿。算一算，急起直追发展类似产品，最快大约需要六个月，也就是说我们只有半年的领先期，如果在这段期间无法攻占市场，那就失去先机了。

    新募得的30万美元资金虽然很补，但是眼看又要告罄。攻占服务器端市场，需要更多的本钱。因为目标客户是使用网络的公司企业，他们的要求比单机用户更严格，不但产品功能要先进，合乎企业环境需求，而且一定要品质稳定，不能拖累网络的执行效率；还要容易使用，容易管理，容易维修，忙碌的网管人员可没时间慢慢学习、逐渐适应你的产品，一定要凭本能就可以上手使用。

    可是，即使产品效能一切完美，保守的大客户还是要看看，是否有其他同业用过？是否有媒体推荐过？有没有得过奖？资管人员可犯不着为了试用你的产品，冒任何打破饭碗的风险；即使产品终于荣获技术人员的青睐，到了决定付钱的那一关，非技术出身的主管又会询问：“趋势是谁？有没有能力长期提供服务？”一旦有此质疑，除非技术人员义无反顾地坚持到底，否则往往就会拖延时日、不了了之。万幸终于真的被采用，那么最好有坚强的技术服务团队为后盾，随时提供适当的咨询服务，否则双方关系是很难长久维持。帮助资管人员捧好饭碗本来就是软件厂商义不容辞的责任。

    现在的趋势已经建立了强大的技术服务团队，产品也屡屡获奖，攻占企业市场，兵精将勇，火力强大。但是当年趋势科技在美国势单力薄，名不见经传，如何独力行销这个好不容易创新发展的LanProtect呢？难道我们改变了防毒趋势之后，却把市场拱手让人吗？

    明正辗转反侧，“我绝不辜负这个美妙的产品，和番也得把她嫁得风风光光!”从PC-cillin攻占美国市场的艰辛，他已经体认到独力作战的局促。虽然想要自创品牌，也不得不考虑寻找合作伙伴，补强趋势在行销资金与技术服务上的不足。

    他锁定初涉足网络软件事业的芯片大厂英特尔，开始不屈不挠地与素未谋面的英特尔高层主管接触。我告诉他：“说大人而藐之，不必担心他们太大，我们太小。其实他们有钱有名，我们有产品，有技术，双方不过是各有所需。”

    几番接触谈判，英特尔破天荒地与立足台湾、风雨飘摇的趋势科技签订策略联盟合约，我们美丽的女儿LanProtect将嫁入豪门，改名换姓为Intel Landesk Virus Protect（简称LDVP）。

    行销全球；娘家所在地的亚洲则由已经闯出名号的趋势科技负责行销。这项世纪联姻影响深远，是趋势科技发展的转折点，也是英特尔投资亚洲软件公司的先声。

    虫虫危机

    当年，第一次接到台湾空运来美100套完整包装的PC-cillin时，我兴奋莫名，很慷慨地送给明正的屏东帮朋友黄培城一套，当时他任职美国IBM系统工程师，在事业上、生活上常常义不容辞地帮我们。他拿到刚出炉的PC-cillin就在他家的电脑上尝试安装，却怎么也行不通，老是出现“错误信息”（Error Message）。他很困扰地打电话给我：“我怎么试都没办法安装好。”语气中充满了歉意。我十分得意地说：“怎么会？我在这边三两下就装起来了!你不是电脑专家吗？”完全没想到是因为我的电脑是386，与光雄发展程序时用的电脑同型，因此安装没问题，而黄培城的电脑是286，所以安装有问题，也就是说PC-cillin与286电脑不相容，不能使用。这在当时可是致命的大虫，然而我得意，他歉意，竟不知软件发行之前必得经过各型各式机器与软件千锤百炼的测试，才能放诸四海而皆准，无法安装是生产者应该抱歉，可不是用户的错。

    那时候，研发工程师兼测试工程师，自己的程序自己测，怎么测都很完美，别人无法使用？简直莫名其妙嘛!用户太笨了吧!

    台湾与洛杉矶时差八小时，我的半夜时分恰好是光雄的早晨时分，在即将出货的那段日子，我时常夜半接到光雄电话：“Jenny，我又做出一个新版了。来，马上传给你。”没隔两个钟头，又来一个夜半惊魂：“Jenny，刚才那一版不算，我又改了一些东西，现在再把最新版传给你。”如此一夜三惊，三个版本连续发出，而我感激莫名地称赞光雄：“哦!你真是太天才、太多产了!”换到今日，如果还有这种情形，光雄早就被严格把关的测试工程师K死了！

    所幸这些幕后糗事都发生在自家门内。最惨的是货已出门，才发现无可挽救的错误。

    1991年，明正与当时担任趋势西欧代表的邹永诚，挟着前一年在美国Comdex秀一鸣惊人的余威，在德国汉诺威Cebit秀展出初露头角的PC-cillin。开张第一天，趋势的摊位简直挤破头，一个下午就卖出了250套刚出炉的PC-cillin，第二天、第三天都不错，继续热卖。到了最后两天，哇!趋势的摊位涌入更多人潮，但是这次怎么人人手上都拿着PC-cillin？原来都是前些天买的人怨声载道地来要求退货。招架不住的明正与永诚恨不得立刻收摊逃亡。

    中国人的个性比较有弹性，马马虎虎也可以，德国人则是一板一眼，严格谨慎，追求完美，不容有误。PC-cillin第一版在美国人爱好新奇及了解软件有虫的态度下受到包容，在台湾则受到乡亲的厚爱，有问题好商量。到了德国可就行不通了，连荧屏上显示的英文字拼错，也被视为无法容忍的错误。那次教训刺激我们励精图治，礼贤下士，拜托德国代理商当我们的测试先锋（Beta Site），在全世界最挑剔的德国市场不断测试，挖掘新虫，鼓励他们撰写满纸挑剔的测试报告，经常挨了他们骂还得连声道谢呢!

    损失千万

    1993年初，真正的虫虫危机爆发。PC-cillin第四版在完成一切测试，准备生产之前，设计安装程序的工程师突然心血来潮，临时又加了一行程序，这一行成了漏网之鱼的程序，在版本控制疏漏之下，未经测试就混在母片中量产了。谁也料想不到危机就此发生。

    趋势工程师所用的电脑都是最新型的，具备扩展内存（extended memory），在这样的环境下，那一行程序的确可以发挥作用，但是一般用户的环境如果没有扩展内存，竟然会导致P¬C-cillin完全无法安装!

    货一出门，一个礼拜内抱怨电话蜂拥而来，几乎烧断客服部的电话系统，当时调任客服部经理的工程师李维中简直要抓狂。怡桦沮丧至极地紧急询问明正应变对策，明正当机立断，命令全面回收，并且马上向已购买的客户道歉，不做任何辩解动作，立刻寄出新版补偿。愤怒的用户情绪才逐渐平息。

    所幸这个错误只在使用中文版的台湾发生，即使如此，那一次的测试与版本控制疏忽，让刚刚站稳脚步的趋势科技损失至少1000万新台币，商誉的损失更是无可估算。

    从痛苦中学习，在进步中疗伤，闯祸的工程师并未被革职，受伤的趋势越战越勇。我们开始更加重视测试工程师的培训，测试环境的完备，以及测试程序、版本的控管。除了病毒实验室，趋势研发部另有一间测试实验室，各型机器齐备，各种软件并陈，要推出一个新产品，必须经过层层测试、道道关卡。研发工程师每天必须向专门管制源代码的追踪系统（Tracker System）报到，确实纪录版本。

    如今，趋势工程部中有三分之一是测试工程师，他们用的是非常先进的机器设备与软件程序，任何刚上市的新机器、新软件，只要客户的电脑环境里有，他们立刻就会有，像最新的互联网环境，他们老早就自行架设起来，等着考验新发展出来的程序。没有他们的签名认证，就算明正喊破喉咙，趋势的产品也无法投放母片（Release Master Disk），量产上市。他们的权威可大了，因为他们代表客户的权益，为趋势的产品严格把关。

    美国加州大学电脑硕士蔡本木于1993年中加入趋势，如今他是趋势测试部经理。他看起来安静害羞，和善可亲，测起程序来可是不留情面。他对程序的测试，不论理论或实践，都有相当深入的研究与体会。他说：“一个简单的程序，可以有上万个测试方案，如果不写程序去测试，怎么测试得完？所以一个好的测试工程师除了要有好的电脑背景，更要有很强的逻辑分析能力，而且要有耐心，细心地重复处理无数的测试方案。”

    破落户的春天

    属于网络产品的LDVP身负企业网络防毒的重责大任，安装在网络中枢的服务器上，当然更不敢轻忽。在英特尔的一再测试、监督、严格要求之下，趋势的工程师受尽折磨。继梁永昌之后，谢光雄、张伟钦、李维中、周存 、廖经贤等趋势战将前仆后继地去“破落户”与英特尔合作，在磨难中学习、成长，武功大幅精进。

    我与明正每次去探望离乡背井在犹他州奋斗的伙伴们，总是十分感佩又心疼。写程序的事我们帮不上忙，明正就致力与英特尔各级人员打交道、攀交情，请他们善待我们的工程师；我则尽量在生活上关照他们。为了让他们有一个安定的住处，可以偶尔做些中国料理聊慰乡愁，我们就在英特尔附近买下一栋可爱的小公寓当做宿舍。由于明正认为软件公司的资产是人才，不是传统的生产设备与土地，保留现金才能机动运用、投入研发，因此公司不该购置房地产，于是我们动用私人存款买下宿舍，我利用与英特尔开会的空档，一个下午奔波附近各家具行，备齐了桌椅、床铺、棉被、碗盘，一切家用品应有尽有，趋势战将终于有了自己的基地。

    在这栋宿舍里，发生了许多令人感佩的团队合作故事。四房一厅的住处曾经容纳了20条大汉，为了替公司省钱，他们宁可长期打地铺，餐餐吃火锅也觉得幸福，明正来时带他们去打打牙祭就心满意足。被英特尔无理要求时，互相安慰打气，感情日胜一日。星期日，犹他州的摩门教规定不能做事，于是忙里偷闲成群结队去骑马、钓鱼、攀岩、滑雪，享受犹他州的大山大水大自然，纾解与程序奋战的疲惫。

    在那儿进行过的研发方案都有个令人向往的项目名称，“黄石”（Yellow Stone）是第一个，当时大家埋头苦干，连近在咫尺的黄石公园也无缘拜访，明正答应一结案就招待大家去玩个痛快，这个“胡萝卜”式的项目名称，果然激励大家很快就完成任务，如愿以偿。第二个项目取名“长城”（Great Wall），当时刚开放大陆探亲，许多人都想去一窥长城风貌，明正又慷慨应允带队前去。结果不知是长城太难筑，还是离破落户太遥远，这个项目迟迟难产，大家熬到几乎要崩溃，被留在台湾痴痴等待的新婚妻子、未婚妻、女朋友又经常越洋撒娇哭诉，异乡苦战的趋势好汉们只好无奈地合唱齐秦的歌曲：“你问我何时归故里，我也轻声地问自己，不是在此时，不知在何时，我想大约会是在冬季……”
真的就这样在冰天雪地的异乡度过了圣诞节、新历年，熬到农历年才终于大解放，长城之游真是得来不易!

    破落户多少春去秋来，有趋势人的血泪，也有趋势人的欢笑。小小公寓凝聚了趋势人的团队精神，不知不觉中塑造了“创造（Creative）、改变（Change）、沟通（Communication）”的3C文化。

    直到1998年，趋势与英特尔长达七年的合作关系，在趋势决心自创品牌的策略下画上句点，破落户的趋势宿舍才得以脱售。我前去收拾整理，仿佛还闻到火锅与沙茶酱的香味，听见当年大伙的笑声、歌声、打闹声、键盘敲打声。就是这一群人、这种精神为趋势开创了一片网络天地，打下厚实的发展基础。

    当年吃苦耐劳，为趋势的存活打拼的他们，绝未奢求致富。他们只是一心追求真善美，想把事情做好，想把功夫学好，也许有点不服输地想让台湾的软件技术扬眉吐气。如今趋势股票上市，他们也都因而致富，纷纷置产买车，明正与我深感欣慰。我们总觉得工程师头脑清楚，但是秉性单纯，惟一的谋生技能就是运用智慧写程序，身为他们的老板，有责任为他们营造一个安心的经济环境，让他们免于生活的困扰，才能充分发挥所长。

    创新与改变

    每一次的创新技术，改变了趋势的命运，也改变了业界的防毒趋势。人工智慧病毒陷阱让趋势一鸣惊人，服务器端产品LanProtect开启了网络防毒的新纪元，与英特尔的合作创下业界策略联盟的先例，趋势每一个重要的里程碑，都靠技术与策略的创新。我们深刻明白，惟有不断突破，不断发展新技术，才能维持高度的成长，不被市场淘汰。陆续推出的互联网防毒软件InterScan、电子邮件服务器防毒软件ScanMail，带领企业更进一步自网关（Gateway）扼杀病毒，最新的eDoctor防毒委外服务再次改变网络保安的概念，以通过互联网提供的专业服务，取代产品的出售。一次又一次，趋势不断改变趋势!

    明正最喜欢说：“趋势的成长来自于有系统的创新。每一次的创新科技都为我们带来突破性的成长。”

    每当明正又有新产品的构想时，怡桦总是能迅速运用最少的研发资源，赶做出概括的原型设计，明正于是四处向人展示查询，把市场信息与用户需求回馈给怡桦，直到产品成型。他们两人合作无间，经常在电话中讨论产品规格，一谈数小时不歇。在他们的讨论声中，我特别容易安心入睡，也许睡梦中知道他们正在酝酿新技术、新产品，就觉得趋势前途无量，不需我操心吧!

    到了互联网时代，全球电脑大连线，地球村的理想隐然成形。在这样的大时代环境之下，任何资讯产品无可避免都被放置到全球去评比，高下立见，淘汰越来越迅速无情。不能称霸世界、行销全球，就不能在软件界立足。明正的危机意识强烈，不以台湾地区第一、日本第一或亚洲第一为足，总是像豹子一般，随时警觉环境的风吹草动，准备奋力一搏。

    行销全球不是为了扬威海外，不是为了拓展市场，而是任何软件公司的生存之道，在互联网时代，有谁能自外于世界呢？不在世界上称王，就没有长远发展的未来，这是软件界弱肉强食的物竞天择，也是趋势科技多年来夙夜匪懈，矢志追求世界靠前的原因。

    品牌攻防战

    然而我们在欧美的市场行销，却还有很长的路要走。虽然拜网络股热门之赐，市值超越对手，但是在欧美，我们的市场占有率仍然落后甚多。

    与英特尔签订的五年合作条约在1996年期满，我们已经决心要在欧美自创品牌。美国的资讯专业杂志上曾有人为文说：“趋势科技是英特尔保守得最好的秘密武器（Best Kept Secret）。”我认为这简直是趋势行销部的奇耻大辱。

    英特尔的网络事业部总经理艾斯东（Edward Edstrom）告诉我们：“如果你们要走自创品牌的路，英特尔势必得找其他厂商结合，你们无异把每年500万美金的纯利丢入大海，同时又树立一个大敌。”

    必须付出的代价我们都明白，但是自创品牌的路再艰辛也不能不走，否则趋势如何在欧美立足？如何成为世界靠前？被当成秘密武器的辛酸我们已尝够，现在是该争取名分、扬眉吐气的时候了!于是1998年起，我们与英特尔正式分道扬镳，品牌攻防战激烈开打。

    如今，趋势在美国已经建立了颇有默契的行销与业务团队，多年努力下来，产品的知名度逐渐打开，并多次获得各大媒体的奖章，但是趋势科技（Trend Micro）公司却仍默默无闻。许多欧洲、美国的跨国企业与政府单位在评鉴我们的产品，认定功能与效能都夺魁之后，却在决定购买时迟疑：“趋势科技是谁？是不是又一个硅谷新生的互联网公司？”于是提升趋势的公司品牌形象刻不容缓。

    企业识别系统

    1998年，我们开始改造企业形象，就从企业识别系统的翻新做起。初创业时，我们请人设计了一个公司标志，那时仍是五寸磁盘当道，软件公司常以正方形的磁盘作标示，趋势的标志就设计成五道斜光穿越一个正方形，代表软件的趋势。用久了大家也很习惯，听说要改，许多人依依不舍，纷纷拥护旧标帜。我与明正其实是当初发想，参与设计的人，反倒很兴奋可以抛掉旧包袱，改头换面重新设计。

    但既是企业识别系统，一定要能得到全体同事的真心认同，强制执行唯恐失去大家的热情拥戴。趋势员工分散各国，每个国家都有不同的文化考量、不同的审美观，何况我们向来民主开放，各分公司都有强烈的意见反应，要征求全体认同，还真得下一番功夫。

    “就让我们以民主攻民主吧!”身负全球行销重任的我左思右想，决定开放竞争，由美国、日本、台湾地区与意大利（代表欧洲）分别提出设计样本，在每年一度的趋势国际会议上，由全体与会经理投票决胜负。我把方案名定为“国际选美”（International Beauty Contest），热闹激烈地开始进行。

    三个月后，在香港的国际会议上，决赛的时刻来临了。美国的设计干净简单，台湾地区的设计花俏美丽，意大利以创意领先，日本则以设计款式众多压倒各国。日本的电通广告公司势在必得，提出至少100种以上的不同标志设计，经过筛选之后带来24种图样竞标，看得大家眼花缭乱。结果，皇天不负苦心人，最下苦功的日本获胜。

    1998年春天，全球趋势公布新的企业识别系统。圆形火红的T字标志取代了旧的蓝色方形标志，宣示趋势进入互联网的新时代。圆形代表地球，红色代表我们的年轻热情，环绕圆球的T字代表Trend Micro行销全球的雄心壮志。

    我从来不知道一个公司的标志竟会带来这么大的影响，我们的新标志醒目而有新意，如今不只趋势人认同，喜爱穿着绣有红标志的黑色运动衫，连经销商、用户也表示认同，无形中凝聚了向心力。在日本的成田机场，曾有陌生人指着我贴在行李箱上的红色标志，微笑地对我说“Trend Micro”，那一刻我觉得好光荣!

    虽然为了举办“国际选美”，不得不提高设计预算，但是从往后产生的效果来看，绝对值得。有时为了省钱千方百计，有时却为追求效果不惜千金，如何判断时机与效益，审慎运用经费当真是永远的课题!

    再创新局

    获得认同的企业识别系统只是提升企业形象的第一步。如何结合犀利的企业定位，抢得用户的心，并留下印象，才是更激烈的品牌攻防战。我们的当务之急，是巩固“Internet病毒防火墙”的定位，宣扬病毒医生（eDoctor）保安服务的策略，迅速攻占电子商务时代的防毒霸主地位。
这是我们在全球行销的奋斗中面临的最新挑战。我们以美国行销部作为先锋，在前线收集市场信息，积极进行媒体采访，参与每一项专业选拔。日本行销部作为助攻部队，提供种种在日本的成功案例，拼命宣扬趋势名声，全力做好公关，让欧美媒体写到日本软件业或互联网业就不得不提到趋势。台湾的国际行销部则作为后盾支援，一切广告制作、文宣成品都在台湾规划完成，放诸四海皆准，以求全球统一形象，跨国团队合作再次出击。

    每个礼拜一次，中、美、日、欧的行销公关好手，通过网络聊天的方式，热闹非凡地开会商讨，决定全球行销的重点活动，就各国专长分派工作，既温馨又有效率。我们摸索着找到合作的非常好的方式，寻求国际行销的最新模式。

    这场品牌攻防战，我们一定要在欧美打赢。已经是亚洲第一的趋势科技，能不能进一步成为世界靠前？台湾的趋势能不能变成全球的趋势？这都是我们继续努力的目标。

    策略是致胜的关键。

    当我们的竞争对手如日中天，不遗余力地打击我们时；当我们的团队战役失利，流失客户时，明正总是镇定地稳住阵脚，告诉趋势人：“我们的策略会成功，只要我们在执行上少犯错，一心一意，像打太极拳般一招接一招绵绵不断，稳稳地发出，他们一定会露出破绽，届时我们必将一击成功。”

    在我任职《天下》杂志的两年期间，高希均教授曾鼓吹“错误的决策比贪污更可怕”的观念。他说的是政治；但是运用到高科技的商业经营似乎也能相通。

    看看英特尔差点因为不承认Pentium处理器的浮点运算问题而造成公司危机；微软只因互联网策略的延误，如今气喘吁吁地追赶雅虎；网威更因贸然进攻客户端（Client）软件的策略而一败涂地。

    在瞬息万变的高科技界，一个错误的策略，足以危及公司的生死存亡。11年来，我们在经营管理、用人政策、宣传广告……各方面都犯过很多大错，幸亏在最主要的策略方向上，明正一直把持谨慎，很幸运地，不曾因为重大的策略缺失造成无可弥补的损失。我与明正在1992年订出的“FAME”主轴策略，沿用至今不曾出错，虽然中间经历过种种考验与挑战，也曾有过摇摆不定的时候，但如今看来却似乎愈挫愈勇，历久弥新。

    策略的形成

    为了筹备1992年在台北圆山饭店举行的第一届趋势国际会议，明正与我在洛杉矶忙翻了天。筹划大纲、制定主题，与台北的怡桦、金娥天天紧密联络。安排来自世界各地与会人员的住宿、三餐、余兴节目等上百种琐事之外，最重要的是明正的演说内容“趋势科技的策略与未来走向”。

    身为总裁，他的宣言关系公司命脉，如果不够强劲有力，很难激发士气，带领当时50多位同仁、海外分公司以及33国经销商向前冲刺。明正满腹策略，问题是如何简单扼要地宣示，让大家都记得住，知易行也易呢？

    那时我们已搬到加州托伦斯市一栋新房子里。1991年11月，我在厨房准备三四十人的感恩节晚餐，怡桦、丰年一家，以及梁永昌、谢光雄、李维中等工程师都赶来齐聚一堂。

    我们11岁的大儿子与5岁的小儿子呼朋引伴在院子里玩耍，明正则在厨房里绕来绕去——他不是为了帮我忙，而是必须持续与我讨论他的策略。明正一向是远庖厨的君子，若非为了偷吃或与我谈话，他是不会踏进厨房的。

    “所谓策略，就是要有取舍，要能专注于某些部分，牺牲某些部分，如果什么都做，那就不是策略了。”明正的思考是跳跃式的，他的创见不断冒出，嘴巴就不断抛出金玉良言。我的思考是组织性的，比较善于分析归纳，他抛出球，我就接球，分门别类放到不同篮子里，待会儿再排列组合，摆成阵仗，让他修改战略。

    “好吧!专注很重要，那么你要专注什么？”我一边把填料塞入火鸡肚子里一边问他。

    “还是专注在防毒市场吧！这是真正成长当中的市场，其他如传输软件、数据保密等等，都非我们所长，何况我们资源有限。”明正相当清楚我们的实力所在，“啊!另外我们也应该专注在大客户身上，多争取业界著名的企业用户，才能建立趋势的知名度与信赖感，更何况公司企业才是财源所在。”

    “策略联盟也很重要吧!”刚刚与英特尔签订互惠合约，我心心念念都是如何善用这项合作关系，开拓趋势疆土。

    “Steve，你不是嚷着要我们建立权威形象，让人家一说到防毒就想到趋势吗？我发现这一招还真是有效呢!在台湾，我们就是不遗余力地朝防毒专家的方向走。”怡桦也走进厨房加入讨论，顺手拈支炸鸡腿去喂她两岁的儿子。

    就这样，在厨房里里外外，我们反复讨论，不断辩证。其实趋势许多重大决策，常常都是在这样温馨的家庭聚会中，随兴讨论出来，尔后再正式规划成形。

    两个月后在圆山举行的国际会议中，明正开宗明义地揭示“专注（Focus）、联盟（Alliance）、大客户（Major account）、专家（Expert），为趋势科技的主轴策略，以每个英文字开头的字母组成了“FAME”（名声），与当时一部新潮且颇为卖座的电影同名。这可是我与明正想破脑袋终于拼凑出来的，既符合我们公司年轻新潮的文化，又便于记忆，容易解说。一个策略要能够推行有成，除了要简洁、有力，也要能深入人心，易懂易记，否则大家听过就算了也是枉然。

    专注

    在Windows 95尚未上市，宏病毒尚未问世，互联网也还停留在学术领域的20世纪90年代早期，防毒软件一直被视为利基产品而非主流软件。当我们向外人说明趋势科技是专精于设计、研发防毒软件时，常见到别人脸上一种不解、莫明所以，甚至不以为然的表情，有时候紧接而来的问题就是：“那么你们下一步打算发展什么产品？”

    明正的创新点子多，怡桦与工程师们也不时提出新产品构想，并且总是能运用很少的资源，在两三个月内制造出软件原型，供给明正在外展示，探测市场反应。

    可别以为趋势的工程师只会做防毒软件，我们也发展过传输文件的工具软件Pcopy，那是李维中持续多年，不断发展改进完成的，有一阵子在美国还卖得相当不错呢!

    另外台大资讯系毕业的高材生周存 尝试过最多夭折的产品了，包括1994年发展类似如今网络上的“看板”（Point Cast）软件，利用荧屏保护程序的空档，宣告公司活动、举办投票等等，我们的同事都很喜欢这个创意十足的软件，可惜一直无法解决占用太多内存的问题，趋势的网管人员也不肯安装在服务器上，无奈之下只好放弃。后来Point Cast推出，抢了一阵风头，让我们着实懊恼。

    1995年尝试推出VisuaLink，它的项目名称原本叫做“甜不辣”，因为我们刚搬到日本，明正爱上了这道料理，并且觉得炸一炸就好，项目进度必须很快。这是与防毒完全无关，原本雄心勃勃，打算涉足文件管理的软件，它可以解决大量公文转化成电脑数据的困扰。存 大厨轰轰烈烈“炸”到起锅了，又因行销资源不足、市场规模不足以支持而黯然中断，这道色香味俱全的“甜不辣”始终没有机会端上桌面。

    另外，1997年，曾经企图发展通过大哥大（移动电话）及笔记本电脑，随时提取网络资料的软件Mobile Cast，因为需要相当创新的技术，必须投入大量研发资源才能办到，怡桦在美国起了头之后，就因为明正再次指示专注于防毒而紧急刹车。

    这些产品的背后都隐藏了无数可能的商机，如果好好栽培灌溉，未尝不能成气候。但是要让它们成长茁壮，每一样都必须付出相当的人力、物力并承担风险，以当时趋势的规模，势必有所取舍。

    明正三番五次尝试扩展防毒以外的领域，总因认清市场的现实性，而又回到根本，决心专注防毒软件。这个忍痛割舍的策略，不知伤了多少人的心。怡桦说：“这好比叫我只能选择一个孩子来养大，多么残忍!”

    维中拼命为他的Pcopy产品线护航，毕竟它也创造了一些利润啊！存 似乎在多次产品夭折的经验下，已经麻木了，每当告诉他研发方案要中断，他就很干脆地问：“那么我下一个项目要做什么？”

    11年来，我们忍痛割爱，集中所有资源发展适用于各种操作平台的防毒软件，不断追求技术突破，精益求精，一心只想在这块领域称王。同一时间，我们的竞争对手则或通过购并，或不断扩充工具软件，努力摆脱“防毒”的窄圈，往网络管理的领域迈进。

    趋势科技这个“专注”的策略，经常受到很多来自公司内外的挑战与压力。“你认为光是防毒就足够趋势成长吗？”媒体记者经常以此质疑趋势的成长空间。“让我们发展网络管理软件吧!我们一定可以胜过对手的产品多多。”趋势的工程师充满斗志，跃跃欲试。

    1992年，微软的视窗五（Windows 5）决定与中心点公司（Central Point）的防毒软件合并销售。一时间人心惶惶，很多人认为从此没有其他防毒软件生存的空间了。Windows一风行，又有很多人质疑“电脑病毒从此将销声匿迹”。不论风风雨雨，明正总是力排众议，坚定地相信防毒市场会持续成长，因为病毒很难消失，而电脑的连线越多，感染的机会就越大。

    防毒又是一项以服务取胜的软件，后来者很难一步登天，像微软这样的操作平台公司，更不可能投资在这种烦琐的病毒码收集分析、更新的服务上。

    当然，同时我们也努力扩充防毒的定义。近年来，怡桦在美国不断与业界技术分析师、记者、编辑沟通，明正在日本不断接受采访与演讲邀约，我也整理他们的谈话，与台湾及其他分公司的行销同仁共同推广，终于成功地把所有有害、不该侵入网络的程序都纳入病毒的定义之中。因此，虽然专注于防毒，但是诸如JAVA Applet、电子邮件炸弹（最有名的就是梅莉莎）、垃圾邮件、禁忌网站等等，虽然不像原始的病毒会感染，却一样危害网络，因此也都是趋势防卫的范畴。

    这样的专注策略可以说是有远见，也可以说是大赌注。当我们的竞争对手不断扩充产品线的同时，我们却独沽一味，专心往产品垂直整合的路线发展，把所有平台上的防毒软件发展到极致，更进一步完全整合，提供中央控管的功能，以利企业环境的全方位防毒。当对手吹嘘“Security Suite”网络安全一把罩的完全策略，我们则强调“Best of Breed”惟一完全整合，非常好的血统的防毒系统。

    咬紧牙根的策略坚持，在1999年终于得到回报。最受美国大企业信赖的盖特纳研究机构（Gartner Research Group）所发表的最新研究报告中，明白肯定趋势的防毒产品最具远见，技术遥遥领先。在全球100多家防毒软件厂商中，只有趋势与网络联合公司（Network Associate）位居业界领导者的地位。趋势以远见和技术脱颖而出，网络联合则以在欧美的市场占有率取胜。Norton Anti Virus的用户不必怀疑，早在1995年当赛门铁克把网络产品部门卖给惠普，专心走套装工具软件的路线时，它已在企业防毒市场失去版图。

    紧接着这份权威性报告之后，另一家同样知名的Forrest Research又在研究报告中给予趋势的互联网防毒新产品 Applet trap五颗星的最高荣誉，把所有竞争者远远抛在后头。

    资讯媒体的奖章接踵而至，在1999年3月到4月之间，Inforworld、 Network Computing、PC Magazine、Network Magazine等国际知名杂志相继给予趋势科技的全系列产品“年度非常好的企业防毒对策”、“编辑的最爱”（Editor’s Choice）等等殊荣。Inforworld杂志更前所未有地以“防毒之王”（King of the Virus killer）、“网管人员梦寐以求的产品”等高度肯定的言词称许趋势的产品设计。在1999年3月的美国国防报告书中，甚至于点名指出台湾趋势科技的防毒技术在未来的信息防卫战中将发挥作用。

    请原谅我们小小的得意忘形。趋势科技在台湾这块土地上生根茁壮，趋势的产品是出身台湾、受教育于台湾的工程师研究发展的，能够受到国际间的肯定，相信读者诸君也会乐于与我们分享荣耀吧!我们非常感谢千万用户对趋势与PC-cillin 的支持，感谢整个社会对小小趋势的厚爱与期许，更感谢许多先进的测试版（Beta version）用户的宽容，没有他们的一再测试，激励我们不断改进，趋势的产品岂能在国际上扬眉吐气!

    1999年4月8日，趋势股价直线上升，市值近32亿美元；赛门铁克市值9.7亿美元，网络联合公司市值21亿美元。谁能相信专注于防毒软件、总营业额不及两家对手1/5的趋势科技，市值竟然大于两家对手的总和？

    联盟

    专注于防毒，固然攻势犀利，但如果独力做戏，势单力薄，在弱肉强食的软件业界，很难持续成长。明正在业务战场上征战多年，早就深谙策略联盟、借力使力的重要。

    1990年是趋势科技存亡关键之年。PC-cillin虽然已经崭露头角，在台湾地区、新加坡、马来西亚等地都是防毒的领导品牌，然而在美国却陷入苦战。当时防毒软件百家争鸣，全世界竟然出现了将近300家竞争对手。PC-cillin虽然抢得先机，可惜在美国未能及时建立技术服务部门，当客户有问题时，无法立刻提供服务，程序有错时，也因为工程师人在台湾，自然以解决台湾客户的问题为优先，而延误了在美国的商机。虽然“病毒陷阱”侦测未知病毒的能力常常获得青睐，却总是在企业用户全面试用时，遭受极大的后援压力。

    “这样下去，我们会变成活死人（Living death），死不了也活不久，前途堪忧。”明正高瞻远瞩。明明整体看来业绩持续成长，也不时有些诸如美国联邦储备银行的大项目从天上掉下来，我和怡桦都很满意，但是他的偏执狂一旦发作起来，丝毫不输英特尔的首席执行官格罗夫（Andy Grove）。那一阵子，我被他的“活死人”说闹得夜夜不得安宁。

    “那就收拾行李，打道回府，在亚洲奋斗吧！”我已有了怯意。什么行销手法都出尽了，趋势科技还是鲜为人知，又不像已经在美国挂牌上市的竞争对手，拥有充裕的资金，能够发动一波又一波的广告攻势。我们有的只是先进型用户的口碑，却苦于名头不够响亮，销售量一直没有起色。我很气馁。

    “不行，软件事业要成功，一定得在美国占有一席之地!”明正矢志不移，决心奋战到底。

    “台湾趋势已经有利润，我们全力支持你们在美国继续努力。”甜蜜的怡桦永远是我们最坚强的后盾，可惜以台湾市场养美国行销，根本是杯水车薪。那一年我们十分郁闷，随时担心公司倒闭，担心无法有效满足大客户的要求而被告上法庭。

    就在困顿当中，明正要求原为UNIX高手的工程师梁永昌发展的全世界靠前套Netware服务器防毒软件逐渐成形，暂时定名为“LanProtect”。在一些小型的展示会中获得先进人士不错的反应。我们的百多家竞争对手完全没有注意到网络防毒的重要性。

    “必须一炮而红，让对手措手不及。一定要有强大的行销!”明正对新产品充满信心。

    “唉!养家尚且不足，哪来的经费强力行销！再说如果卖得好，我还真担忧后续的支援呢!”我被企业用户抱怨得心惊胆颤，想到要发行只以企业为主的网络防毒软件，未上场就先打退堂鼓。

    “惟有策略联盟了。找一家大厂当靠山，让他们负责行销与售后服务，我们提供产品与第二线的技术支持。”明正是绝对不会轻言放弃的。穷则变，变则通，先前有过与彩虹科技ODM合作成功的经验，也为他壮胆不少。

    策略方向一旦定案，明正开始收集资料，四处探询，寻找非常好的联盟伙伴。日思夜想中，一条不怎么显著的业界新闻，引起他的注意。芯片大厂英特尔买下纽约一家服务器工具软件公司Lan System。这似乎意味着英特尔有意投资服务器端的软件市场。

    明正立即飞往圣荷塞，参加服务平台软件大厂网威所举办的小型“Netware网络软件爱用者联谊会”，因为他发现原本Lan System的产品副总，现任英特尔网络软件部技术经理的戴纳（Danna Shaper）先生将与会演讲。明正趋前自我介绍，向他提起我们的网络防毒软件设计概念，两人相谈甚欢。技术出身的戴纳对于我们的产品新观念相当感兴趣。

    “你应该去见见英特尔的网络产品策略副总派克（Tyran Pike）先生，也就是原来 Lan System的创办人。”戴纳在明正的请教之下如此建议，“我会先向他提一下，也许有助于你跟他约定会面。

    打铁趁热，一个礼拜之内，明正打了无数通电话给身在纽约的派克先生，经过层层关卡，好不容易得到秘书首肯安排20分钟的会面时间。

    “Mr. Chang，你真的还要再等吗？我怕派克先生今天的会议一再延迟，无法见你了。”干练的英特尔秘书小姐面露歉意地再三询问。

    在纽约公园大道，英特尔临时办公室简陋的接待室内，专程飞去赴约的明正已经耐心地枯坐了4个小时。

    “既然已经等了4个小时，没有不等下去的理由，请告诉派克先生，我专程从台湾飞了20小时来纽约，只为了跟他谈20分钟。”其实明正是从洛杉矶起飞的，但说是来自台湾更能引人注意，何况也不算错。

    大约被明正的诚意感动，派克副总终于排除万难接见苦候多时的明正。

    “抱歉让你久等，戴纳告诉我你有一个有趣的新产品，但是我真的只能和你谈20分钟。”

    讲究效率的派克先生开门见山地说。他万万没有料到，这一谈谈了两个钟头，欲罢不能，把当天其他约会统统取消。第二天还立刻请我们的研发工程师永昌飞过去展示产品，共同研究改进之道。紧接着与趋势签订全球行销合约，共商上市计划与合作联盟的方式。

    派克先生也是创业家，喜欢创新的产品观念，行事毫无官僚作风，因此与明正一拍即合，交易顺利成功，畅快进行。倘若当初遇到的是久任英特尔的高官，大概签约不会这么快速，产品上市也将错失1992年3月6日“米开朗基罗”病毒发作的天赐良机。好运来时，真是挡也挡不住。

   趋势与英特尔的策略联盟持续了七年之久，是相当成功的双赢合作模式。英特尔拥有全球行销权、LanProtect（后来改名为 Landesk Virus Protect） 的品牌所有权，负责第一线技术服务，最初两年英特尔每季支付营业额17%的专利费，之后再随营业额成长而渐次调低。趋势则保证产品开发与病毒码即时更新，负责亚洲地区的行销，并保有知识产权。也就是说，虽然挂着英特尔品牌，但是软件内皆须注明“趋势拥有知识产权”（Copyrighted by Trend Micro）这是我们ODM 策略最起码的要求，我们相当坚持，后来证明这个坚持有绝对正面的作用。许多欧美企业用户都是因此得知有“ Trend Micro ”这家防毒公司的。当然英特尔的工程师对这点是不会太热衷的，他们总是尽量把那行字放在不显眼的地方。有一阵子，我专门检查知识产权标示，然后气急败坏地跟英特尔的产品经理要求订正。那时难免有点意气用事，现在看来注重细节还是相当有帮助的。

    就在1992年3月6日，LanProtect上市之前，爆发了著名的米开朗基罗病毒灾难，全球数万部电脑死机，企业不得不正视网络防毒对策。LanProtect适时推出，一炮而红，从此一直是英特尔网络软件部门的摇钱树，当然每年也为趋势带来500万美金左右的专利费。趋势科技也许是惟一自英特尔手中收取专利费，而非支付专利费的台湾厂商吧。

    这个联盟的策略是趋势科技的命运转折点，非但让趋势的产品得以顺利攻占欧美市场，又有稳定的收入得以专心发展产品，深耕亚洲市场。同时远赴犹他州英特尔网络部门支援的趋势战将们，也在与英特尔的长期合作中，学会科学性、系统化的产品测试与品质管制，学会产品界面符合用户习惯的重要；更可贵的是团队在异乡犹他州大山大水的环境中日夜相处，祸福与共，不仅培养了开阔的胸襟与国际观，也建立了非常好的团队精神与默契。

    你若问问梁永昌、张伟钦、谢光雄、李维中、周存 、廖经贤等几位曾经长驻犹他州破落户（Provo）的趋势战将们，他们在叫苦连天的同时，想必也带着骄傲与无比的成就感，不得不承认是有点怀念那段艰苦的岁月吧!没有他们当年忍辱负重，沙场征战，哪有今日的趋势？

    曾有后进年轻工程师自负出身名校，统领趋势研发大军的怡桦总是提醒他们前辈的战功，鼓励他们学习吃苦耐劳的精神，务必为趋势立下战功，才不枉一身功夫。如今这些破落户战将们分别在趋势担当重任，手握丰厚的趋势股票选择权。明正、怡桦与我都觉得很欣慰。但同时我们也担心：安逸的生活是否会消磨他们当年的战斗精神？没有了破落户的磨练，趋势百折不挠的研发精神又该如何延续？这些都是我们的心头隐忧。

    话说回来，趋势与英特尔的联盟策略直到1997年合约期满，我们决心在欧美自创品牌才画下句点。但是我们从未放弃联盟策略，反而更加发扬光大，与多家大厂如康柏（Compaq）、朗讯（Lucent）、Check point、惠普、 IBM，微软，以及日本的恩益禧（NEC ）、东芝（Toshiba）、富士通（Fuzitsu）等同时结盟。采取产品相互整合，共同挂名行销的方式，借助大厂的名声提高趋势的知名度，扩增趋势的行销通路；同时全力做好产品与病毒码的支持，以帮助结盟厂商为客户提供完整的网络安全方案。由于趋势的防毒专业技术已获业界肯定，我们为求结盟，不惜专为对方改变产品规格以严密整合，这样的策略已在全球各地如火如荼地展开。

    看到自己的策略成功，是明正最感得意的事了。“FAME”策略当中的联盟恐怕是对趋势受益最直接、影响最深远的吧!

    大客户

    明正善于运用保龄球理论作为行销策略的依据。打对第一支瓶子，其他瓶子就会随之应声而倒，因此相准首先攻击的瓶子特别重要。当趋势在美国、日本及台湾地区逐渐累积一些企业用户时，我们开始研究客户的特性与共通性。明正发现金融界的潜在客户不少，或许是因为他们特别需要保障数据的安全性吧。

    早在PC-cillin刚在美国上市时，纽约的美国联储备银行（Federal Reserve Bank）就采用了趋势的企业防毒方案，几年来为了服侍这位超级大客户，我们战战兢兢，不敢稍有疏忽，虽然吃了不少苦头，幸而也累积了不少应付银行客户的经验，了解他们对电脑防毒的需求。不过联邦储备银行的IT管理经理杜鲁道夫先生（Bill Durafski）是少见的先进用户，他赏识趋势的产品，信任自己的判断，因此成为趋势第一位银行业的客户。其他银行的资管经理大都保守，不愿冒险。

    明正搬到日本后就从银行业出发，先以第一劝业银行为目标，搬出美国联邦储备银行为参考案例，又提供种种特殊优惠条件，千辛万苦总算建立桥头堡。接着与之建立友好的关系，务必让他们对趋势的产品与服务满意，然后要求他们让我们采访，写下成功案例，在银行业的专业媒体刊登广告。有了业界龙头的认定，接下来向所有银行一轮猛攻，收获丰盛。毕竟其他银行也不愿落于人后。银行的瓶子打中了，接着就是相关业界，诸如证券公司、财务顾问公司、会计公司……因为有银行业的成功案例，做出购买决定就容易多了。

    另一场保龄球就是IT业界的瓶子，攻下电脑硬件大厂之后，再向相关业界的主板厂商、显视器厂商、增值系统整合业者、软件业者进攻。几年来，趋势运用这套策略，先获得业界龙头的采用，与之密切合作，再逐一拜访其他同业，获得不错的成绩。

    这个锁定全球大企业为主要客户群的策略，自然也影响了趋势产品发展的走向。为了满足跨国企业的多平台混用网络环境，我们不断发展适用于各操作平台的防毒软件，更进一步整合为中央控管。1999年更因为企业无法分配专责的防毒网管人员，却苦于防毒工作的千头万绪，趋势再次领导创新，发展出eDoctor——防毒委外服务的产品。目前在美国、日本、台湾地区、英国都已获得不错的回响。

    大客户策略引导我们走向产品垂直整合的方向，也使趋势在资源集中运用之下，利润成长快速。这同样是我们会持续下去的致胜策略。

    专家

    明正虽然自小功课并不怎么出色，但他的母亲一直偷偷期望他成为医生。我的祖母也曾暗示过希望我嫁个医生。结果他没当成医生，我没变成医生娘，携手闯个“电脑病毒医生”的名号 ，也算聊慰老怀吧。

    其实电脑防毒这个行业与医生的作业方式非常相近。你看过《恐怖地带》（OUTBREAK）这部由达斯丁•霍夫曼领衔主演的电影吗？剧中来自非洲的猴子带来致命的罕见病毒，迅速感染一个美国中西部的小镇。美国国家医疗中心采取的措施是什么呢？第一步，确认病毒、追踪来源。没错，每当我们收到用户送达的疑似病毒文件时，首先一定进行分析，确定是会感染的病毒之后，随即分析它的感染途径与为害作用。

    第二步，影片中的医疗单位迅速隔绝受难的小镇，不准进出，以免疫情扩大。1999年4月，当可怕的梅莉莎病毒自美国爆发，漫延全球时，我们对不幸中毒的公司所给的第一个建议，就是暂时关闭疫区电子邮件，不准交换邮件，直到清除所有梅莉莎病毒为止。

    疫区隔离之后，暂时止住漫延的疫情，但最重要的是采取带原病毒猴子身上的血清，制造解药，才能清除病毒。这不就是趋势病毒工程师每天从事的截取病毒码、发展解毒程序吗？

    电影中原始的血清竟然无法根治病源，原来病毒经过空气感染产生了变本加厉的变种。电脑病毒也一样，一旦有人发展出原始雏型，就会有手痒的同好黑客继续动手脚“改良”。看看第一支WORD宏病毒现身之后，多少雷同的病毒泛滥成灾，台湾NO.1就是为害台湾最甚的一只宏病毒，甚至还有黑客公然在网站上提供写病毒的工具程序呢!

    梅莉莎病毒爆发的第三天，马上出现变种的老爹病毒，要不是美国联邦调查局迅雷不及掩耳地将梅莉莎的作者绳之以法，不知道还有多少要命的变种病毒会出现呢!那一阵子，趋势分布全球的病毒医生全面戒备，严格把关，不眠不休地提供特效药，抢先发展出完整解决方案，免费让电脑用户自网站下载。两天之内，光是美国的趋势网站就被下载了10.7万多次，可以说我们的病毒医生解救了全球成千上万的患者，而且是免费义诊呢!

    要想成为良医，一定要让患者能够信任。信任来自于知识、经验与口碑。我们一直认定防毒是电脑医疗业，因此始终在每一次与病毒缠斗的战役中，以最快的方式提供最有效的解药，点点滴滴地建立起防毒专家的权威。另外，定期提供病毒资讯给用户、媒体以及各相关网站；经常举办演讲、座谈会；在电脑秀展上，你也经常可以看见趋势工程师或产品经理穿着医生的白袍，以病毒教育为己任；我们也经常在专业期刊上发表技术论文，台湾地区和日本都有趋势员工著书立论，详细解说病毒与防毒。

    这些特殊的行销方案，都是在当年的“专家”策略下发展出来的。我相信对于防毒软件事业来说，这是关键而必要的策略。我们很庆幸能够持续推行，累积我们因应电脑病毒灾害的实力，也打造了趋势的企业形象。

    策略是致胜的关键。当我们的竞争对手如日中天，不遗余力地打击我们时，当我们的团队战役失利、流失客户时，明正总是镇定的稳住阵脚，告诉趋势人：“我们的策略会成功，只要我们在执行上少犯错，一心一意，像打太极拳般一招接一招绵绵不断，稳稳地发出，他们一定会露出破绽，届时我们必将一击成功。”

    1998年9月，明正开始告诉趋势的经理们：“对手将在明年第二季发生大问题，他们会受到致命的重挫。我们不要自乱阵脚，胜利在望了!”

    我总以为他这么说是为了激励士气。万万没料到，真的就在1999年第二季刚开始的4月初，网络联合公司股价崩盘、赛门铁克创办人离职，相继遭逢重挫。听过明正先前预言的部属都暗暗吃惊，连我也不敢置信：“怎么这么准呢？”

    在策略的制定方面，明正的确有过人之处。也许作为软件企业的领导人，愿景、策略与坚持的胆识，当真是致胜关键吧!

    明正的言谈之间最常强调“求变求新”， 最重视具有原创性的产品与做事方法，同时他本身善于沟通，勤于沟通，超越语言障碍的沟通，更是趋势各国分公司、各部门同仁能够凝聚向心力的主因。这三样精神已在趋势发酵，如今我们决心更进一步发扬光大。1992年，明正向全公司揭示了“3C文化”，那就是持续至今，趋势人熟悉又骄傲的“创造（Creative）、沟通（Communication）、改变（Change）”。

    趋势科技自从在日本上市之后，投资分析师及媒体经常与明正保持联络，他们逐渐了解趋势虽以防毒起家，发展至今却已经不是一家单纯的防毒软件公司。它所拥有的核心技术，奠定了在互联网时代称霸的基础。它的完整产品线与既有客户群正可在电子商务环境中大展所长。而领导人的远见与雄心更使它比竞争者早一步与资讯大厂策略联盟，甚至已与异业（保险业、电信业）结合，做好了转型为互联网服务公司的准备。趋势因此被定位为互联网股，数度被推举为亚洲最有价值的上市公司之一，趋势的市值也水涨船高，步步上升。

    但是趋势最大的资产，其实不是表面的财务数字所能反映的，我们最宝贵的资产是“人”，以及人所创造出来的文化。

    明正常在公司会议上对全体员工说：“你们是公司最大的资产，每天当你们熄灯下班，公司的资产就归零。”

    没错，软件公司的设立不需要昂贵的生产设备，不需要大片的土地盖工厂或储存物料，最重要的是人的智慧。是领导人脑袋里的策略方针、研发工程师脑袋里的逻辑程序、行销业务脑袋里的创意、技术服务人员脑袋里的产品知识库，以及财务行政人员脑袋里的规划分析经验。一切都存在于脑袋里，生产出来的是智慧财产；创造出来的市值，维系于这些智慧财产的无形价值。因此说“人”才是软件公司最大的资产一点也不为过。

    如何吸收、保留这些宝贵的人才资产，让他们发挥更大的效能、创造更多的价值，就变成我们永远的当急任务。
 
    找些乐子

    我们初到日本创业时，每当交待任务，日本员工就毕恭毕敬地说：“我会努力。”

    我们总是轻松地回说：“Enjoy your work（享受工作乐趣）!”下班回家前，他们一鞠躬说：“您辛苦了!”而我们回说：“Have fun（找些乐子吧）!”

    年轻的他们总是暗暗隐忍笑容，忖度我们是真心，还是美国式的惯用语；就像他们说的也是日本的制式用语一般。相处久了，他们渐渐发现惯用语的背后似乎有着真正的用心，在趋势工作的“找乐子哲学”，久而久之，影响了大家的生活态度。

    “乐在工作”与“找些乐子”真的是我们工作的原动力，也是我们自始就希望创造的工作气氛。我们俩都是爱玩的人，明正尤其不会放过任何可以享乐的时光。他工作的时候全力以赴，玩乐的时候更是拼命，一定要带头疯狂，许多员工都领教过他变魔术的功夫，也见识过他大胆变装的本领，我们年轻可爱的秘书刘姿恋还经常奉命配合明正捉弄其他同事。

    他寓娱乐于工作，找不到乐趣的事他是绝对不会投入的。我则自求学时代就经常担任康乐股长，常常在家中举办舞会、睡衣派对，等等。办活动的经验不少，而且总喜欢推陈出新，绞尽脑汁办些不一样的活动，看到大家同乐我就很开心。同事们称呼我的头衔常是老板娘，对外则是资深执行副总，其实我喜欢的是与明正等量齐观的头衔：“CEO（Chief Entertainment Officer）”，趋势科技的娱乐总监。

    没想到我们爱玩的天性竟然也对创业有帮助。也许一开始创业，就是因为比上班好玩、有变化吧!能够持续至今，也是因为在不断变换性质的工作中找到乐趣，在与志同道合的同事相处中觉得融洽愉快、自在随意。

    中心思想的形成

    早期创业时，我们不过30出头，员工大都20郎当，大家在一起工作、吃饭、钓鱼、骑马、看电影、听歌剧，拼唱卡拉OK，日夜相聚。光雄、永昌、维中、建华、金娥都在我家住过数月，吃过我的家常料理（天可怜见!），当过我们儿子的保姆，永昌还因总是坐在我家餐桌的同一角落敲打电脑不出声，被我戏称为我家的家具，他一走仿佛餐桌空了一块，相当不习惯，两个儿子也老追着问：“永昌叔叔什么时候回来？”

    怡桦和丰年在台湾与员工更是朝夕同在，因为趋势初期的办公室在丽水街一栋公寓的六楼，他们家就在七楼，后来扩充到三楼、一楼。总之都不脱同一楼层的势力范围。员工戏称他们家为层峰，被请上层峰，有时为了关着门好吵架，有时为了帮忙排解感情纠纷，运气好的话，还可以捞到一顿晚餐吃，周末加班也可以顺便把宝宝托付到玩具很多的层峰托儿所。

    在这样亲密的关系中，我们的理念与愿望不难传达，我们的本性也无所遁形。大家互相潜移默化，形成一种特殊的革命感情，相处的方式很自然而真心。

    但是当公司年年成长，人数超过三位数，分公司又散布欧、美、亚三大洲时，我们与每位员工相处的机会越来越少，势必无法再用口耳相传、潜移默化的身教方式来传递文化，于是不得不加强言教的部分，希望通过具体的内部文宣、康乐活动、工作精神与团队合作来凝聚内部向心力。

    我们开始整理“中心思想”，究竟在趋势的创业文化当中，有哪些是已经形成的价值观？什么样的精神能够与时并进，促使趋势持续发展？ 什么样的文化能够保持趋势欢乐的工作气氛，让每个人每天都欣然赴会，高高兴兴来上班，心甘情愿留下来奋斗？

    真善美的精神

    明正对趋势产品发展部的期许就是“追求真善美”。从最开始创新防毒软件的光雄、永昌，到后来对进驻“破落户”与英特尔合作的工程师们，明正总是一再教诲他们要追求真善美，不可划地自限，只求工作完成。

    软件程序的发展是科学也是艺术，在冷冰冰、硬梆梆的程序码当中，必须包含为用户着想的体贴的心，包含创新突破的飞跃的心，包含弃繁求简、四通八达的沟通艺术。

    想想看，光有电视没有节目，何等英雄有用武之地？ 光有电脑硬件没有软件，如何驱动芯片组解决人脑无法及时解决的运算方式？软件是灵魂、是艺术，软件工程师不同于硬件工程师，他们除了追求产品的即时完成，还要追求真善美，没有这种执着、这种热情，一心只想照章行事、完成任务的工程师，绝对不会是优秀的软件工程师。

    从产品规格的订定、程序码的发展，到程序的测试，无不蕴藏着追求真善美的广阔舞台，然而这种“追求真善美”的理念，抽象而缥缈，如何传授、如何宣导，让趋势人都能心领神会呢？

    明正与我都是歌剧、舞台剧、音乐剧的热爱者。我们住在纽约的两年间，几乎看遍了当时所有在百老汇上演的节目，那是我们最快乐的时光，总在音乐与剧情中领会人生。其中韦伯（Andrew Lloyd Webber）的音乐剧《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）更是我们的最爱之一。它那曲折的剧情、美妙的旋律，紧紧扣人心弦，毁容的男主角拥有无上的音乐魔力，吸引女主角深入禁地，探求爱的真谛，这一切正是真善美的非常好的写照。

    一个冬日的周末午后，怡桦带着光雄、维中、永昌来到洛杉矶与我们商讨产品大计。我们六人在家中开会，永昌的LanProtect程序似乎永无止境写不完，光雄的PC-cillin老是将一些TSR的工具程序误判为病毒，维中抓病毒样本多到要抓狂，怡桦周旋在这三大首席工程师当中晕头转向，大家都很郁闷。

    明正突然自沙发上站起身来，拍拍手说：“走!带你们去看歌剧，不开会了!”

    “看歌剧？我会睡着!”三个大男生异口同声，但也不得不从。

    我们飞车赶到音乐中心，正是《歌剧魅影》上映前十分钟，明正慷慨解囊，买下高价位的戏票，带着“头一遭逛大观园”的工程师们鱼贯入座。当美妙的音乐响起，炫人的布景瞬间变换，男女主角以声传情，曲折的剧情紧扣人心，我看到泪水自怡桦与永昌的眼角悄悄流出，真善美的理念就在《歌剧魅影》的歌声中传递，团队的感情也更进一步深植人心。

    永昌直到今天仍爱穿《歌剧魅影》全黑印着白面具的T恤，后来陆续加入趋势的建华、扬敏、伟钦、存 、经贤也都接受过《歌剧魅影》的洗礼。有一阵子，台湾趋势办公室播放的是《歌剧魅影》音乐，甚至在面试新工程师时也要顺便问问他喜不喜欢播放中的音乐，仿佛如果不喜欢，就不能加入趋势团队一般。

    如今《歌剧魅影》在加州已下档，趋势工程师超过百多人，如何把追求真善美的理念传承下去？就靠那些中过《歌剧魅影》之毒的先辈们了!

    3C文化

    除了不断标榜的“真善美”精神之外，我发现在明正的言谈之间最常强调“求变求新”，最重视具有原则性的产品与做事方法，同时他本身善于沟通，勤于沟通，超越语言障碍的沟通，更是趋势各国分公司、各部门同仁能够凝聚向心力的主因。这三样精神已在趋势发酵，如今我们决心更进一步发扬光大，让它们变成趋势人必备的基本精神，在全球趋势人的血液中流动。

    1992年，明正向全公司揭示了“3C文化”，那就是持续至今，趋势人熟悉又骄傲的“创造（Creative）、沟通（Communication）、改变（Change）”。

    明正总爱说：“Chang（张）再加个e，就变成Change（改变），你可以叫我Mr. Change，然后热烈拥抱改变。”从此各国员工常昵称他为“Mr. Change”（改变先生）。改变也就成为趋势的常态，是3C文化中最鲜明、最深入人心的一项，大至公司的经营方向、产品策略、人事组织，小到个人的会议行程、调换驻地、工作优先顺序，无可不变，时时在变。

    趋势人必须学会随机应变，以顺应瞬息万变的大环境。我们从事的是最尖端的高科技业，外在的环境变动快速，如果个人不求改变，如何在这样的环境下求生存？再说，我们制造的是软件，不是硬梆梆的硬件，当然更该身段柔软，随时调整步伐，否则如何吃“软”饭呢？

    在“求变”的文化之下，公司不免欠缺条条有理的制度。这是我们必须要有的取舍，既然追求自由开放，就不能要求循规蹈矩；既然要改变，就要容许混乱。连制造芯片、最需要制程规范的英特尔都赞同“混沌（chaos）”的文化，何况我们是互联网软件公司呢!一定要能在混乱中找到做事的宗旨，在改变中求得不变的真理，同时不断沟通寻求全体共识，勇于创新以不断开创新局。

    在3C文化的影响之下，趋势人都知道“照章行事（Doing Business as usual），不求创造与改变是罪恶”，“内部斗争，不好好沟通罪该万死”，而“不变是最大的风险”，谁怕改变呢？

    当然也有许多人因为不能适应这种动荡混乱的文化而求去。记得初时有位工程师要求：“你不能三天前才通知我要出差，至少得给我两个礼拜的时间准备!”也有人说：“产品规格一旦定了就不该改动。”逐渐地，有人被趋势的文化薰陶而改变，也有人无法适应而离去，更有人是不变不爽，乐此不疲呢!我想趋势文化有它特殊的地方，加入趋势的人基本上血液里已有求变的因子，久而久之更能在改变中求进步、找乐子，又为趋势注入新血，不断自体换血，因此能够永远年轻有活力。

    3C文化不只影响公司的经营型态，也影响很多人的思考方针，甚至生活态度，在趋势的日常活动中处处可见痕迹。

    培训与学习

    要分享成长，必须每一个人都有机会不断学习。在容许错误与失败的环境中学习，在各国同事的刺激鼓舞下，自动自发追求新知，这种精神也是趋势重要的文化资产之一。

    当我们决定自日本搬回台湾时，许多重要干部竟然纷纷劝阻。最没大没小的张伟钦直言：“你们搬回大后方，趋势的国际营运就没希望了。”那时候我好想敲他的头：“好啊!你们在大后方享福，叫我们在前线吃苦。”我没敲他的头，但是我回台湾不久，明正就把他派到日本，接替我多年来在产品研发方面外行领导内行的位置。这下趋势的国际经营更进一步，他没话说了。

    其实多年在海外创业，我们也明白“主帅亲征”是最有效的拓展国际业务策略。不过总不能老是只靠主帅一人披挂上阵。

    自从怡桦与丰年班师美国之后，我们的基地——台湾——顿成群龙无首的状态，虽然怡桦从硅谷遥控研发部，明正与我每月飞回台北提振士气，但是渐渐地许多问题浮现。中层干部虽然忠勤任事，却无人一统大局，决策迟缓而粗糙。我们很担心又如从前在美国一般，人心逐渐涣散。台湾是趋势发展一切的根基所在，是我们的航空母舰，稍有差池，恐怕动摇根本。

    于是我们开始积极寻觅日本趋势的总经理，计划搬回台北，一方面让儿子们亲近自己的家乡，学习中文，也好植根台湾。另一方面，我们也想回馈台湾，作育英才，培训更多全方位的中层干部，更多具有国际经营实力的软件人才。

    集天下精英于一堂之后，最重要的是提供他们具有足够挑战的任务，鼓励他们勇于改变，不怕犯错，同时创造更具国际观的环境，让他们迅速融入趋势文化，继续国际经营的大业。

    从前趋势采取放任自由方式的在职训练。只要入得趋势门内，宝山门为你而开，但是你得自己去寻宝。师父整日海外奔波，可没办法牵着你的手慢慢走。趋势全球技术服务部副总郑弈立三年前加入，他虽有一身网络功夫，并没有从事客服的经验，趋势内部也没有这方面的专业经理。明正只交代说：“你去提升客服部的绩效，要注意两件事：一是设定目标，用数字管理，二是一定要应用互联网做好服务。”奕立说：“这好比把不谙水性的人丢入深海，要他自求生存。”但是置之死地而后生，如今他可是趋势中级干部中泳技最高超的。他的部门内部培训相当有制度，培养了一班派驻海外做后援的子弟兵，大部分客户服务人员都通过微软的MCSE鉴定，受到企业客户的肯定。

    建立了台湾客服部的制度之后，奕立又被丢到菲律宾深海去，从头建立趋势病毒医生中心，应用互联网对全球提供24小时全年无间歇的服务。我们为他专聘英文教师一对一教授，起初不敢开口说英语的他，现在可是琅琅上口，六七十位菲律宾工程师服服帖帖。现在奕立又游到美国与德国，协助建立当地技术服务团队。虽然海外奔波辛苦，他倒很珍惜这种种深海历练。

    不过，我们总不能把每个人都不顾一切地丢到深海里，然后期望人人都像奕立一样变成泅水专家。不久，我筹划多时的“e趋势MBA”课程总算正式开办。

    趋势内部精英群集，但是平均年龄才刚刚30（如果扣除明正与我不算，那就不满30），中阶经理的专业技能高强，但是其他相关的管理、财务、策略、经济、组织等一般基础知识大都欠缺（包括我在内）。我们挑选了业务部经理丘立全、产品经理王翘楚、行政经理江士祺为先锋，去参加台大的EMBA课程，但是在这互联网快速变动的时代，却有点缓不济急。

    于是我们自办“e趋势MBA”课程，邀请各大学顶尖教授，就其专业配合业界实务人士，专门为我们准备10多个小时的浓缩课程。徐木兰教授、高希均教授、吴思华院长、彭怀真教授、王浩威博士都是趋势人敬爱的老师，业界也有多位总经理不吝与我们分享实务经验，当然明正与我，以及深海里游上岸的趋势战将也必须现身说法，贡献所学。

    人才培训是我们今后最大的课题。培训的脚步必须跟得上互联网的发展，跟得上趋势的成长。虽然设立了正式的培训渠道，我们仍然不会放弃深海游泳的残忍训练。顶多先教你如何踢水吧!不过岸上会有救生圈随时准备抛出，那就是趋势的团队合作精神，以及容许犯错，不怕失败的哲学。

    从CEO变起

    除了明正生动的演讲、热心的授课之外，趋势人对明正印象最深刻的一次，大概就是1998年8月21日在台北凯悦饭店举办的“上市（IPO）庆祝派对”了。

    当晚宾客满堂，男士西装笔挺，女士都穿上长裙、晚礼服，美轮美奂。明正想要突显趋势新时代的来临，求变求新的必要，因此，决心以不同凡响的装扮出场，要给大家震撼教育。

    当我与明正挽着手步入会场，全场宾客300多人尖叫惊呼连连，只见明正的头发五颜六色，怒发冲冠，上身是无袖T衫，露出肩上大胆刺青，腰上盘着粗重白铁腰链，穿着流行的半短马裤、登山雪靴，脸上还上了彩，戴着鼻环、耳环与大骷髅头戒指，完全是伦敦朋克族的打扮！我也戴上大波浪卷发，化上透明妆，肩上刺青，指甲上涂了黑底有趋势红标的油彩，不过我还是照规定穿了长礼服。

    先前我们躲在旅馆房间中装扮，除了必须为明正采购朋克饰物的秘书刘姿恋以外，没有人料想到我们会以这样震惊的装扮出现，因此效果特别好!我们的座上佳宾、“资策会”执行长果芸先生一向对我们爱护有加，今晚与我们握手似乎有些迟疑，不能确定真的是平日对他执礼甚恭的趋势董事长；宏 电脑总经理林宪铭对明正说：“我服了你!我绝不敢这样装扮!”联强董事长杜书伍、名会计师吴国枢等贵宾都笑得合不拢嘴，总算见识到明正不同常人的真面目。

    这次的朋克秀让趋势人与中外宾客印象深刻，除了好玩之外，更印证了趋势敢于改变、勇于与众不同的文化。这会儿谁敢说明正不是Mr. Change？

    明正的惊人事迹不只一端，有一次他接受电视现场访谈，说着说着就拿出小丑的红算子戴上，变起魔术来，令主持人措手不及。

    形容够力量的人，我们说他“喊水会结冻”，趋势台湾总经理凌明源及研发技术经理蔡建华则不约而同喜欢传述明正“喊飞机会停”的实力。原来他们都分别在美国及台湾有过跟明正赶飞机的经验，明明是赶不上，明正却能边跑步边打电话与航空公司协商，软硬兼施迫使已滑入跑道的飞机停下，派出专车返头迎接与明正一起赶飞机、跑得气喘嘘嘘的一行人。上了飞机后当然免不了得接受已登机旅客的白眼，不过大家不得不佩服明正不到最后关头不放弃的决心，以及出神入化的谈判协商技巧，走遍天下行得通。

    明正还有一项绝活，现在已经很少施展，平时也不轻易示人，那就是讲黄色笑话。他的惠普老同事大概比较有印象。这项本领还曾经在关键时刻挽回趋势劣势。1991年与英特尔谈判合作条约时，英特尔派出八大长老，包括行销部副总、法务经理、软件律师等等一应俱全，都是昂藏八尺的好汉，明正则是单刀赴会，单枪匹马远赴犹他州盐湖城机场附近的双橡旅馆，被他们关在大套房中舌战群雄。

    对于英特尔，这是破天荒第一次向海外软件公司支付技术权利金，因此特别慎重，明正又坚持要产品版权，坚持亚洲行销权属于趋势科技，谈判繁琐，意见纷纷，终于陷入僵局，每个人绷着脸不说话。明正心想：生意做不成就算了，何必这么严肃？于是他伸个懒腰说：“我讲个笑话给你们听吧!”讲完后，一屋子男士笑翻了天，气氛顿时改变，接下来的谈判就在友好的心态下进行顺利，终于签订互惠平等条约，为趋势奠下发展的根基。

    幸好那一次关键的谈判我刚好没跟班，否则明正就不方便施展绝活。至于他说的到底是什么黄色笑话，对不起，我可不能在此转述。

    不一样的资产

    明正这样带点疯狂、与众不同的个性，深深影响了趋势文化。自由开放的气氛，不怕挑战、追求改变的精神，也在有意无意的传播下，感染了每一个在趋势工作的人。

    我们的资讯管理总监梁国屏在派对上戴着假发弹吉他，摇头晃脑、惟妙惟肖学伍佰唱歌。

    美国的渠道行销经理Boby Hansman喜欢边演布袋戏边向客户解说产品功能。意大利的总经理Tullio在趋势国际会议上幽默犀利地挖苦明正与其他副总已成一绝，大家每年都期望他出新招。连严肃的日本员工都敢当面学明正说话，跳脱衣舞，进行变装秀比赛。大家或多或少都感染了明正“工作时拼命工作，玩乐时拼命玩乐”的生活态度。

    每次请专家学者到趋势来演讲，他们总被趋势人毫不保留的热烈反应、不知节制的响亮笑声所感动。《天下》杂志的海外特派员、我的老同事杨艾俐在采访明正之后，受邀与我们十多位同事共进午餐，观察入微的她说：“趋势的人好像都很开心，很有精神。”日本的《日经新闻》记者也深刻感受到趋势的文化与众不同，员工都骄傲地向他说：“对!我们是日本的新一代，我们要改变!”甚至在最不讲究忠诚度的美国硅谷，当企管顾问公司来为趋势上课，作团队默契测试时，也非常惊讶黑、白、黄各色人种混合的团队竟然向心力如此强，笑声如此爽朗，团队合作的精神在硅谷堪称异数。麻省理工学院的企业管理学系在访问日本趋势之后，发觉趋势科技融合各国文化的管理方式相当不同于其他跨国公司，他们正以趋势的成长与文化作深入的项目研究。

    1999年7月，趋势在美国纳斯达克挂牌之后，许多分析师与媒体记者问我们：“趋势科技到底是哪个国家的公司？台湾地区的创办人、台湾地区的研发产品，却以日本为主体，在日本上市，如今又在美国在纳斯达克挂牌，宣称全力进攻欧美市场，你们自己认为趋势是哪一国的公司、哪一国的企业文化？”

    我们总是骄傲地回答：“互联网的时代没有国土疆界之分，趋势科技是无国籍公司、无国籍文化，能够融合一炉是我们行销国际的原动力之一，也是我们能够在互联网时代开创新局的本钱。”

    美国式讲究绩效的管理、中国式重视人情的领导再加上日本式无条件的团队合作，互相感染影响，融会贯通。以“创造、沟通、改变”的3C精神为主轴，以追求“真善美”为目标，以“好玩、找乐子”为实行手段，不断学习，积极培训，趋势文化的确有不一样的地方，这是我们最引以为荣的资产。

    创业是许多人的梦想。如果成功了，外表看来结果都大致相同，不外乎发财致富，功成名就；至于创业最初是为了什么理由，却是各有各的企图、雄心、梦想，甚至苦衷。人人各有不同，大异其趣。而创业的过程更是百味杂陈，“不足为外人道”的事，罄竹难书。

    我从未认真问过张明正（Steve），“你为什么非要走创业这条路？”对于天生不安于现状、勇于追求改变的他，不能想像的是一成不变的上班、爬企业组织的阶梯，创业反而显得是那么地理所当然，不容人置疑。

    我们初识时，他大四、22岁，我大二、刚满20，那时只顾着享受玩乐，幻想着毕业之后就携手浪迹天涯，未来是一片天真的光明与浪漫，从未考虑过如何谋生的问题，我也没料到将会“嫁作商人妇”。近年来明正在大学演讲，常有学生问他，“大学生该如何早日创业？”他都不假思索地回答：“大学生应该尽情谈恋爱，开派对，跳舞玩乐，偶尔也记得读读书就好，干嘛想创业？”这样的回答常惹得哄堂大笑，其实这不是幽默，而是他的真情实事，肺腑之言。

    大学毕业后，我们出国留学，结婚生子，都在短短两年内相继完成。他选择第一份工作就以“学习创业”为首要目的，与当时留学生的目标“收入丰厚稳定、福利优惠，假期多多”完全不同，在许多美国亲友的不以为然中，他选择纽约一家创业型的小公司为职业生涯的起跑点，求仁得仁地在那儿尽力多揽事，甘心被压榨，不计较上班时数，也不在乎职位头衔，最在意就是工作的挑战性以及跟老板学习的机会。

    两年后，又在亲友的惋惜与不解当中，放弃到手的高薪与博士学位，回台湾惠普担任市场营销，他只想回到家乡“贴近市场，了解客户”，掌握将来在台湾创业的优势，薪水、职称或业绩奖金诸事完全没放在心上。不到两年，为了怕被惠普安定优渥的工作环境迷惑，因而错失了“苦其心志，劳其筋骨”的“天降大任”，又慌忙把自己投身苦海当中，等不及地上刀山、下油锅，转任一家迷你电脑系统代理商的总经理，他说这是“磨练十八般武艺的天大好机会”，我只能陪着叹道，“天堂有路你不走、地狱无门偏自投”。磨练两年，果然被股东、员工与客户整得十八般“苦艺”样样精通。心志苦涩、筋骨酸劳之后，终于自认准备好了，就此义无反顾地走上创业的不归路。从1983年创立华夏资讯开发中文数据库系统，继而开发不断电系统，1985年误闯娱乐界，创立当时刚刚兴起的KTV，再到1986年出售华夏资讯，远走他乡开拓海外市场，终于在1988年分别在洛杉矶与台北创立趋势科技。历经多次失败，花钱买了无数教训，直到1998年8月趋势科技在日本股票上市，才终于扬眉吐气，有一种“创业有成”的痛快感觉。

    如今看来，公开上市是那么的理所当然，但是在这之前，其实我们经过许多不为人知的痛苦挣扎。为了要不要改变看似美满的现况，放弃已经成形的安定，而反复思量，再三探讨。我们几度深思创业的目的、人生的意义，许多不同的可能性同时涌现，也曾经让我们犹豫不决，辗转难眠。

    存在或不存在（To be or not to be ？）

    那是1996年，距离最初创办趋势科技已经将近8年，我们在台湾埋头研发防毒软件，单机版的PC-cillin在全球已经小有名声，在日本与台湾地区早已称霸；网络防毒软件则与英特尔的网络应用部门合作愉快，他们负责行销欧美，我们拥有亚太市场，每年除了自己营业所得，还能向芯片业的霸主收取将近500万美元的软件版权费，真是春风得意。我们年年成长80%以上，毛利率95%，纯利率维持在40%上下，一切是那么顺心如意。明正对公司前景充满信心，怡桦的创意源源不绝，员工的向心力强烈得叫同业忌妒，股东的投资回报率高得不好意思有任何意见。

    我不再担心家庭经济，不再忧愁创业无成，不再后悔没有继续在文艺界耕耘。

    我们都很心满意足，也常常庆幸当年与英特尔的策略联盟让我们利润丰厚，又得以专心致力于技术的研发，认为这步策略联盟靠向老大哥的棋，是致胜的妙招。但是我们在高科技投资金融业任职多年的犹太人朋友孤独狼（Peter Wolff）却总是笑我们傻：“你们是市场上的一块肥肉，谁咬一口都很滋补。你们认不清自己的价值，随便让人咬还很开心！”这番取笑令我们显得很没志气，顿时英雄气短。“嘿！我们现在赚得饱饱，忧愁少少，有什么不好？既然肉肥，分人吃点有什么关系？”我生性淡泊，其实也的确是商场志短，很安于现状，对未来并没有妄想，常常反驳孤独狼的取笑。明正却很喜欢跟他讨论企业扩充成长以及资金来源的问题，辩论企业的出路与股东的目的。不论我们多淡泊、多知足，看遍企业兴衰的孤独狼老是苦口婆心劝我们摆脱英特尔，更上一层楼，好好准备上市筹募资金，才可以再创高峰，大展鸿图。

    另一方面，在英特尔网络部门担任总经理，与我们交情深厚的爱固冲（Ed Ekstrom）因为常听我们淡泊言其志，知道我老是向往无为，他便总是半开玩笑的出言诱惑：“何不把公司卖给英特尔，你们三人拿了大把钞票去加勒比海边躺着，享受人生，岂不美妙？何必如此辛苦地经营公司？”喔！这真是说到我的心坎里了！加勒比海的蓝天碧海仿佛在向我大送秋波。说爱固冲开玩笑却又不尽然，他的确认认真真捧了协议书来跟我们议价。800万美金，在当年趋势科技毛羽未丰的年代，也不能说不丰厚了，何况当时趋势科技的营业利润还有一大半羊毛出在羊身上，来自于英特尔呢！明正却不为所动，怡桦也强力反对签下卖身契变成英特尔的上班族。

    究竟是要继续独力经营，希冀美好的现况永存？还是要与英特尔合并，保障既得的利益？又或者应该更上层楼，寻求公开上市？这是企业生死存亡必须选择的一条路，最根本的问题就是生存不生存、To be or not to be的问题。究竟我们想要什么呢？创业的目的是什么呢？我们又向往什么样的人生呢？

    创业的目的

    于是为了公司的命运，一起创业的我们三人，第一次认真地讨论起我们创业的原始动机与将来的展望。

    “我可以挑战自己的能力极限，带着一群聪明人，把脑袋里的创意变成实际的产品，还可以卖钱赚钱。这是最过瘾的事，也是我最珍惜的事！”身为创办人、一直以来领导趋势科技产品研发，年纪轻轻就获英国《网络安全》（Secure Computing）杂志“终身成就奖”的首席技术官（or CTO？）怡桦，显然是为了发挥自己的潜力而投入创业。

    “我不过是嫁什么随什么、帮助家庭经济罢了。创业可不是我的初衷。”这是我最常用的公开答复。这样的说法有几分真情，如果不是为了与明正一起圆梦，学文的我怎么可能投身信息业？再说创业初期，咱们的家庭经济也真是需要努力帮助的。我也不否认这个答复有几分假意，其实创业的动荡多变比当编辑或作家刺激得多、人生经验丰富得多，因为这样，我被深深吸引，几次有机会回到出版界，结果还是选择继续为趋势效力。

    “企业的目的是为股东创造利润，”担任火车头的明正身负成败重责，平常与我们嘻笑怒骂、不拘小节，碰到紧要关头他可很严肃，无心开玩笑，“不论最初我们创业的动机为何，在资本主义的理论环境下就应该了解，企业的根本目的是为股东创造最大利润，其次是为顾客提供服务，然后才是为员工提供就业机会。好玩或完成自己的梦想，其实都是对我们个人而言的附加价值。”

    自从创立趋势科技以来，随着公司的成长，我们三个人的历练经验也跟着累积。当年明正在辅仁大学主修应用数学之后，在美国宾州里海大学获计算机与信息工程硕士；怡桦政治大学哲学系毕业后赴美国德州达拉斯大学获得信息管理与国际管理双硕士；我则从台湾大学中文系毕业之后，随着明正赴美修了一些基本的信息课程。学校所学当然不敷创业所需，尽管我们常常研读很多商业企管的书籍，也常聆听业界前辈的演讲与训勉，但老实说，最主要还是从实际碰到的问题当中摸索学习。一步步走来，我们对于商业、创业，甚至人生都有了多样不同的体验，想法也免不了有所改变。

    明正一直在思考下一步该怎么走。最初创业只是凭着一股冲劲，为了好玩，为了试验自己的能耐，为了掌握自己的命运。但是随之而起的是责任，对客户、团队、股东的责任与日俱增。有时真是人在江湖，身不由己，已经不是单纯的个人兴趣或意志所能完全控制。再说我们的小家庭也在成长，从两个儿子的成长当中，我们也感受到肩上的责任加重，跨入人生的另一阶段，不再能潇洒轻狂。

    美满的现况

    当时趋势科技全球员工不到500人，防毒软件从单机的PC-cillin、企业用户端的OfficeScan、到服务器端的ServerProtect、网关的InterScan、ScanMail等等，产品线相当完整，在台湾地区、日本、德国都处于业界第一，在美国也跻身三强之一，每年纯利率40%以上，年年总是出乎意料地赚钱。

    每当在股东会上宣布年度结算，提议年终分红的比例时，因为对大家都是意外之财，因此全体董事与股东总是无异议地大力鼓掌，一致通过，快乐得不得了。

    如果单就当时眼前的现实状况来说，各方面实在是美满幸福。公司不大不小400多人，我们三人分工合作，虽然忙碌也还应付得来，一呼四诺，没有内部管理或斗争的问题；客户愈来愈多，虽然偶有怨言纷争，但大都折服于趋势防毒产品的科技先进，对其他服务或价钱方面就不大苛求；家庭经济也不再拮据，虽非大富大贵，总算股东们也都有房有车，小有积蓄。刚度过创业艰辛期的我常不自禁地满怀感谢，祈愿时间冻结，美景永存。

    但是，就像我曾千百遍对着年纪四五岁、胖嘟嘟、傻呼呼的小儿子恳求：“不要长大了，就这样好可爱喔！你不要再长大了好不好？”他总是坚决地摇头，大声说：“不要！我要赶快长大！”世间一切活的事物都会长大，一切随着人事而发生的景象也必然会改变。趋势科技是一家由许多人组成、在社会上活跃的公司，它有自己的成长模式、自己的责任义务；它必须迎战电脑病毒，与业界的对手竞争，它必须面对必然的挑战，应付必然的变局，一旦停止成长就必然走向衰退。如果我的小儿子果真应验我的要求，违反自然原则不再长大，我想我会崩溃、嚎啕大哭！尽管留恋现状，却不能抗拒前进，不进则退是任何事物成长的必然。

    只是一定得拼命快速地成长吗？不能悠哉游哉慢慢来吗？也许这就看生长的竞争环境而定了。

    丛林中的捷豹

    经过种种考验，我们愈来愈了解资本主义下的商业竞争原则，也明了公司的结构与责任。尤其是明正，他总是把“如何能够维持成长，赢得竞争，继续创造利润”时刻记在心头，老是担忧趋势的体质不够强健，不能持久经营。那时他30多岁，精力充沛，斗志十足，警觉得有如丛林中的捷豹，总是注意着业界动静，担心着敌对威胁。对内管理的每件事都是“现在不做就来不及了”。对外业务的每个项目都是“输了，我们就没前途了。”

    他的偏执狂有时令向来乐观的我不耐烦：“公司明明好好的，你干嘛担心得那么远？”“现在不担心，哪天怎么死的都不知道。企业不能停滞不前，一定要想办法维持高成长。”他心心念念着高成长，从不知足。

    “天啊！每年近乎100%的成长率还不够好吗？到底要把大家逼成什么样子你才满意？”每年在制定下年度计划时，我们总是和各分公司的总经理争论不休。台湾地区总说市场已经饱和，不可能成长30%以上；美国总说竞争对手花多少钱在做市场，我们比不过人家；日本总说总体经济不好，没把握成长；欧洲就说请不到精英加入，难以继续高成长；大陆当然说要继续投资，短期不能期望回收；中南美就说都是币值不稳惹的祸，没把握，没把握！

    明正总是坚持一贯的高成长策略，强力要求大家“别睡觉了！”“如果产品那么好卖，成长那么简单，请高中生来当总经理就好了！就是因为困难才需要大家拼命啊！”在这样威胁利诱，加上明正自己带头冲刺之下，从1988年创业到1996年之间，每年总体业绩竟然维持100%的成长，我觉得实在难能可贵，明正不该再有怨言了。

    成长是生存的不二法则

    但是他有他的道理：“如果这世界上没有竞争者，我们的确可以自满。要知道我们虽然成长率100%，但是我们的营业额比竞争对手少一半，成长当然容易得多。假设他们接下来三年哪怕平均成长率只有30%，要追上他们，我们就得连续三年再继续成长80%以上才能追赶得上。”

    “为什么一定要跟他们比？我们在亚洲当龙头，轻松一点，成长缓慢一点，有什么关系？”我最爱跟他抬杠。

    “割地称王能长久吗？对手是美国上市公司，每季度公开财务报告都得表现成长。就像烟草公司、汽车制造厂、电器产品等等，在欧美成长达一定极限了，要不要往亚洲、非洲寻求继续成长？软件公司不像消费产品，一个项目可以有好几个品牌共存。你可以举出四五家洗发精的品牌，但是你记得数据库软件第三名是谁吗？软件业是赢家通吃的竞争，如果不能全球称霸，就只有等着被并吞或消灭。”

    就在这样偏执狂式的担忧、不知极限的往前冲刺之下，趋势科技在全球防毒软件业界闯出了名号。当时我们在日本与台湾地区称霸；在美国被认定是技术与远见超前，市场营销却必须急起直追的老三；在欧洲则仍有英国的所罗门软件（Dr. Solomon）缠斗不休，难以称霸一方。
趋势科技如果想要继续成长，必须得面对全球市场的激烈竞争，摆脱各方竞争者的威胁，争取全球数一数二的地位。据明正所言，这是企业级软件公司生存的不二法则。

    要达到这个目标，除了我们目前已经拥有的技术与产品优势之外，一定得大力加强全球市场营销。在客户层方面也必须往上开拓大型跨国组织的市场，往下深耕中小企业与个人用户的市场。这一切都必须在公司内部的策略、组织与营运上大力变革，才有可能。

    始为家天下

    考虑上市是变革的第一步。惟有从根本的公司体制、股东结构改变，藉由公开上市的财务审查制度昭信大众，才能获得股票市场的资金投入、媒体界的注目、大型组织客户的信赖，以及职业经理人的青睐加入。这些都是处于转折点的趋势科技所急需的。

    我们创业初期的5000美元资金来自自己的储蓄，两年后的30万美元扩充资金来自家人的投资，此外一切投资所需都来自营运利润，从来没跟金融机构贷款。我们拒绝过许多硅谷的风险投资，得罪过不少有意当股东的亲朋好友（包括很有远见的郭台铭先生）。自始以来，我们的股东结构非常单纯，除了创办的明正、怡桦与我三人，就是我的父母兄弟以及分到干股的20多位早期加入的重要员工。这样的股东结构非常有利于创业初始的营运，大家团结一致，没有私心也不贪心。董事会成员都是自己家人，开董事会好像在开温馨的家庭联谊会，虽然会议形式在明正的坚持之下一向很正式，财务人员总是战战兢兢地准备详尽报表。身为董事长的明正总是不厌其烦地向不懂信息产业的董事解释策略与经营，连我的父母在董事会上也必尊称女婿为“董事长”。但是一切议题都轻松过关，董事会无法提供任何策略建议，也抱着赚钱就好的心态，未尽督察之责。

    如果我们创业的目的是为了家庭的富裕或个人的财富，为了传子传孙世代不愁吃穿，那么保持这样的私人资金结构，维持和乐的董事会，让经营者没有掣肘之虞，也许是不错的选择。

    但是趋势科技处于必须高速成长、称霸全球的转折点，这样的董事会与股东结构必须改变。一来因为继续扩充所需的巨额资金已非原有股东所能增资承担。虽然原始股东对趋势科技充满了信心，也绝对愿意全力支持，奈何个人财力有限，把从前赚得的投资报酬通通拿出来增资也不够应付全球快速扩充的需要。毕竟从前的股本太小，如今的挑战太大，风险已非保守的原始投资人所愿承担。

    二来因为创业的我们三人在国际营运方面也极需追求进步，健全的董事会应该可以帮助我们制定策略，因应变局所需。当时我们三人分工合作，明正掌管全盘发展策略与业务，怡桦掌管技术研究与产品开发，我管行销与人事内务。财务方面皆非我们所长，虽然有专业的财务人员负责，却无法应付全球快速成长的运筹帷幄。久了，还真怕出乱子！必须寻求有经验、有担当的董事会来加强我们的国际营运知识，弥补我们在财务管理方面的不足。

    需才孔急

    必须改变董事会与股东结构最重要、也是最紧迫的理由是，身为软件产业的一员，我们深知人才是惟一的资产，惟有不断召募人才投效趋势，我们的资产才能不断上涨，我们的竞争才有希望。

    然而很无奈的，因为我们单纯的股东结构，以及创业三人之间牢不可破的夫妻、姐妹关系，虽然我们极力撇清，也的确是各擅其长，分工合作，却总免不了被人视为家族企业。不知自何时起，家族企业这个名称非但不吃香，反而带点神秘的罪恶感，似乎是不公开、不专业、用人徇私、利益输送的代表。在大陆还有“夫妻黑店”之说，叫人好不难堪。

    许多专业人员总是担心在这样的企业工作，永远没有出头之日。一切全凭企业主的喜好办事，缺乏制度的保障，也许会拍马屁逢迎的就吃香。身怀真才实学的专业人士谁愿意这样被糟蹋呢？

    即使我们三人在能力特长上互补有无，合作无间，但我总是处于尴尬的地位，有时也免不了心虚，“若非因为身为明正的妻子，我凭什么坐在这个一人之下的位置上？”我戒慎恐惧，不敢嚣张。台湾的趋势同事喜欢亲切地叫我“老板娘”，殊不知这是我的紧箍咒，一听就头痛，仿佛因为我这样特殊的与总裁之间的关系，害得趋势沾染了家族企业的气息；仿佛我不是因为实力才贵为副总；仿佛一切成就都是因为特殊的身份而得，一切荣耀都不该归我。这是身为“老板娘”多年不为人知的心病，也是我永远不敢居功，永远比别人多下苦功的真正原因。要到多年后，经过许多挣扎，自我解套、自我认知、自我肯定，才能见山又是山，做回原来的自己，不受俗见定论的影响，甚至也能以老板娘的称号为荣。当然最该感谢的是明正对我百分之一百的信任，他从不认为我有做不到的事，从不怀疑我是当时他能找到的行销副总非常好的的选择；他从不因为我是妻子就对我在公事上让步，从不因为我的任性或撒娇就改变自己的看法，也从不听信人言就对我的信用打折扣；更难得的是，即使在十分大男子主义的日本商业环境，他也从不介意我当“跟得夫人”，出差、应酬、谈判处处前后相随。他对自己的信心使他能对我放心，他对世事的豁达使他能任我随意发挥。要不是有这样公私分明的老板，我这个专业老板娘的角色将更难扮演。

    我们夫妻之间、姊妹之间的专业分工，趋势内部大概都清楚，我们三人之间的默契也是创业初期致胜的原因之一。但是我们之间牢不可破的婚姻与血缘关系，不免引起外界家族企业的联想，或许因而阻碍了杰出专业人士的投效，为了公司长远的发展，我们希望趋势科技是一家国际级的专业管理的公司，而不是容易被一般人误会的家族企业。

    活的企业

    公开上市是惟一的最迅速的变革方式。我们或许会失去一些自主权，失去每年自由分红的畅快，却能换得充裕的资金、健全的董事会、值得信赖的财务制度，天下豪杰因而投效，“家天下”得以变身“公天下”。倘若没有我们三人，趋势照样欣欣向荣，继续成长，我们因此创造了一个活的企业体，可以生生不息，这才是企业长远之计，也才是我们创业真正想要达成的目的。我们也压根儿想都没想过要让我们的儿女继承趋势。何必这样剥夺他们的人生探索，牵制他们的自我成长，甚至毁了他们将会有的其他成就呢？我们时常不解：为何有人非要强迫儿女接班呢？创业是我们选择的路，儿女自然也该有权选择他们自己要走的人生旅途。这是我们三人数度深谈之后相当肯定的共识！

    在几番深度讨论，细心反省之后，趋势科技不要被并购，不要家族经营，而是要公开上市，征战全球的决心终于牢不可破。

    有了决心就开始进行种种规划，首先要考虑的是究竟在哪儿上市。说起来我们真幸运，竟然有三种选择的烦恼，美国、台湾地区还是日本？

    首先考虑美国。几乎所有国际性的软件公司都在纳斯达克上市，我们当然不会不向往。它是非常先进的高科技股票市场，微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）等国际知名软件公司都名列其上，知识产权与信息软件的价值早已被认定，是全球瞩目的股票焦点。在纳斯达克上市就能立即提升趋势科技的全球知名度，这是相当诱人的好处。不幸的是，当时已经有两家防毒软件公司〔赛门铁克（Symantec）、网络联合（Network Associate）〕在纳斯达克上市，而且都是美国本土知名的老牌软件公司，趋势科技若以第三家的姿态上市，实在很难脱颖而出，必然会被相提并论，受到严格的评比，又难以彰显我们在技术研发以及全球市场的价值。再说1996年以前，美国趋势科技正在艰苦奋战，营业额不过占趋势全球营业额的15%左右，如果拿这一部分去和其他两家争长短，岂非鸡蛋碰石头？既然我们可以另有选择，何必走这条老三的路？我们于是决定另谋出路，暂且把纳斯达克的上市梦摆一边，等到时机成熟再考虑。

    再来想到台湾地区，趋势科技的大本营。原始股东都是台湾人，在高科技业已累积了不少人脉与好名声，在此股票上市似乎顺理成章。直到今日，仍有很多人好奇，为何趋势没有在台湾上市？其实我们不是没有考虑过，但是当时是1996年，台湾尚无任何软件公司上市，法律规章皆以硬件公司为蓝本，规定必须要有两亿台币的固定资产才能上市，海外分公司的营业额不能并入计算，这两点大大不利于趋势。我们自认资产值千亿，可惜（其实该说可幸）都是无形资产，没有也不打算购置任何固定资产。至于海外营业收入本是趋势最骄傲的成果，不能并入计算，岂非剥夺我们最大的价值所在？再以市盈率来衡量，欧、美、日对软件公司的评价大约都在50倍以上，台湾地区却以硬件为标准，最多只有30倍左右。一样的公司、一样的资产，当然应该追求最高的评价。我们不甘愿因为股票市场的不识货而自贬身价，于是对在台湾上市冷了心。到了今天，台湾已有多家软件公司上市，表现也不错，但是趋势科技已经拥有充足的资金，没有必要重复在台湾的股市募集资金，与同业争地盘了。

    打破日本神话

    在我们考虑上市的1996年当时，日本的软件业方兴未艾，几家软件公司上市成果都不错，市盈率维持在50以上。趋势科技的名声在日本也愈来愈响亮，营业额竟占趋势总营业额的一半以上。尤其我们的研发能力以及国际行销的实力在日本软件业界少有，相当受到瞩目。正好那时日本软件银行以小拼大并购美国最大的IT媒体Ziff-Davis与Comdex电脑展览，又成功投资美国的网络明星雅虎（Yahoo!），资产大涨，在国际间声望鹊起，如日中天。软银的孙正义自从初创业就与我们惺惺相惜，趋势科技的防毒软件在日本通过软银经销，是当时对软银的利润贡献度第二高的软件厂商（第一高是日本微软），两家公司合作无间，相辅相成。跟我们相识多年的孙正义知道趋势科技的爆发力，也很希望能与我们有更进一步的合资关系。

    在排除了美国与台湾地区的上市，又有了软银的投资提议之后，我们于是认真考虑在日本上市的可能性。据说从来没有外来企业能够成功在日本股市登陆，这个挑战令我们很兴奋。想想看，我们已经打破了外国人在日本不能创业的神话，何不更进一步接受股市的挑战？

    “有软件银行加入趋势科技的股东行列，在日本上市就多了一道护身符。”我们的日本干部这样认为。他们总是担心台湾地区出身的老板在日本还罩不住。

    “别听他们胡说！你们自己的条件足够好，又已经有英特尔2%的股票投资，哪里需要软银？不过是被他们平白赚一笔罢了！”当时在霸菱任职高科技股分析师的朋友孤独狼对我们信心十足，总是劝阻我们让别人投资。

    “我们的研发实力、财务条件与营收远景确实都足够上市，绰绰有余。问题是我们在上市准备方面完全没有专业人才，没有资源，软银在这方面却是经验十足，人才济济，”明正的考虑向来比较周全而理性：“当然我们也可以花钱请人负责这些申请与规章事宜，但是身为创办人与领导人的我们，势必得分心去督导应付，偏偏现在网络防毒市场竞争正烈，我们如果注意力分散，可能上市成功了，经营却败下阵来，那就得不偿失。而且上市之后成长压力更大，必须持续努力证明自己的实力，现在绝对要先打好基础。”

    “何不各擅所长？让软银投资入股，请他们的财务专家进驻，专心辅导主持上市，我们则继续在防毒技术与经营上努力，岂不万无一失？”当时趋势科技在日本只有会计经理，没有财务专家，我常常必须居间联络美、日、中各方，以便做成合并报表，如果上市事宜还要我这种完全没有财务概念的人来负责联络，那一定会糟。在日本想要请到可靠又高明的财务专家加入未上市的外国老板公司又是难上加难，我因此大力赞成软银入股，但愿他们把财务规划以及与日本证管会的交涉事宜完全接管。

    后来我们迅速做成决议，软银以3500万美金买下趋势科技35%的股份，开始积极协助趋势在日本上市。

    上市前的秘史

    关关考验

    从1996年确定要在日本上市到上市之前的筹备期间，一切仿佛都以上市为最高指标。千头万绪都在短期内要理清。除了正常的业务必须继续进行，不得延缓怠忽之外，许多从前不必在意的法律规章忽然变成了要务，比如公司组织的登记必须转移，资本额必须明确计算，财务报表必须符合申报标准，股东名册必须确认，董事会成员必须过半定居日本等等。种种繁琐杂事令人心烦气躁。我居中联络，在日本与台湾地区之间飞来飞去。忙碌不堪的行程中怀着上市的美梦，那时候我们最常用来互相安慰打气的口头禅就是：“熬到上市就好了！”仿佛上市是一切噩梦的终结，美梦的开始，仿佛时间将在上市的那一刻凝结，从此远离烦恼，“王子与公主过着幸福快乐的日子”，创业的故事获得圆满的结局。

    我们期待着，梦想着，熬过一关又一关的考验。内部的章程事宜只要有耐心总能解决，外力的恶意干涉却令人措手不及，其中最严苛的考验来自于竞争对手居心叵测的破坏行动。

    当时美国已上市的网络联合公司算是全球防毒业界的霸主，首席执行官是来自创业投资业界、相当霸道、雄心勃勃、以并购为己任的比尔拉森。由于美国网络业的水涨船高，该公司的股价节节上涨，已经用股票交换的策略，高价并购了英国的“所罗门防毒”、美国的“网络通用”（Network General）等网络安全相关公司。他们早已感受到趋势科技的强劲威胁，早在1994年便并购了当时趋势科技唯一的日本劲敌“翠玉株式会社”（Jade），誓言打败趋势。多年来虽缠斗不休，却始终无法动摇趋势科技在日本及亚太地区的龙头地位。甚至在欧美地区也因趋势科技网络防毒的技术遥遥领先，而备受威胁。听说趋势科技准备要在日本上市，CEO比尔拉森立刻采取行动，先向我们的大股东日本软件银行下手。

    他直接找到孙正义展开游说：“趋势科技毕竟不是纯粹的日本公司，在日本上市能否被日本的投资人接受还很难说。况且，网络联合公司在欧美称霸、趋势科技则是亚洲之冠；我们长于行销、他们擅长技术创新，两者有不重叠的整合优势，一旦合并则世界称王。”他还语带威胁：“如果趋势科技在日本上市，我们一定不遗余力地进攻日本市场，甚至也考虑在日本上市！我们还有防毒产品以外的其他产品目前也通过软体银行行销日本，你总不希望与我为敌吧！”孙正义喜欢广结善缘，尤其喜欢涉足美国市场，对东西合并、股权买卖之事更是向来热衷，禁不住比尔拉森的威胁利诱，他派遣与我们颇有交情、当时软银派驻趋势的董事北尾吉孝来与我们商量。

    秘密会谈

    于是就在上市之前的45天，当一切法规条文皆已筹备就绪，野村证券正在兴致勃勃的时候，全球前三大防毒软件公司中的两家CEO极其机密地在日本软银的总部相聚会谈。这场密会可能改变防毒软件的世界版图，改变趋势科技的命运，也可能牵动亚洲软件公司的未来走势。明正怕消息走漏影响巨大，因此不带任何幕僚；我怕自己沉不住气坏了大事，因此不敢要求与会；结果明正单刀赴会。对方也是CEO单枪匹马自硅谷赶赴东京。倒是作东的软银声势浩大，孙正义、北尾以及中西（他虽是我们当时的CFO，其实仍是软银人马）都列席了。

    会谈一开始，对方的CEO比尔咄咄逼人，展现出相当的强势。他不断强调网络联合的资金优势，在欧美市场的领先地位，以及多元化发展的决心；同时分析两家公司合并，股价立即上涨的利多，企图说服我们换股比拿现金更有利。他愈急于说服，明正愈了解他对我们上市的恐惧。在日本市场多次交锋，他们皆落败，而且欲振乏力；在欧美市场，由于趋势的网络防毒技术领先，他们也多次败北，而据我们得自美国经销商的消息，网络联合近期的好业绩一是来自于经销商被迫吃货，二是来自于几次购并之后虚涨的会计报表，股价虽上升，内部却有许多隐忧。加上另一家防毒劲敌赛门铁克也力争上游，网络联合腹背受敌，因此急于购并趋势，再创新局。他最怕的就是以技术见强的趋势，上市之后资金充裕，展开攻势抢攻他们的地盘。

    趋势最大的资产就是我们研发创新的能力，以及国际经营的实力。虽然因为专注于防毒，未如网络联合与赛门铁克一般产品多样，因而就整体业绩的营业额来说，我们仅及于对手的二分之一，但是我们的成长率却是对手的两倍以上，而且每一个市场皆成长，每一线产品都赚钱，如果股市识货的话，我们的未来性是要强得多了。何况我们还拥有强大的研发团队，以及无价的网关技术，发展性不可限量。

    我们对自己充满了信心，8亿美金的收购金额根本不放在眼里。但我们的大股东软银却以8倍的投资回报率为足，很想赶快兑现利润。就一个创投家的立场实在无可厚非。不过孙正义与北尾跟我们相交甚深，对明正很信任也很敬重，见明正不为所动，当下也不敢表现得太热心。

    一番虚与委蛇的会议之后，明正回来与我商议：“我们创业的目的何在？如果依照资本主义的商业原则，经营者的最高指标应是为股东创造利润。如果放弃现成8亿美金的回收，是否对得起股东？上市为股东带来的利润真的更大吗？”我们常常用反向思考的方式来考验自己的决定，尽量举出有利的违心之论来跟自己辩驳：“我们坚持上市是不是放不下虚名？不愿被收购是不是自尊作祟？合并就立刻成为世界靠前，有什么不好？”

    不为人知的秘辛

    但是无论如何跟自己辩驳，总是无法做出违心之论。除了其他种种实际的利益考虑之外，最主要是文化的问题。网络联合一向以霸气的CEO与冷酷的企业文化闻名，许多投靠趋势的员工都有不堪回首的往事，因而誓言反击老东家。从这些人口中我们相当了解网络联合内部的斗争与不满。企业合并好比结婚，首先要考虑双方个性、价值观是否相合。趋势科技的文化非常温馨、活泼、自由开放，如果跟这种霸气冷酷的企业合并，大概不出三个月就要破裂。为了走捷径立即称霸而合并，必然因为企业文化不合而纷纷离职，结果是两败俱伤，反被老二渔翁得利吧！

    我们考虑不到三天，就向居中作媒的软银坚决拒婚。孙正义有点失望，但是不敢声张也不敢违背先前与趋势的合约，北尾总算如释重负继续全力辅助趋势上市。比尔拉森则大怒：“走着瞧！你们会后悔的，网络联合将强力进攻日本市场，封锁美国企业市场。趋势科技如果上市，日子也不会好过！”（当然这是我揣摩他的语气而已，不过他的心意大致如此。）

    网络联合果然自此凶猛地攻击趋势科技，不遗余力，并且也开始筹划要在日本上市，还故意热情邀请孙正义入股，弄得软银两面不是人，相当为难。比尔拉森的霸气当然不只用来对付趋势而已，同时间他也大力并购许多相关的上市软件公司，跟赛门铁克在欧美市场口水战、价格战齐发，打得难分难解。不务软件研发实务、四处征战之下，终于力气用尽，走到穷途末路，于2001年爆发塞货做假账的丑闻，从此成了华尔街的过街老鼠。比尔拉森随后在董事会的强迫之下黯然下台。新继任的CEO十分低调，至今仍然在收拾善后努力复原。

    趋势在摆脱敌手的恶意并购之后，终于顺利上市。这段不为人知的上市前插曲从未向趋势内部透露。在此公开是因为时过境迁，我们也证明了不受威胁利诱，坚持走自己的路，把持自己的理想，路虽漫长却是前景无限。

    飞向天空

    凭着软银多次协助投资公司上市的经验，以及趋势原来就很健康的财务报表，果然破纪录地在开始申请后10个月内顺利上市，1998年8月18日趋势科技以4704的代号在日本股市上市，股价一飞冲天。此后两年直到2001年网络泡沫化之前，趋势的股价一值维持在稳定成长的高档，市盈率一度高达500以上。

    我们初期很庆幸有软银的提携才能快速通过上市考验，但是后来认真想想，孤独狼也并非全无道理，也许可以说我是个在金钱方面没有远见、没有野心的人，当时只想到软银入股，我们先赚一笔，资金充裕就可支援美国市场的艰苦行销，何乐不为呢？但毕竟孤独狼在股市分析上是眼光奇准的老狼了，趋势的市价果然应验他的预测，上市之后如出蚌的珍珠光芒逐渐显露，投资法人开始认识到我们的技术研发实力、国际经营远景以及创造利润的天才，软银对趋势在财务规划方面的帮助在上市之后开始递减，甚至成了负担。

    孙正义对趋势的原始投资在上市之后立刻大赚不只8倍，但是当时他正意气风发、大胆扩张版图，在全球疯狂投资网络公司，没多久现金调度就出现了问题，持股雅虎是他最大的价值所在，如果出让势必影响软银市价与贷款信用，权衡之下不得不匆匆在隔年（1999年）趋势科技挂牌纳斯达克时，悉数卖出所持有的35%趋势股份。当时我们非常担心这样大量卖出的结果会让股价大跌，也担心投资法人对我们的未来失去信心。不料我们是傻人有傻福，投资法人竟然空前热烈抢购，认为软银退出趋势科技是个大利多，从此趋势股票流通量大增，经营管理更加独立，日本经销商也不再受限于软银一家，原有的产品研发与国际经营的实力更能充分发挥，真正可以宏图大展了。

    于是我们原先的担忧变成意外的利多，趋势科技就此破茧而出，从家天下变为公天下，再进一步摆脱创投公司的控制，CFO不再是软银人马，资金调度不再受制于人，大股东多是台湾地区及欧美日各大法人机构，持股稳定，董事会由内部专家与外部监察人组成，没有家族色彩，独立而健全。

    我们的上市初衷得以如愿，从此趋势的天空变得宽阔无垠，没有极限，台湾的凤蝶翩翩飞向缤纷的国际，开始展现曼妙的舞姿。

    我更高兴的是，趋势科技的创新、品牌、文化与国际经营都得到正面的评价。虽然商场竞争胜负乃兵家常事，最后的胜利也仍在未定之天，但是趋势科技能够继续成长，逐渐取得在企业网络防毒市场的龙头地位，除了创新技术、自有品牌与全球服务网络等种种竞争必备的利器之外，我想企业文化一定也扮演着重要的关键角色。不一样的超国界文化，特别重视创新的精神支持着我们，在紧要关头按认同的价值观行事，在必须取舍之时勇敢坚持理想，在饱受压力之时不怕千夫所指，在名利诱惑之时衷心不为所动。没有这种人文的价值，我想趋势科技不过是另一家商场逐利的企业，再成功也没有什么特别。

    2003年第一届台湾十大国际品牌的价值调查，趋势科技竟然荣获第一，这项创新的国际品牌奖是由台湾经贸局主办，贸协发展会、《数位时代》双周刊与国际知名的品牌顾问公司Interbrand所策划协办。Interbrand每年为美国《商业周刊》举办全球品牌调查，新加坡、澳大利亚政府都曾委托它办理类似的品牌调查，国际公信力自不容质疑，但是宣布趋势科技为第一名，而且价值高达259亿新台币，超出岛内各大知名IT厂商如华硕、宏碁、BenQ、威盛等等，实在是跌破许多人眼镜。

    因为明正人在硅谷，就由我代表趋势上台领奖，是颁奖典礼当天唯一的女性获奖人，当我从座位上跳起来走向讲台时，我可以感受到大家的讶异。老实说，我自己更是万分意外，进入前20名候选我觉得理所当然，进入前10名我已经有点庆幸，颁奖之前有人透露趋势得第三，我也觉得侥幸，绝未想过会是第一名，又是这么高的价值，面对台下诸多业界前辈，真的有点汗颜。从领导人手上接过奖牌，陪同我一起参加盛宴分享荣誉的梁国屏、郑奕立、丘立全与刘秀君都兴奋得忍不住起立鼓掌，我只觉一股热流传遍全身，眼眶不觉也发热。

    这个奖安慰了我们15年来奔波国际的辛劳，以及自创品牌的坚忍。Interbrand复杂严格的计分方式，将全球营业额、品牌定位等等条件都计算在内，更让我们认清了自己的价值所在。

    我知道，我们的知名度哪里比得上不断在国际品牌方面努力耕耘提升的宏碁（Acer），哪里比得上“骑”遍全球的自行车大厂捷安特（Giant），难怪国人大感惊异。对于我来说，品牌不等于知名度，它代表的是长期累积的客户信任，以及企业整体营运所呈现出来的最后结果。品牌的价值在于目标客户看了会产生信任感，不在于广大的群众听了会说：“我知道这个牌子！”

    三个坚持

    自从创业以来，我们一直坚持三件事，那就是：

    （一）创新技术：我们不做“me too”的产品，不模仿，不比价格，我们的产品必定要有创新突破，有独特的价值在内。多年来我们开发的产品从单机防毒PC-cillin的智能陷阱，到服务器防毒、网关防毒、主动式安全防护、中央管理系统等等，无一不是开创业界先例，带领防毒进入新纪元。我们所拥有的世界专利不是非常多，但是非常重要，而且个个用到产品之中。我们追求的是创新所带来的价值，不是价格战之后的利润。

    （二）国际经营：打一开始我们就全球布局，并且在每一个国家深耕，为的是服务客户，建立长远的关系。

    （三）自有品牌：我们从未放弃PC-cillin的自有品牌，其他所有产品也都是自行研发生产，除了曾经一度把创新的服务器软件ServerProtect的欧美销售权交给英特尔之外，一直都坚持以趋势科技的品牌行销全球。

    这三项坚持让我们吃尽苦头，身为业界技术先驱，率先研发产品，却没有雄厚的市场营销资金为后盾，又坚持诚信原则，不敢做任何夸大不实的宣传，有时竞争者的产品尚未成型就已不顾一切抢先发动宣传，老实的我们研发争先，市场营销却落后，吃了不少暗亏。

    为了国际经营，趋势科技的各阶层主管经常终年在外奔波，许多人因此早生华发，与家庭聚少离多更是不在话下。面对各国文化的不同，品牌统一的工作，除了全球策略的规划之外，更需要对内加倍地沟通协调。

    至于从头就坚持自有品牌，可以说是人小志气大，也可说是不自量力的硬撑。许多时候为了这点坚持，与大厂的合作往往碰壁，大好赚钱机会也只能拱手让人。红色小小的趋势标志要能够出现在每台电脑上，真的是多少血泪多少汗，辛酸无人知。

    尽管并非一帆风顺，我们仍然自顾自地坚持。

    我总是觉得市场营销必须是产品研发、客户服务与业务经营的成果代言，必得“诚于中”才能“形于外”，假定内里的价值与外在的表现不符，一定不能维持诚信。夸大不实的广告、出人意表的宣传、花样繁多的做秀，这些都可能骤然获得注目，但是市场营销的最终目的是为了帮助公司的持续成长。如果广告做得引人入胜，一旦真正使用却得不到预期的效果，客户终会离去，而且会传述自己的经验，口碑的力量最是实在而惊人，挡也挡不住。反过来说，如果市场营销未能充分表现出公司与产品的真正内涵，把独特过人之处解说清楚，让用户深入了解，那么不但对不起研发创新、整体经营的辛苦成果，也实在是暴殄天物。市场营销一定得里外合一，出之以诚，才能走得稳健长久。

    趋势的市场营销其实是一步一个脚印地做苦工，没有诀窍，也不走捷径。不过就是认清自己的核心竞争力，了解自己与竞争者的差异性，挖掘客户内心真正的需求，然后脚踏实地地做，持续不断、全面性地做，一样功夫不能少。

    说道理不是我擅长，且听听我们走过的品牌三部曲。

    品牌之路三部曲

    第一部曲  前奏曲：摆脱OEM（1996—1998）

    “Steve，再这样下去我镇压不住自己的工程师、安抚不了美国的市场人员，自己也快按捺不了脾气了！”向来温柔有耐心的怡桦在电话中大发牢骚。自从1995年，怡桦勇敢地搬到硅谷，开创美国趋势之外，又扛下为英特尔服务器防毒软件提供技术支持的重任。一方面力求开拓趋势自己的防毒版图，一方面为了丰厚的版权费收入，又必须维护与英特尔的OEM合同，当真是蜡烛两头烧，两面不讨好。这已经不是第一次，她摔下英特尔的电话之后，立刻气呼呼地越洋向我们诉苦埋怨了。

    那是1996年，趋势与英特尔的5年合同即将到期。防毒软件的市场愈来愈看好，想要大展宏图的英特尔网络应用部门开始干涉趋势的研发方向，不满趋势占有肥沃的亚太市场，单机防毒软件PC-cillin又不肯一并让他们销售，同时在为重要客户提供技术支持时必须向远在台湾的研发部求助，有时的确远水不解近渴，他们内部的产品销售大将开始出现反对继续与趋势签约合作的声浪。

    我们这边的研发部人员也怨声载道，常常必须应召跋山涉水地前往美国犹他州提供技术支持，一待三五个月不能返乡，还得忍受英特尔销售部门的百般挑剔，也已到了忍无可忍的极限。处在临爆点的双方有时竟为了一只病毒闹得天翻地覆。技术挂帅的趋势科技认为已经尽到捉毒防毒的责任，惟市场为重的英特尔却认为我们未曾及早提供详尽的病毒信息，以致无法妥善应付客户需求等等。公说公有理，婆说婆有理，互不相让，箭拔弩张，关系已经紧绷到极致，一触即发。尽管我们与当时英特尔网络部总经理爱固冲的友谊较深，时时相聚商议，再回去分头安抚双方人马，但是两方立场鲜明，表面的和谐已经很难维持了。

    趋势科技的CTO陈怡桦，虽然几度亲自出面力挽狂澜，用超人的技术、前瞻的眼光与全力配合的诚意打动英特尔高层主管的心，答应继续与趋势合作，但是对于小鬼难缠的产品经理、市场人员等，她也已疲于应付。同时她正积极研究开发互联网网关的防毒软件InterScan，又是一大创新。英特尔略闻一二，十分垂涎，想要以原有合同绑住趋势，再下一城，拿到这项创新产品的销售权。

    这更令怡桦愤愤不平：“InterScan是我的创新宝贝，绝对不过继给人，冠上别人的名字销售。我宁可自己领军打一场市场营销的硬仗，也不再让这个宝贝踏上OEM的覆辙。像如今这样站在第二线支援，虽然坐收版权费，却得饱受闲气，实在太伤尊严了！”当时她兼任美国趋势的总经理，在为英特尔的网络防毒软件销售提供技术支持之外，也亲自率军销售属于趋势自有品牌的单机版防毒软件PC-cillin，已经累积了一些在美国销售防毒软件的经验，跃跃欲试地想要脱离英特尔的控制，拿回市场营销的主权。

    那时形势的确有点尴尬，趋势在防毒业界开始闯出好名声，有些企业客户知道英特尔的网络产品其实来自趋势，服务和技术支持直接找到源头自然更快速，因此想跟趋势签约打交道，但是碍于与英特尔的合同，我们却得忍痛平白把大笔生意往外推给英特尔，有时因此连单机版的防毒生意都得连带牺牲。我们的业务部门很受压抑，常常把业绩不振的原因推给这个策略联盟的合同。另一方面，虎视眈眈、雄心勃勃的英特尔一边进逼趋势，一边又与赛门铁克暗通款曲。明知策略联盟很重要的怡桦也已到了忍无可忍的地步，很想摆脱“鹰逮饵”（注：对“英特尔”幽默的别称），海阔天空自己飞飞看。

    怒而飞

    “如果我们想要自己在美国做市场，就得开始打自己的品牌，这真的得有万全的准备。花大钱是一回事，售后支持服务更决定往后的生机。美国的企业客户要求严格，恐怕比英特尔更难应付。”我在美国市场吃过亏，打过败仗，企业版防毒软件PCRx的销售不到两年就夭折，因此当服务器版的防毒软件ServerProtect一出炉，我就极力支持与英特尔的合作。我知道要想在广阔的美国天空“化而为鸟”自由飞翔，先得长出坚硬扎实的翅膀，“鹏之背，不知其几千里也。怒而飞，其翼若垂天之云”，这样才能一飞冲天、“抟扶摇而上者九万里”！如果只是像麻雀或学鸠“控于地而已矣”，落得只在低空跳跃，不如还是乘着英特尔的鹰翅飞比较轻松。

    “商场合同能够维持五年真的是很难得了。我们与英特尔的关系总有结束的时候，迟早一定要走自己的品牌路，”明正的远见才是趋势科技真正靠得住的翅膀吧，他胸有成竹：“InterScan刚刚成形，市场接受度还不高，ServerProtect却是已经成熟的产品，正在丰收期。现在对我们最有利的就是继续收取来自英特尔的版权费，我们靠着还不显眼的新产品慢慢培养自己的实力与品牌，等到时机成熟才与英特尔划清界限。”

    这当然是十分困难的理想，英特尔何尝不知我们打的算盘？一定要有所让步、才能取得有限的自由，慢慢达成自有品牌的心愿。明正多番与英特尔协商，提出多种不同的选择，终于如愿签下两年松绑的续约，趋势继续为英特尔的防毒产品线效劳，但只限于提供扫描引擎。英特尔继续以Intel LANDesk Virus Protect的产品名销售，许多功能与界面设计却开始自行料理；趋势科技则得以以趋势之名，销售同料不同名的服务器防毒软件ServerProtect，但遇有冲突就得礼让老大哥，不得争夺地盘。当然版权费的比例也从最初的17%大幅下降到7%，这对正在考虑股票上市的趋势科技来说，等于每季度顿时少了上百万美元的纯利，必须靠自己的销售业务实力弥补损失，压力不能说不小。这是走上自有品牌的路必须付出的第一个代价吧。

    趋势与英特尔从紧密结合的关系，到松绑的合同，若即若离，藕断丝连。我们减少了受制于人的痛苦，英特尔同样因为松绑而觉得自由，开始移情别恋，与赛门铁克、IBM眉来眼去，以致忘了糟糠妻的研发实力，忽视了逐渐兴起的互联网网络防毒市场，趋势因而得以保留创新产品InterScan的销售权，踏出自有品牌的一大步，开始独立的征途。

    甜美的滋味

    两年后的1998年，续约终止，正式结束了与英特尔的委托销售关系。趋势在日本股票上市，英特尔成为2%的快乐股东。趋势科技创新的互联网网关防毒软件InterScan与紧接而出的邮件服务器防毒软件ScanMail，分别在欧美市场获奖无数，渐成气候。连续4年获得嘉特纳专业集团（Gartner Group，全球性信息科技产业研究与顾问咨询集团。）的产品远景领导者殊荣，远远领先同业竞争者。

    趋势科技在美国信息产业界开始崭露头角，“英特尔的秘密武器”不再甘于埋名隐姓，靠着创新的产品与服务的诚意，藏不住的光芒射向了非常先进的美国IT市场。

    英特尔则与IBM全球服务部门在1999年签约委托代售LANDesk Virus Protect，随后又把客户数据库卖给赛门铁克，没多久正式退出防毒市场。英特尔的网络应用部门受制于母公司以芯片制造为主的策略，日走下坡，精英纷纷出走，到今天处于茍延残喘、四处求售的地位。英特尔的投资部门在2001年与2002年之间曾经多次回头，央求趋势科技出价购买网络应用部门，价格一次比一次合理。当年与我们在谈判桌上分庭抗礼的英特尔大将尼克戴德勒（Nick Dederer，1999年冬加入趋势，现为全球首席运营官）、鲁大为（David Rowe，2001年10月成为趋势全球市场营销执行副总）等却均已投效趋势，变成我们倚重的高层主管，为趋势科技的自有品牌效忠卖命，力劝我们不值得花钱买下他们的老东家。人已去，空留黄鹤楼，大名鼎鼎如英特尔也挽不回颓势，我们的亲密战友总经理爱固冲也于2001年离职，至此趋势与英特尔网络应用部门，可以说是慧剑斩情丝，各走各的路，而趋势科技是再也不回头地走上自有品牌之路了。

    商场多变，莫过于是！回首前尘往事，总不禁莞尔又伤感。庆幸我们当年勇敢向强权说再见，毅然决然挥别OEM的荫庇，走向自力更生的品牌路。

    然而初尝飞翔滋味的趋势，是否掌握了高空翱翔的诀窍呢？没有了鹰翅的承载，他能飞多高、多久呢？虽然笨拙地展翅，免不了吃足苦头，但翱翔天际，独立自主，掌握自己方向的滋味，竟是这样甜美！

    第二部  变奏曲：各吹各的调、杂乱无章（1998—2001）

    太甜美了！识得个中滋味的趋势市场主管，当然不只我一人！2001年年初，我在趋势全球市场营销会议上的展示说明，引起台下一阵阵哄笑。

    “让我们把自己暂且当成我们的跨国企业客户，摊开趋势科技的全球市场营销广告，看看我们得到一个怎样的整体印象，”我打出“Show Case”——展示趋势科技在全球各国分别刊登的广告：“瞧！在日本我们是尊贵的霸主，坚持在广告上宣称我们是No.1；在台湾孙悟空72变无拘无束；在法国蓝天白云才能表示我们配合微软的Windows平台；在美国我们的人睡得好香，管他竞争者吵翻天；在英国，哦！当然一定要用古色古香的城堡才能彰显古国文明；在韩国，唉？！原来趋势是牵着导盲犬的盲人！”我故意夸张地讽刺各分公司的广告杰作，被点名的很尴尬，不相干的哈哈大笑。六幅各异其趣、创意十足的广告再明显不过地说明了趋势科技各国分公司市场营销各自为政、不受中央管制的现状。

    “身为全球市场总监，这当然是我的责任、我的错！”笑声顿歇，我带点伤感地说：“是我未曾把组织明确化，未曾清楚界定全球的市场营销计划，未曾提供统一的广告方案让各位遵行使用。”台下一片寂静，似乎不确定我的下一步棋要怎么走，因此也不确定该如何反应才好。

    我对自己以及趋势科技未来要走的组织方向成竹在胸。我太了解趋势全球组织的形成以及走到今日的历史，我也太了解自己身兼创办人与总裁之妻坐在这个市场总监位置上的优缺点了！

    弹性策略

    成立之初，我与明正在美国、日本拼命打前锋，怡桦在台湾与东南亚奋斗成军，针对不同地区的文化与现实状况，我们各展所长，各自努力，相同的产品可以有完全不同的销售策略，只要业绩能成长就好，因此日本可以叫做Virus Buster，而欧洲PC-cillin的版本名称也可以跟台湾不同，甚至包装都可以各行其是。我们从未严格规定限制，也不干涉任何有利当地发展的权宜策略。

    在与英特尔策略联盟的七年间，基本上趋势在美国不允许以自有品牌销售服务器的防毒软件，然而与此同时台湾地区、日本、欧洲却蓬勃发展，PC-cillin、Virus Buster的品牌知名度逐渐提升、趋势科技这家以技术见长的公司也开始小有名声；与英特尔分手之后，趋势在美国奋起直追，InterScan与ScanMail等网络防毒产品逐渐成气候。

    趋势各分公司在市场上的定位大不相同，有的已是当地霸主，例如日本、台湾地区、德国、阿根廷；有的是急起直追的老二或老三，例如美国、意大利、法国、巴西；有的却老是处于挨打的地位，例如韩国、英国。定位既不同，依照高科技产品销售的原理，市场策略自然有所区别。仍在技术用户认定阶段的产品、已经跨过鸿沟的产品，与已经造成龙卷风的产品，又有不同的市场对策。针对个别所需，弹性调整策略，让前线人员贴近市场做肉搏战，这是我们的市场策略在全球市场上争霸的利器之一，也是我们创业以来，各分公司能够运用最少的资源，各展所长，分别在当地市场崭露头角的原因之一。

    我们的分公司包括德、法、意、巴西、阿根廷等都是收并当地原来的经销商而成。这些分公司总经理跟我们一样，都是充满创业精神的市场开创者，并非唯唯诺诺的上班族。赤诚相见、精神感召是我们领导他们的根基，高压强制或者制度程序都不是我们所长，也从未尝试建立。

    但是，时也，势也！创业12年后的今天，趋势科技已是日本、美国同时上市，市值将近30亿美元的跨国公司。过去擅长的不一定是今日的竞争利器，过去不屑的可能正是今日必需的。如果不能体验时势之转变，迅速修正自己的策略，改善自己的体质，恐怕赢的时机稍纵即逝。商场如战场，不胜则败，在激烈的竞技场上不能应变的注定要被淘汰！

    早在1996年，我们开始规划在日本上市，同时知道与英特尔的联盟合同将于两年后终止之时，我与明正就已商议过发展全球趋势品牌的必要性。重新规划企业识别系统（Corporate Identification System，CIS）是我们决定要走的第一步。

    大红企业标识

    可别以为身为CEO、市场总监或创办人，就能一声令下，雷厉风行。我了解趋势的历史与文化，知道要能推行新的识别系统必须先获得各分公司总经理（或称各山头领袖？）的衷心拥护；而要获得他们的拥护，就得让他们早早参与策划。向来“民主立国”的趋势科技很难接受高压政策，强制执行只会换来相应不理，这是我深深了解的当时趋势全球管理行事的不成文原则。

    为了要让大家高高兴兴地接受新的识别系统，我发挥办欢乐派对的特长，把肯定会有争议的统一形象方案，设计成趣味十足的世界选美大赛，让有志参与设计方案的各分公司推荐公司标志的设计，在趋势的年度国际经理会议上发表，经过全体投票，才终于确定了如今的大红主色、T字环球趋势标志。

    想起最初种种强力抗争，包括“红色太像日本国旗”、“何不连公司名都改为E什么的”等等，我和明正都会不觉失笑。明正至今还喜欢捉弄那些最初的反对者：“喂！这个红T标志不好，我们再来换个设计如何？”看着已忘了当初自己曾经反对的经理们，如今急急重申他们热爱这个红T标志的样子，我们互相交换眼神，偷偷好笑，暗自得意。会这样忍不住地捉弄人，是因为当初要推行新的标志系统，我们实在费尽心思，委屈求全。

    “世界选美大赛”最后由日本分公司夺标，又经过了半年的协调准备，终于推出第一步的全球品牌规划！当1998年趋势科技正式挂牌上市时，全球同时登出鲜红T字标帜的广告，展示趋势的全新面貌。我感到一股骄傲。这是趋势，这是代表全球趋势精神的标帜，全世界将会看到它就想起这家少有的网络防毒软件公司！

    上市之后，我知道必须再接再厉，推动全球一体化营销，于是成立了市场营销总部，由我领军，五大区市场助理同时对各区总经理与我报告，一个松散的中央管理系统于是成形。我们经常开会协商，获得共识之后再各自推行。在当时营销预算仍然有限的情况下，运作得还算顺利而有效。

    Tom Cruise或新总裁夫人

    有一阵子，在2000年之前，我与当时亚太区的市场助理马文娟通力合作，用最省的方式与台湾的广告公司合作设计产品广告，再央求并监督各分公司刊登一致的设计文案，采用听诊器为主题，开发一系列白底红图的防毒产品广告，在全球收到不错的成效，至少是有了统一的基调与理念。不料竞争者马上跟进，故意也用类似的“听诊器设计”大作广告。他们的营销预算向来十倍于趋势，于是我们风头被抢，居于劣势，许多分公司开始偷偷换掉“听诊器”的广告，另行设计。后来为对手策划广告的奥美市场主管告诉我们，对手最惧怕的就是技术见长的趋势科技开始做强力的全球营销，因此一见趋势的“听诊器”广告出现全球，立刻采取捣乱的广告策略，没想到竟然轻易奏效，让趋势科技自乱阵脚。

    与此同时，我为了辅佐明正强化高层管理组织与主导新产品GateLock的初期生产销售计划，忙得分身乏术，就放任各分公司自行主导市场之事。没多久统一的努力前功尽弃，终于又回到各弹各的调，不见整体形象的地步。我未防范于未然，未全力捍卫中央集权的市场营销，对这样的混乱当然责无旁贷。在2001年的全球市场营销会议上我坦承自己的缺失，也同时表达改进的决心。

    “一定要有解决方案！”我对着三四十位趋势全球市场主管表示：“如今我们全球市场营销预算加起来已经将近总预算的14%，超过3000万美元，如果能够统筹应用，集合所有力量，必然能够让资源合理分配，整体趋势都受惠。”我接着打出最后一张投影片：“最后的解决王牌”大家等着看我的铁腕政策：“新的市场总监”荧屏上出现Tom Cruise（汤姆•克鲁斯）英俊无比的笑容，大家一阵狂笑：“他不一定比我仁慈，但一定比我有魅力可以整合我们的全球市场策略，”我神秘地继续按键，打出一个痴肥的女人影像，旁边注明“Steve的新老婆”，我说：“或者Steve需要另娶高明来带领全球营销。但我敢保证一定比不上我这个现任老婆！”大家更是疯狂大笑。趋势科技内部喜欢调侃我与明正的夫妻关系，我们也时常自我打趣增加笑果。

    “哦！不！Jenny，我们支持你，不能让Steve换老婆！”欧洲总裁金斯（Raimund Genes）与我交情匪浅，他第一个体会到我玩笑后面的无奈与决心，了解我要“换人管管看”的暗示。许多人跟着拍手说：“对！对！Jenny，我们支持你！”

    我微笑：“好，你们都支持我，请与我合作，让我们一起为下一阶段的趋势全球市场营销努力！”

    千里马重新出发

    我已下定决心一定要寻找千里马，带领趋势走向千里营销征途！创业以来，我勉力而为，坐在这个关键的位置上，用我的人缘与友谊居间调和鼎鼐，劝导大家同心协力为趋势，我也明白我的最大功能就是“强力胶”，把一群不同国籍、不同肤色的才干之士集结在明正的领导之下，走出不同凡响的国际经营之路。

    但是如今强力胶的阶段性任务已完成，上市公司的规章与福利自然能将大家组织在一起。下一个阶段是杀戮战场的阶段，我们需要一个常驻主战场美国、有技术背景、能够整合产品开发策略与全球市场策略的强力领导人。他必须比我有决心、有野心，不怕反弹，不惧山头强权，能够中央集权、总管预算，具有策略远见与行动魄力。他必须像Tom Cruise一样有通天本领加上领导魅力，才能完成不可能的任务。

    接着在趋势高层主管会议上，我详细说明如今趋势全球品牌的困境，力陈两大整合的必要，那就是产品管理（Product Management）策略必须与全球市场（Global Marketing）策略整合，不该前者隶属研发部，后者隶属市场部，这样的分工导致两边的重点不同，削弱了趋势的策略执行力度；二是中央集权的一体化营销，必须赋予总公司的市场营销部门绝对的权利与义务，才能顺利推行全球一致的品牌策略。

    我也坦言自己在实际执行方面所遭遇的困难，一是因为常随明正出差，杂务太多，无法专心于日常管理；二是因为我有创意无恒心，推行新方案有声有色，但是要持续执行，必须建立典章制度，不断监督鞭策，这些皆非我所长，我可以继续指导营销大原则与方向，但是实际的日常管理运作，我们需要增加一位执行副总才能全力以赴。

    于是在大家的同意了解之下，来自英特尔的COO戴德勒开始展开猎才行动，积极寻觅足堪大任的趋势全球市场营销执行副总。

    各弹各调的趋势品牌路，是该改弦易辙，重新出发了！

    第三部  交响曲：全球走红（2001—2003）

    2001年夏天，我与明正走入机场附近一座后现代式改自仓库的办公大楼，这是奥美广告公司在洛杉矶的总部。大玻璃门入口处，穿着入时正式的一男一女年轻职员恭迎着我们。门开处忽然响起一阵悦耳的音乐，只见趋势科技、明正与我自己的照片及简历轮流出现在长廊上42寸的液晶屏幕上，一路走一路变换画面，长廊尽头一群奥美创意人员对着我们鼓掌微笑。这英雄式的、让人很虚荣的欢迎仪式，一定是奥美招揽新客户的新绝招。

    我与明正偷偷交换了会心的一瞥。这就是我们创业12年后首度要大把撒下宣传广告费的地方。一年3000万美元的预算，在这经济不景气的时代，的确值得这样英雄式的欢迎，也不妨虚荣一下吧！一向为我们的死对头赛门铁克服务的全美最大广告公司，从此将掉转矛头与趋势科技全球并肩大作战了！一路特别彰显的红与黑的特色，似乎在向我们暗示奥美连公司色制都与趋势相同，当然是最好的市场营销伙伴。

    未了的心愿

    那年夏天，我们刚度过最艰苦的一个季度，网络泡沫的冲击影响了客户，自然也波及我们的营业额。创业的我们意识到必须掌握时机让全球客户了解趋势的真正实力，才能力挽狂澜，不被视为泡沫一族。为了这一个目标，全球市场营销已到非得统一才能大跃进的地步，我已感到心有余而力不足，因此极力敦请总裁赶快聘请有经验的市场营销副总裁，专职负责全球市场，好让我卸下重担，转而专心辅佐CEO在策略与内部沟通方面日渐繁重的任务。明正了解我的苦心孤诣，也知道我其实不舍干了十多年的市场工作，于是体贴地问我：“在营销实务方面，有没有什么未了的心愿？”知妻莫若夫，他不希望我心有遗憾。

    “我在任的12年，趋势从来不曾花大钱整合全球市场营销，总是尝试用最少的资源求最大的效用，把重点放在个别产品的评测以及新闻公关方面。如今我们资源充足，却分散各国，若要提升趋势公司全球企业形象，一定要整合预算以求统一形象。”我侃侃而谈，明正点头称是，我继续把自己最后的市场营销心愿娓娓道出：“我们的产品个个得奖无数，服务也获得客户肯定，但是知道趋势科技的人仍然局限在IT界的技术人员与主管，企业高层的财务主管或CEO常常认不清我们的价值所在，过去我们都着重在个别产品的广告，虽有助业务却分散品牌功效，我想是时候了！在技术产品与服务方面我们打的基础已够深厚，现在应该用统一的企业形象，充分表现出趋势科技的实际内涵以及与竞争者的差异处，才能全面获得企业高层主管的信任。”

    “我同意，我们不是要找市场营销副总来担当大任了吗？”明正打断我的长篇大论。

    “但是这个工作如果丢给新来乍到的市场营销副总来做，铁定遭遇各分公司强力反弹，而我已有过这种经验，至少比较容易着手。我希望找一家国际知名的广告代理商合作，确定推动先期的全球一体化营销计划，再让继任者接手实务工作，顺利推行。”
“由你出面当然最好，但是一定要花大钱找知名广告代理商吗？从前你从台湾主导不也一度可行吗？”

    “听诊器主题的广告虽然全球趋势都采用，并不是很心甘情愿，是赔上我自己多年累积的信用，强迫大家一定要用而成，预算也没有统一分配，所以逐渐失去主控。各分公司没隔多久又各弹各的调了。”我知道自己曾经一度用力推动的一体化营销功亏一篑的原因，也了解主其事的人为难之处，如果没有全球知名广告商的信誉背书，恐怕更难推动整合。

    另外我也有我自私的、好强心作怪的理由：“过去的营销有成功、有失败，限于当时的种种环境经常必须妥协。我想再次尝试看看，找出真正符合趋势内涵的市场定位，彰显新的企业形象，走出技术认可度高、营销老二的定位！”作为全球市场总监十二年，至今知名度在欧美仍然比不上竞争对手，我总觉未竟全功，有所遗憾。我很想与全球属一属二的市场营销公司合作，看看是否真能扭转乾坤，是否花大钱有花大钱的道理，是否我从前所为皆太保守？

    “说起企业形象，最近美国《商业周刊》上排列出Interbrand计算出的世界前100个最有价值的品牌，第一名是可口可乐，第二名是微软，其他也大都是美国公司，可见美国在品牌方面的确高人一等。我们的品牌最弱势在美国，从美国规划起，也许恰好能利用美国的长处，符合我们各取其长，综合而至的哲学。”

    对呀！我们曾在日本策划企业识别系统，在台湾设计“听诊器”广告，现在轮也该轮到美国了，何不试试纽约麦迪逊大道上知名的广告公司呢？

    大手笔预算

    当时明正与CFO商量，根据下一个年度的预算，如果稍微提高市场营销费用的百分比，但是仍然维持预定的利润，全年度可以运用的广告费用应在3000万美元左右。这个数目对趋势科技来说是破天荒的大手笔，对全球知名的广告商来说却是小意思。尤其我们又想涵盖全球22个主要分公司，分散在各个媒体上，说实在不见得轰动。

    于是恭请刚创业时给我们诸多忠告的市场营销顾问，住在曼哈顿的老朋友罗柏“大杀手”（Robert Keeler），就近从纽约接洽各大全球知名的广告代理商。经过一番研究筛选，他告诉我：“奥美是最好的选择，他们曾为赛门铁克策划‘黄西装’广告案，后来赛门铁克却换了广告商。奥美原来的这组创意人员在洛杉矶，十分了解防毒软件的市场，了解赛门铁克，也对趋势科技做了很多功课。跟他们合作将节省许多先期作业的时间，我们可以借助他们已有的经验，更了解对手的市场策略。”大杀手与我们相识于创业初期，向来了解我们创业维艰的心态，接着又警告：“不过你们当然也知道他们的收费标准，跟他们合作就得准备不停地讨价还价，才能控制预算与品质。”

    这点我们已做好心理准备，该花的不能省，不该花的总之要据理力争。

    现在，终于坐在奥美广告洛杉矶总部有如玻璃鱼缸的中央会议室中，明正与我既兴奋又紧张，一反常态地安静，按兵不动等着看奥美先出招。只见奥美美西资深总经理、创意总监、研究主任、资深AE与其他五六位高层主管团团将我们围坐中间，个个面露有点诡异兴奋的笑容（不知是意味着“哦！大鱼上钩啰！”，还是“哦，这就是我们过去帮着‘黄西装’极力打击的对手！”），开始对我们做简报。

    “这是我们对趋势科技产品策略与市场营销所做的研究，”总经理首先胸有成竹地开始展示费心准备的种种资料：“2000年，趋势科技总共花了800万美元在全球的平面媒体广告，其中50%花在美国IT专业媒体……”他滔滔不绝地吐出一连串精准的数字，我开始冒汗，原来一切资料伸手可得，我们内部却从未做过这些分析。当然我也明白这是奥美刻意搜集准备，用来向我们展现专业实力的。不过资料容易搜集，创意规划才能见真章，且听听他们有何高见。

    I JUST KNOW!

    “当我们与赛门铁克合作时最惧怕趋势科技的，就是你们在产品策略方面的远见。你们永远率先发明防毒创新产品，也总是走对方向，让竞争者不得不跟进。Steve，请你告诉我，为什么你们能做到这样？你的远见从何而来？”

    “I just know！”（我就是知道！）明正立刻斩钉截铁肯定的回答。现场一阵静寂，大家似乎被他的声势所慑，一时不敢追问，“I just know！”明正又重复一次：“多年累积的经验，让我对业界趋势特别敏感，特别警觉，我就是有这种直觉，知道下一步该往哪里走！”加上他特有的大动作，一会儿挥拳，一会儿跳脚，笑声震屋瓦，明正开始振振有辞（在我听来却不怎么合乎逻辑）述说他的直觉，错不了的第六感！

    只见奥美团队的眼睛发亮，随着明正的声势动作起舞，个个听得“耳朵趴趴趴”。我暗自好笑，“这下你们可见识到东方人的经营禅学了吧！没有条理分明的硬道理，有的是只可意会的哲理。”我还真担心他们被搞昏了头呢。

    没想到明正才刚歇住，创意总监立即转向我：“Jenny，你说呢？是什么样的文化让趋势科技得以在技术方面领先？”好极了！问我文化，别问我经营管理、市场策略或技术方向！文化之类没有一定答案，没有对错框限的题目，正是我的专长，于是我也顺着明正的语气打禅，说起我们引以为傲的在“3C”基础上进一步完善的“4C文化”：创造（Creativity）、沟通（Communication）、改变（Change）、顾客（Customer）。当然我学不会明正那不怎么斯文的大动作，只是尽量声带情感地辅助说明。

    奥美团队接着又七嘴八舌问了我们一堆问题，也许网站上、书面上查得到的资料他们都有了，问的都是经营理念、致胜先机等等有点不着边际的事。一番长谈竟耗了四个钟头，最后伦敦出身、彬彬有礼的总经理用力握着我们的手，兴奋难掩地说：“过去我们总以为趋势科技是由一群科技狂所组成，今天见到你们，印象完全改观，趋势科技真是一家相当不同的公司，虽然身处网络安全产业，文化却很年轻、活泼、热情，一点也不保守。你们以策略远见取胜，不光只是技术而已！”

    创意总监也很兴奋：“趋势科技与众不同，我们现在了解你们与竞争对手的真正区别（differential）所在，一定能策划出创意十足的方案来彰显你们的特质！”

    这次会面之后没多久，双方一拍即合，确定了“走红”（Go-Red）的主调，以直觉为理念的主动式安全防护策略（Intuitive Information Security），往往返返，无数次的沟通协调之后，终于有了初步的规划方案。趋势的定位是网络安全的策略大师，以精准的安全策略领导业界趋势，不光是技术、产品或服务而已，而是所有的整合之外再加上来自经验与智慧累积的直觉。

    围棋被认为是最智慧、最有策略的游戏，因此设计上以围棋作为主题之一。为了确定围棋是可被西方世界也接受的象征，我们还在美国、日本、德国、法国都做了研究调查。无巧不巧，在与我们的走红广告几乎同时推出的奥斯卡得奖影片罗素克洛主演的“美丽心灵”（Beautiful Mind）中，哈佛天才大学生在校园玩的就是围棋，恰好为我们的理念背书、增长不少气势。

    鲁大为于三个月后（2001年10月）正式上任趋势科技全球市场营销执行副总，我把后续文案预算等细节转交给他负责，全力辅佐他说服各分公司，配合全球一体化营销，统一预算的新方向，终于在2002年3月趋势全球走红，美国、欧洲、日本、台湾地区、东南亚地区、拉丁美洲陆续刊出大幅全页以红为底，代表我们一贯的热情；以直觉为理念，显示我们多年来专注防毒所累积的经验、技术高人一等，才能有直觉，快速反应危机，寻求对策的安全策略。

    进行曲

    广告刊出首先在《华尔街日报》造成轰动，业界许多人奔走相告：“趋势好像开始玩真的了！不再只做产品广告了。”我们的投资法人、大客户、经销商都十分振奋。年底《华尔街日报》Starch Report选出全美年度“最受瞩目”（Most Noted）及“非常好的共鸣”（Associated）的广告，趋势走红获得73%的人投票，竟名列前十名。在日本也获得《日经BYTE》杂志的年度非常好的广告奖。

    广告的成功当然不能直接代表企业形象已经大幅提升，反映在业绩上的成长也无法完全归功于市场策略。我所能确定的是，趋势的自有品牌终于踏上平坦大道，我们在业界的定位逐渐明确。

    获得台湾十大国际品牌的第一名，是家乡给我们的最大鼓励，比起全球前100名来，我们的品牌价值仍然差了一大截，除了继续在创新产品、国际经营以及市场策略等各方面做无止境的全方位努力，真的别无其他方法可以提升品牌价值了。

    我但愿趋势的品牌是客户真正可以信赖的品牌。出奇制胜也许可以造成话题，得奖名次也不过一时风光，这些都不是我们所追求的长远价值。不管手上掌握的预算有多少，被Interbrand计算出来的品牌价值又是多少，我可以确定的是，趋势的品牌路仍会老老实实，“诚于中，形于外”地走下去。

    加州的夏天，阳光温煦，天气好得叫人只想在海滩晒太阳。早晨七点半，我与明正开着新买的浅蓝色捷豹（Jaguar）跑车，拉下敞篷，沿着太平洋海岸公路一号（Pacific Coast Highway # 1）开向玛林那得瑞（Marina Del Ray）海港。晨光照着海浪，闪闪生辉，微风吹过耳畔，煦煦拂人。如果没有接下来的会议要开，这是一幅多么惬意的图画！车上的我们反常地沉默，怀着同样的忧虑在拥挤的车阵中缓慢前进：“快迟到了呢！”明正专心开车，仿佛迟到是他唯一担心的事。

    好不容易赶到面临海港的丽池卡顿（Ritz Carlton）旅馆，八点十分，“准备好了吗？”我小声地问，明正深吸一口气，对我微微点头，露出一丝坚决的笑容。推开紧闭的会议室大门，我们走进了三个月一次的趋势高层主管会议场所，“早，Steve！早，Jenny！”14位亲密的趋势伙伴围着长桌而坐，异常的准时，异常的安静，连此起彼落的招呼声似乎也透着异常的不安。明正快速走向最前方的座位，拿出笔记本电脑接上昨夜我们与两位特别助理忙到清晨4点才定案的“完美的风暴”演说稿。

    我一如往常，先去为自己倒杯咖啡，负责产品管理的伟钦（Oscar Chang）厚实的肩膀背对着我，看来仿佛有千斤重。我拍拍他的肩，在他隔壁的空位坐下，他甚至未抬眼看我，只是沉默地点点头。与我们自创业初始就一起奋斗的他，即使天性乐观，此刻也与我们共同感受着千斤压力。

    残酷的现实

    “这是我主持过的最艰难的一个会议，”明正开口打破沉默：“我知道你们都在等着，看我有没有起死回生的魔术，哈！哈！”他干笑两声，以往的会议，明正喜欢炫耀他新学的魔术，常以表演新招开始或结束会议：“很抱歉，没有魔术，这次我们必须面对残酷的现实。”明正正色说道。我仿佛听到14个人的同声一叹。2001年的上半年财务报告尚未对外公开发表，种种不安的揣测却已引起不良的股市反应。新上任不到一年的CFO奈吉（Mahendra Negi）痛心地在一周前宣布调低预测利润，这是趋势科技上市三年来首度未实现财务预期。股市立刻反应，毫不留情地抛出。趋势科技的市价一夕之间跌落43%，比起最高峰的2000年初，活生生失去3200亿日元的资产，这就是14位高层主管面带愁容、噤声沉默的原因。他们心中有许多疑虑：公司是否也会踏上这一年来许多网络公司的前车覆辙，化成泡沫？个人前途如何？股票期权全都变成废纸，是不是必须挂冠求去，另起炉灶？CEO的对策如何？他会诚实面对困境，还是仍然无可救药地乐观？且看他怎么说，再决定该怎么办。28只眼睛晶亮、机警又惶惑地紧盯着荧屏上的“完美的风暴”。

    “发生了什么事？这是大家都想问的。”明正直切主题：“今年第二季度，三个风暴同时袭向趋势，第一个是最大、最难避免的全球经济大风暴，前两年的过度乐观造成如今的生产过剩，各大企业纷纷削减IT的支出预算，美国首当其冲，我们又专注于企业市场，因此美国趋势前半年的业务只完成70%的预定目标。”我偷眼望向坐在前面的美国公司总经理、高大壮实的康迈克（Mike Conner），只见他表情沉重，灰头发比上次见面又多了不少，已经连续三个季度未实现销售目标，他面对同事的愧疚心情可想而知。我很想拍拍他的背，安慰这位忠心的老伙伴：“没关系，我知道你已尽力。”但是这样的安慰怎抵得上股票重创的伤害？大家沉默不语中，不能说完全能谅解康迈克的失职。

    “除了客户受经济风暴影响而削减支出之外，我们的互联网防毒服务策略也遭受这次经济风暴无情的侵袭。原被看好的电信市场暴起暴落，网络服务供应商几乎全军覆没。我们想要通过这些供应商提供防毒在线服务，按月收费的策略原本可以借风驶浪，目前也已签下不少策略联盟，比如北方电讯（Nortel）、世界电讯（WorldCom）、日本电信（NTT）、德国电信、法国电信、英国电信等等。但是这些电信公司现在本业都自顾不暇，哪有余力配合我们推行新业务？我们签了约却没有后继收入，浪费了许多产品研发及市场营销的资源不说，更错误地乐观估算了这方面的营业收入。”明正坦承自己策略的失误：“我没有看清这个市场的未臻成熟，就全力冲刺；又过度乐观以为新的事业模式很快会被接受，没想到整个大环境不容许网络市场继续膨胀，我们是骨牌效应中的末端，从去年开始破灭的泡沫，今年终于冲击到我们。‘网络外包服务’（Internet Outsourcing Service，IOS）策略的失败，我应该负全责。”明正有点丧气。这个IOS部门两年前风风光光地成立，由明正亲自领军冲刺，一个接一个地与全球各大电信公司签下策略联盟合同，每签下一个客户，股票就应声而涨，业界羡慕、分析师看好，原以为大有作为，不料世界电信首先出纰漏，全球各大电信公司纷纷陷入危境，一切策略联盟暂时停摆，我们的新部门、新策略也不得不偃旗息鼓，改弦易辙。

    大海洋上的风暴岂是一艘新船所能抵挡？再完美的策略，没有天时地利，也是枉费工夫。大家虽不敢责怪CEO冲得太快，却也难掩失望之情。

    接二连三

    “紧接着第二个风暴是e化方案的延迟。原已签下合同、收下订金的两个日本e政府防毒计划突然宣布延迟；台湾的中山科学院技术转移计划也暂缓。就这样加在一起四亿日元的业绩泡汤，对我们第二季度的财务报告产生大影响。”明正无奈地说：“这些都是意想不到的预测失误。延迟至何时也不清楚，因此不再列入下一季度的收入预算当中。我们必须努力寻求其他方面的收入才能弥补这方面的损失。”我们早已知道倚靠几笔大订单的收入最不可靠，总是追求来自多方面、不同渠道的收入，尤其是来自全球各经销商伙伴（channel）源源不绝的订单，更是我们成长的最大原动力。这次误将官方大项目列入财政预测，实在是因为太有把握，没有料到，连官方预算也被经济风暴波及，失算啊失算！四亿日元全在一个季度中挂销，对业绩的冲击可想而知。原本在高层主管会议上因为语言问题就特别沉默的日本业务副总经理渡边，此时更是惭愧得低头不语。这半年来他把心力都放在这几个大项目上，过度自信，过度乐观，又忽略了经销网络的耕耘，实在也难辞其咎。

    “以上两个风暴可说是天有不测风云，第三个风暴倒是我们自己主动制造。”明正不让人喘息，继续接着说。前面两个风暴已经让室内的气压低到不能再低，只听到沉重的呼吸声，不闻商量讨论之声，几乎让人透不过气来，记忆中趋势的会议从来没有这样严肃过。

    昨天深夜，我与明正一边准备今天会议的资料，一边就商议过了，假装乐观地鼓舞士气没有用，一定要把坏消息讲清楚，面对残酷的现实，才能进而要求大家。

    三个风暴一个接一个地宣布，的确达到警世的目的。

    “今年开始我们采用最严格的会计审计制度，任何预收款或服务费都依照合同长短分摊计算，不能一次全部入账。我们是日本上市公司，原本不必遵循美国新定的会计准则，但是我们要在全球竞争，最好早做准备，严格的计算标准可以让我们更清楚财务收入的来源，报表更透明就更不易产生弊端，这是我们的CFO奈吉坚持的原则。”明正转向奈吉要求补充说明。

    刚刚在日本熬过投资法人炮轰的奈吉虽然疲惫却很镇定：“对！这件事迟早要做，一做就会影响我们每季度占营业额四分之一强的服务合同的收入。反正这次因为前面两个风暴一定会打击股价了，一不做二不休，干脆一次到位，同时改变我们的营业额列收原则，首先从日本的半年列收一次变为美国制的每季度一次，再来又把企业客户的合同从原先可以一次全部列收的产品性收入改为必须依合同期分摊列收的服务性收入。如此双重冲击之下，再度减少本季度15%的收入。”奈吉不改冷面笑将的幽默本色，把他一手导演的第三个风暴说得仿佛是锦上添花。有人开始忍不住窃笑了，苦中作乐原也是趋势人所长。

    “对了，就是这样，两个大环境风暴加一个自制风暴，全部一起袭击。”明正接着说：“你们看过乔治•克鲁尼的电影‘完美风暴’（Perfect Storm）吗？任何一个风暴若是单独来，我们都能应付得当，三个加在一起就形成完美的风暴，没有一艘船能幸免于难，再有经验的船长也要遭殃。”荧屏上出现汹涛骇浪中一艘写着趋势科技的小船，这是昨晚辛苦找来合成的震撼画面。

    一时风光

    “哇！危险！”本性活泼的全球技术服务副总郑奕立（Max Cheng）夸张地惊叫，这是本次会议中第一次有人打破沉闷。

    “当然危险！看看完美的风暴让我们损失3200亿日元，”一幅趋势股价曲线图惊心动魄地打在荧屏上，直直下落的终点落在最低点上。
“哦！”戴德勒单手握拳捶着胸，做出心痛状，大家心有同感，每个人的财富都大缩水，当然心痛！

    不过趋势科技已经算是撑到最后才破的泡泡了，在此之前我们的股价虽然随着日经指数的衰退而下降，倒也未曾剧烈大跌，算是软着陆吧！直到2001年的夏季……

    回想起从刚上市的1998年到2000年底那一阵子，据说趋势人“走路都有风”，抬头挺胸，嘴角上扬，十分风光。在台湾地区是网络软件业的开路先锋，在日本是股市的宠儿，在美国是网络业前途不可限量的科技黑马，在欧洲，各国分公司总经理都换上新跑车，明明白白向人炫耀得自趋势的财富。

    当然这不是只有趋势科技，几乎所有与互联网、.com、电信业沾上边的公司，那一阵子都曾趾高气昂，风光一时，趋势科技只是沧海一粟，累积十多年的创业经验与成绩，在刹那间随着网络波浪冲向最高峰。

    有时不自禁地要想念那个疯狂的网络黄金时期，同时感叹也疑惑当时全世界一致的乐观与信心究竟从何而来？为什么连最精明的投资家、最保守的企业家也会犯下显而易见、草率鲁莽的决策失误？

    大约就从1994年开始吧！互联网的应用有如星火燎原，瞬间烧红了全球。网景（Netscape）的窜起势如破竹，雅虎的奇迹令人叹为观止，亚马逊（Amazon.com）的成功席卷全球，软件霸主微软在起步落后的情况下急起直追全力发展互联网探险家浏览器（Internet Explorer），IBM大唱eBusiness之调，惠普科技赶忙提出eService的主张，多少新创的公司或产品纷纷以“e”或“.com”为名，只要沾上点儿边就能大获青睐。新经济的理论迷惑了学术界、创投家、创业家，甚至全世界的股民。

    这个理论的迷人之处在于它“容许大胆做梦，志在颠覆现实”的本质。许多人声称这是自工业革命以来最大的变革，互联网将永久改变人类交易的行为，所有传统工业不e化就将被淘汰，新兴的网络公司很快将取代百年老店。亚马逊网络书店的市值瞬间10倍于巴诺（Barnes & Noble）这家老牌书店连锁商的事实就是最好的例证。

    逐泡沫而流

    大势所趋，没有人能否定这样的预测，没有人能抗拒这样的潮流。一旦上网发电子邮件、查询资料、玩游戏或购物，有谁能免于网络的诱惑？有谁能再回到过往的行事方法？亲身的经验更加印证网络时代来临的预言。疯狂地投入，用力地追赶，不计回报地投资。不怕破财，只怕被大时代淘汰，烧钱如烧纸地祈福祷告，网络与.com风起云涌，迅速席卷全球。

    如今大家认定那是泡沫，当时却全球一致认为新经济时代已来临，互联网将彻底改变人们求知、购物、贸易、管理、销售乃至一切的经济行为。传统的制造业与销售渠道不再受到投资人的青睐，网络业与.com公司被分析师捧上了天。商业经营的本质不再是创造利润，反倒是卖一个梦想，筹集资金，尽情烧钱，然后赶快上市。一时之间，网络小英雄称霸天下，美国雅虎的杨致远、亚马逊的贝索斯（Jeff Bezos），日本软件银行的孙正义，大陆新浪的王志东，搜狐的张朝阳，台湾的贺元、薛晓岚，堪称为代表。年轻有梦想就是本钱，经验似乎不再算数。股市热闹不可当，每天在纳斯达克新上市的网络公司成了股民疯狂追求的目标，一夜致富的故事天天耳闻。连最保守的产业经营人，包括台湾地区的宏碁集团、震旦行，日本的三菱、三井商社等等，最后也不得不随网络起舞，逐泡沫而流。

    回想起来，那真是一个充满希望、热情与梦想的时期！各行各业急于求变，新经济理论百家争鸣。从大学教授、金融巨子、商场老手，到MBA学生、职场新手以及全球股民，仿佛全世界一起被催眠，做了一场发财大好梦。

    可惜美梦易醒，好景不常在，全世界一起吹出来的大泡泡终于要撑破。从1994到2000年，短短6年南柯一梦，接着安然（Enron）、世界通讯、美国在线（AOL）巨额亏损舞弊的事件如排山倒海而来；股市分析师与上市公司暗通款曲、哄抬股价的丑闻不断传出。泡沫破了一个又一个，雅虎的股价一落千丈，日本软银的网络投资几乎全数泡汤，连有扎实资产的英特尔、微软、思科都不免大受牵连，更别提那一大批新来乍到、来不及打好基础的新上市公司了。

    曾经迷惘

    趋势科技早在1988年就已在加州成立，并不属于那一波网络创业英雄。在套装工具软件业界我们也算是老资格了。15年的历史在传统产业简直不值一提，在网络界却可以算是常青树。筚路蓝缕的创业艰辛，没有后路的破釜沉舟，身经百战的兵家胜负，早已把我们磨练得机警老练，知道陷阱所在，也明白机不可失。十多年来战战兢兢，如履薄冰，我们一直很专注于防毒事业。在产品策略上我们很先进，在财务运用上我们却是超级保守，从来不曾贷款，不曾投机，不曾冒进。

    成立十年后才毅然决定上市，竟恰好躬逢网络的全盛时期，全球高科技股市疯狂大涨，各大报纸大幅报导新兴的网络英雄。趋势科技虽然不是近年才忽然窜起的新兴公司，拜网络盛行，病毒跟着猖獗之赐，防毒软件被视为互联网的基础架构，趋势科技又是亚洲唯一拥有网络防毒技术的创新软件公司，因此我们的股价也就水涨船高，从初上市时的8300日元一股，一度狂飙到38000日元一股，市盈率将近1000，沾上网络.com股的光彩，一时“呛到抓不紧”（注：台湾俗语，“极为风光”之意）！

    那时候，机警老练如我们也曾经迷惘，周遭哄抬的环境也曾经让我们迷失。

    在2000年的一次业绩发布会上，明正腆腼地、半开玩笑地对着几百位股市分析师说：“我们又赚了太多钱，利润34%。真羞耻，我们仿佛不够格称为网络公司，烧钱本领太差了。”那时候分析师衡量网络公司的标准不看业绩利润，只看市场策略与占有率，甚至点击率与访问者停留时间，不会大胆花钱的，简直该羞愧谢罪，惟恐被视为没远见、没前途。

    许多分析师也老爱问：“你们的收购计划是什么？那么多现金打算如何运用？”常常批评我们太过保守，不懂利用高股价快速扩充。公司内许多高层主管也闻乐起舞，本职工作放一边，忙着策划联盟，推荐收购对象，对于CEO的迟迟未有行动迭有怨言，“我们再不赶快行动，这家公司就会被对手收购！”这是当时常听到的来自趋势内部的敦促。

    “我们有独特的商业模式（business model），目前虽然亏损（十分骄傲地），但是前途无量（毫无业绩根据的），某某创投公司已经投入，某某上市公司已出某某天价（真是天晓得），你们想投资还得乖乖排队呢！”这是当时待价而沽的新兴网络公司经常有的高姿态。

    向来被认为善于改变、观念先进的明正，此时竟被贴上保守的标签，备受来自内部团队与外部分析师的压力，连那些待价而沽的新兴公司都对我们不够快、不够狠的出价嗤之以鼻。

    说真的，在当时的环境下抗拒这些诱惑与压力，实在比大手笔收购、大胆冒进还要困难。

    错误与失败

    为了“改进”趋势科技烧钱不如人的缺失，高层主管连续做了几个勇敢的决策。如今看来都是错的，当时可曾大大振奋人心，提升股价呢！

    在1999年第四季，趋势科技首度出手收购，以3000万美金买下一家有20多年历史、拥有扎实Unix软件开发经验的日本公司，同时在台湾招兵买马，成立以Linux为操作系统的软件公司新网趋势（ipTrend），打算继当时红透半边天的美国公司红帽（Red Hat）之后，开创一片Linux的天空，尽快上市，再创高峰。有趋势的财力与产品开发的经验为后盾，加上这家日本公司老练的Unix技术与尚称稳健的财务报表，在当时的股市环境下，趋势科技这个总算出手的收购计划相当被看好，一时多少英雄豪杰，包括首屈一指的日本美林证券高科技股分析师奈吉、原任职美国IBM的布朗大学信息工程博士林宜敬，以及台湾三慧科技的研发班底、一群台大资讯系的精英校友，都在新网趋势的号召之下投效。

    以Linux为操作系统的网络安全监护系统，结合宽带自动设定的服务器，甘冒微软之大不讳，七个月内开发成功，推出上市，新产品命名为“eStation”，确实轰轰烈烈干了一阵，在日本、台湾省及亚太地区召开多次经销商会议，参加人数动辄逾百，热热闹闹，充满信心与朝气。包括震旦行在内的几家经销商全力抬轿，鱼帮水、水帮鱼地互相帮忙造势，似乎前景一片大好。

    不料Linux的风潮顷刻消失，赚不到钱的营运模式无法突破，红帽蒙尘，一干理想主义者跟着沉沦，包括我们奋勇前进的新网趋势也因为亏损连连，拖累母公司财务状况，董事会频频关切之下，不得不在2001年4月并入母公司，收摊了事。

    新网趋势的COO奈吉在众望所归之下转任趋势科技的CFO，他难过又抱歉地向董事会报告新网趋势功败垂成，3000万美金投资泡汤的经过。明正却笑着说：“我认为最失败的收购就是原来的人才都流失，我们却能藉着这次收购，吸收到许多人才投效趋势，也开发出Linux的防毒技术与结合硬件的网络安全装置，虽然最后势不可为而合并入趋势科技，但是这些核心技术不会流失，只会加强趋势科技的生命力，再说，我们得到了最优秀的CFO，千金不换，何损失之有？”向来乐观有远见的明正并不气馁，他说的是由衷之言，不光是为了安慰奈吉或者安抚董事会。

    但是这样宝贵的无形资产当然不被当时已经一日数惊的股市认可，账面上的损失也无法用技术的精进以及经验的累积来弥补，趋势科技这次唯一的收购，仍不能不承认是以失败收场，以亏损落幕。而这还只是当时迷惘之下，诸多冒进的错误策划之一而已。

    泡沫之后

    明正在2001年夏季这次会议上所描述的的完美风暴，不过是大势所趋之下必然要发生的摧残，种种错误已在前两年的迷惘中酝酿，骤跌的股价有如醒世警钟，敲醒了趋势高层主管的迷梦。当时众人皆醉，无人独醒，如今共乘一条船的团队，如果能够同心协力或许还有机会劫后余生，免于沉船的灾难。如果因此信心崩溃，交相指责，那么风暴中的一条小船，势必迅速流离失所，分崩离析，难免泡沫化的命运，变成网络迷航中众多颠覆的沉船之一。

    在我们内心深处，认定这次的高层主管会议将决定趋势科技未来的生死存亡。我们对14位合作伙伴虽然有信心，但是这样重大的考验毕竟空前，每个人的反应难以预料，冲击的后果更难预想。何况多少网络梦碎之后，创业伙伴反目成仇的前车之鉴不远，国内的新浪网创办人王志东被董事会驱逐、愤而反告新浪的故事就是最现实无情的例证。

    昨夜不成眠，今朝心惴惴。我揣度着、猜想着、困惑着，维系趋势团队精神的究竟是泡沫时代股价高飙之下共同的个人利益？还是真如我一厢情愿地以为，是有难同当的忠诚友情，是无形无价的企业文化价值？完美的风暴带来完美的考验。商场如战场，是否朋友也会变敌人？是否繁荣过后，骤然醒悟，原来一切是假象，包括所谓的团队合作精神、所谓的患难真情都只是一时冲动？

    我望向明正，望向14位事业伙伴，安静严肃的会议气氛令人窒息，感伤彷徨的氛围挥之不去，风暴后的平静更叫人紧张失措。这条茫茫大海中的防毒商舰将航向何处？能否泡沫余生，继续未竟的航程？

    经济风暴的侵袭、网络神话的破灭，让全球企业大震荡。一场完美的风暴将改变多少海上船只的航向与命运。在风雨中搏斗的趋势科技，凭借什么才能够乘风破浪而出？滔天大浪、漫天风云中，可有何处是避风港？

    2001年夏天这场生死存亡的会议，考验着趋势高层主管团队十多位伙伴的智慧、勇气与友情。

    暴风雨过后

    当明正一口气说完三个风暴加在一起的严重性之后，股价将继续下降、公司市值缩水的残酷事实摆在众人眼前，沉重的气压闷得大家哑口无言，甚至不敢直视对方，似乎人人都觉得有责任，愧对彼此。一向接在明正之后发言的我，此时也进退失据，不知何以为继。

    出乎意料地，常被大家取笑为最悲观的CFO奈吉首先打破沉默：

    “前一阵子全球股票狂飙原本就是不合常理的现象，现在不过是开始修正而已。”他是面对投资股东首当其冲的人，早在这个会议的两个多月前，就已开始承受来自外部各方的压力，因此虽然一向保守，此刻却也成了最镇定、抗压性最强的人。他与明正二人历经新网趋势的患难，多次携手应付投资分析人的尖锐质询，早已培养出深厚的情谊与默契，在难堪的沉默中，他首先发言，意图安抚人心：“我们的市赢率曾经高达500以上，这完全不合理，即使现在回调到50以上，也还是高估，比起我们的同业，投资人仍给了我们信心加持（premiere）。我认为修正股价是正常、也是好的现象，只不过从前发给员工的股票期权铁定泡汤，如何稳住军心是我们必须思考的问题。”

    “依你看，有没有可能回调？”工程部副总梁国屏实事求是地问，如果耐心等待还有机会回到高峰，就不必担心因为股票成废纸而产生的士气问题。

    “绝不可能再回到峰值的繁荣！那个时代已经过去了，所谓泡沫就是这样吧！”奈吉斩钉截铁的语气断绝了大家最后的一丝妄想。负责扛业务的各区域主管都沉默不语，这一季度各个区域都有失误，谁也不敢推诿责任，但是下一季度有什么法宝能保证实现业绩呢？毕竟业务的成长要靠产品研发、销售、服务等各部门的全体合作，光靠第一线的业务部门拚命推销也成不了大事，再说如果企业界削减对IT产品的预算支出，就是拚命推销也无可奈何啊！沉默中散发着一股悲观的气氛，难道互联网的改革梦真的一去不复返吗？难道过去六年来响彻云霄的新经济理论就这样轻易破灭吗？难道所有精英的努力都是枉然、没有留下痕迹吗？简单一句“泡沫”，就否决了一切理想美梦吗？

    “化成泡沫的究竟是什么？是股价、网络梦，还是网络本身？”我忍不住提出疑问。

    “网络本身不是梦！网络绝对是日后企业经营不可少的利器。我不相信经过这番洗礼，人类生活能够回到没有网络的时代，更别提企业经营了！”怡桦立刻反应：“互联网没有化成泡沫，只不过大家渐渐认清它是一种必需的工具，会改进人类的沟通与生活，却不会全面推翻旧有制度，不会颠覆人类生活，也不是解决疑难的功能较多灵丹。”

    因为认清这样的事实，戳破了日益膨胀的泡沫，所以短视的投机家开始抽银根，有远见的投资家也开始不耐久候；资金烧得差不多而利润还看不到的企业捉襟见肘，开始困窘；大胆的梦想家少了基本面的支撑，逐渐转醒，原来互联网可以改进人类生活，却不能改变商业本质。终究投资股东要的是投资回报率；企业生存的法则是持续成长与获利；顾客要的是真正有效、有用的产品。这些都不能光靠梦想来维系！这是再现实不过的资本主义制度下产生的循环，必须环环相扣、各自得利才能持续下去。否则顾客看不到产品的效用，不能用之以增进它的竞争力，就不愿再掏腰包花钱；于是企业产品找不到顾客，自然无法持续成长获利；企业不成长，投资大众看不到未来远景，宁可把资金转移别处作为它用，何必送给网络公司去烧钱？这原是再清楚不过的因果关系，却因为新经济理论的盛行而被蒙蔽了。

    化成泡沫的也许是一夜致富的妄想吧！网络依然存在，并且架构越来越成熟，功能越来越多样，影响人类生活层面越来越广大，在可见的未来绝对不会消失，不是泡沫！既然互联网本身不死，在其上提供价值的网络公司无疑也有存在的必要，不可能全军覆没，为什么悲观呢？自小我就不信悲观可以解决任何问题，也不喜欢凝重的氛围。我总是愿意相信天无绝人之路，愿意往光明面设想，也许继承自父亲的乐天，让我得天独厚，也许那本小时候读过，有点肤浅却很实用的书《人生的光明面》影响了我的个性；也许正如明正所说，我只是不谙世道艰难，无论如何，总之我是抗拒悲观，不放弃希望的。

    独门功夫

    “如果互联网不是泡沫，而是企业生存必备的利器，那么像趋势科技这样维护网络安全的公司，就有绝对的必要性。只不过大环境不再容许不切实际的扩充成长，而且网络公司之间互相的生存竞争将更形激烈，只有真正有实力的公司能够幸存。趋势科技有没有这样的生存实力呢？”我提出这个问题，意在激将，即使不是像我这样的天真乐观，一起奋斗的伙伴们也都有一股不认输的骨气，没有人会轻易放弃到手的江山。采用“正面思考”的方式也许是打击悲观的第一步，只要我们的竞争力不流失，大家同心协力加强基本实力，总还有再起的希望。

    “对了！简单说就是回到基本面，探讨趋势科技的核心竞争力，”明正突然兴奋起来：“所谓核心竞争力就是我们拥有的独门武功，我们演练起来轻而易举，别人却要耗费九牛二虎之力。比如老虎伍兹（Tiger Woods）打高尔夫，毕生所学就在挥杆的那一刻充分发挥，在那五秒之中，他是世界之王，没有人比得上，这是天份加上累积的经验与知识。有人一辈子练球也打不到他的境界，有人即使拥有和他一样的天份，少了参赛的经验也无法像他一样称王。趋势科技如果能在病毒爆发的那一刻充分发挥平日累积的实力，保障网络的安全，永远做得比别人快、准、好，这就是核心竞争力。”

    “是不是说，不仅仅是我们赖以生存的基本技能，而是我们之所以能胜利的武器，是我们有而别人难以夺取、复制的能力？”COO戴德勒补充说明。

    “根据理论，”刚从洛杉矶加州大学获得EMBA学位的奕立带点玩笑、又有点得意地说：“要先决定我们是以技术取胜，像英特尔、西门子；还是以营运取胜，像戴尔电脑、联邦快递；还是以低价营销取胜，比如本田摩托或三星手机？”

    “我们当然是以创新技术取胜。”怡桦卖瓜的说瓜甜，当仁不让。她对自己所带领的研发团队是充满信心与骄傲的。

    “创新当然重要，不过你如果问问客户，为什么继续买趋势的产品，很多人会说是为了我们的服务，”欧洲总裁金斯原是技术出身，爱上趋势的科技才加入趋势，但是几年的销售业务历练下来，让他改变不少。他贴近客户、了解客户的心声，客观地提出客户对我们的服务的肯定。这下带领全球技术服务团队的奕立可真正得意了，他顽皮地笑着说：“通常我都跟金斯唱反调，这次我不得不同意他的看法。”

    说起趋势科技多年累积的实力，大家可说各擅其长，互不相让，气氛不再那么凝重了。我们认真讨论起趋势科技所拥有的核心竞争力。且把股价放一边，且不论泡沫与否，回到企业经营的基本面，回到最根本的底层实力，这让大家安心，迅速恢复信心，毕竟十多年累积的智慧与经验不会随股价高低而增减，不会因梦醒而消失；相反地，或许历经劫难更显珍贵，失败反倒有助更上一层楼吧！

    明正开始在白板上写下大家提出的多项核心竞争力，包括专注防毒、立足亚洲、较低的研发成本、企业文化、策略联盟、非常好的血统、创新能力、跨国服务团队、企业市场占有率、网关技术、Unix系统的防毒、跨操作系统的整合、集中管理能力、大企业客户的肯定、亚洲知名度、财务稳定、公司治理、日本第一、创业精神、产品管理业界第一、经销商网络健全、快速应变的能力等等，大家不停地提出，明正的笔迹愈来愈潦草、洋洋洒洒写满了整个白板。

    “你看！不过20分钟，我们可以迅速举出这么多项竞争力，可见大家对趋势科技仍然信心十足，”明正很得意：“不过核心竞争力必须是真正能够帮我们打胜仗、能够有助公司实质成长的，如果在这20多项中只能选五项，那会是什么？”这一来又引发了更多深入的探讨。

    在激烈辩论之后，有的项目很容易就被刷掉，或是因为不能确定我们一定比对手强，或是因为那是软件业生存的基本条件，不能成为竞争力；创新能力与产品管理这两项则一再辩论之后，分不出高下，只好被合并为一项，因为两者相辅相成、缺一不可；而其中低价研发成本一项，虽然有助于提高我们的赢利能力，但是并非竞争关键，因为事实上我们的售价比同业都高，研发团队与技术服务团队分别扎根台湾与菲律宾，与其说是由于低成本，不如说是由于优秀的人才、认真的工作态度与忠诚度；另外，企业文化则引发最多争辩，这的确是我们与众不同的地方，结合世界各地的优势，整合而成独特的文化，造就了多元的、鼓励创新的环境，培育了跨国团队合作的精神，因而能够欣欣向荣，这是大家都绝对同意的，但是几经讨论，文化虽然影响重大，却很难直接反映在公司的成长上，它是我们生存的根本，却不是核心的竞争力，因此只好忍痛割舍。最后我们归结出的五项趋势科技核心竞争力如下：

    （一）防病毒的先进技术与知识

    当1988年趋势科技初成立时，全世界只有五种电脑病毒、两家初生之犊的防毒公司，一个是在北加州的卖咖啡（McAfee），一个是在南加州的趋势科技；到了1995年，病毒以迅雷不及掩耳的速度增加到3万种以上，防毒公司水涨船高，全球也增加到500多家，其后在残酷的激烈竞争与购并之下，惟有具备全球规模的防毒公司能够幸存。互联网风行之后，更有上百家无法跟上技术升级的防毒公司被淘汰出局。到了2000年以后，病毒技术日新月异，防毒公司的任务愈发艰难，能够获得大型企业认可的防毒公司全球只剩不到五家。时至今日，争霸天下的只有三家：趋势科技、赛门铁克与网络联合公司；而原始创办人仍在位的唯有趋势科技一家而已。

    创业初期常与我们互换病毒、交情不错的卖咖啡先生，1991年就把亲手创办、以自己为名的公司卖给创投，之后不久被董事会驱逐，公司也被改名为网络联合，他于是另起炉灶，回到最初的网络免费下载小公司模式，不同的是，这次创业，他的口袋钱饱饱，赚不赚钱不再忧虑，猜想他正过着逍遥自在的生活；赛门铁克的创办人乔丹•尤巴科（Gordon Eubank）是以收购起家，买下工具软件先驱诺顿先生（Norton）的公司之后一炮而红，在我们创业三年多之后又买下中央点防毒软件加入防毒行列，他曾到日本访问我们，1995年之后，因为跟不上互联网的潮流，公司逐渐式微，在不怎么情愿的情况下让位给IBM出身的约翰• 汤普森（John Thompson），从此在业界销声匿迹。只有明正、怡桦与我自从1988年创建趋势以来，从未分心，至今公司已上市将近五年，三人仍同心协力，孜孜不倦，从美国、日本、欧洲到亚洲，终年环球大奔波。

    姑且不论是个人生涯的幸与不幸，因为原始创办人以及多位资深技术工程师的矢志不移，趋势科技创下了无数病毒攻防战的辉煌纪录，从米开朗基罗（Michelangelo）、黑色星期五（Friday 13th）、梅莉莎（Melissa）、我爱你（I Love You）、红色警戒（CodeRed）、尼姆达（Nimda），到最近横扫全球的疾风（Blaster）、老大（Sobig），我们无役不参与，从中累积的经验与智慧从未流失。所有产品都是内部自行研发，我们不曾向其他软件公司购买或租借任何技术，我们拥有多项世界专利的防毒技术，也曾在专利法庭上告到对手投降。连续六年业界颇具声望的“嘉特纳研究报告”（Gartner Report）上，趋势科技的“技术远见”（Technology Vision）独占鳌头。

    这些不争的事实证明我们的防毒技术领先同业，累积的知识不仅发挥在产品技术上，更在客户服务与商业模式方面决胜千里。这无疑是趋势科技立足业界的根本实力，更是我们强于竞争对手无可匹敌的核心竞争力。

    （二）网关防毒的技术与市场占有率

    当病毒仍在单机上猖獗时，趋势科技已经先一步开发了服务器上的防毒软件ServerProtect；当网络病毒盛行之时，趋势科技又率先开发了网关的防毒技术InterScan；当病毒还在文件服务器上徘徊时，趋势科技已经研发了邮件服务器的防毒软件ScanMail。先知总是寂寞的，每当我们的新产品初上市时，总不免被人讥笑质疑，直到新型病毒出现，只有趋势的防毒软件挡得住病毒攻击，业界才恍然大悟，慌忙追赶；客户才认清我们的价值，纷纷签约购买。

    连续4年艾迪西国际公司（International Data Corporation，IDC）出版的全球防毒软件市场占有率报告上，趋势科技的服务器与网关防毒软件总是拔得头筹，远远超过对手。这样的市场占有率确定了我们在企业市场的领先地位。

    要知道，能把软件进驻跨国企业网络的公司全球寥寥无几！数数看，不会超过20家：IBM（Lotus Notes）、甲骨文、微软、组合国际、仁科（PeopleSoft）、思爱普（SAP）、Sybase、Novell、Sun Micro、CheckPoint…还有呢，好吧，就把我们的竞争对手也算进去，赛门铁克、网络联合，还有呢？我不相信你能数出大家耳熟能详的其他8家。不管你怎么数，趋势科技必定占有一席之地。这样的地位得来不易！更可贵的是，我们的软件占驻的是企业网络的咽喉处，也就是网关、所有数据必经的途径。这个险要之处让我们得以掌握先机，为他人所不能为地维护企业网络安全。从此处出发，还有无数可能的软件发展性。

    这个技术与市场地位当然是我们的核心竞争力之一，爆发力不可小觑。

    （三）技术创新与产品上市之间的平衡

    技术创新与产品上市这两项分别开来并不是什么特殊的竞争力，软件公司都该具备这样的基本能力。但是两者之间的平衡却大有学问。能够创新技术的软件公司不在少数，问题是这样的技术是否有用，能帮助用户解决问题，提高生产力，进而结合周边技术与服务，发展成完整的软件产品，顺利通过一关一关的考验之后推出上市，又能放诸世界皆准，成功地在全球市场销售吗？

    能够规划产品上市的软件公司也不少，但是推出的产品是否具备创新的技术，还是只是模仿复制的“me too”产品？

    在技术创新与产品上市之间寻求平衡并不简单，这样的过程必须一以贯之，从了解顾客需求、了解问题的症结所在，进而确定市场需求文档（Market Requirement Document，MRD），制订产品规格，创新技术，开发符合市场需求的产品，别忘了，不能忽略控制并提升产品品质，经过一再的可用度测试（usability test）、内部测试（alpha test）、先锋客户测试（beta test）等煎熬，配合种种技术文件说明书、测试报告、培训课程、客户使用意见等等的文档发布，同时提出包含定价策略、产品定位信息、新闻公关、产品展示、演讲、网络链接、广告、经销商培训等等上市销售全盘计划，再按各国语言翻译版的进度，配合各国重大IT界盛事，安排适当上市时间，喔！当然在产品推出之前一定要有完善的服务策略，做好服务人员的技术培训。
      
    这一切都就绪，按部就班，步步为营，很抱歉！也不保证产品销售成功。太多的技术或太多的营销一样会败事，当然太少的创新或不足的营销更难以成功。这就像电影或美术品要在商业与艺术之间取得平衡一般的难以捉摸。

    趋势科技已经成功地推出至少十种以上的创新产品线，每一种产品又有十多种语言版，年年更新，多年下来发布产品的次数不下百次，累积的实绩证实我们的确具备“成功推出创新产品上市”的核心竞争力。虽不能说百发百中，但是败阵的比率应该不到一成。更难能可贵的是，我们推出的永远是创新业界标准、改变防毒观念的产品，我们不做“me too”的老二产品，永远维持半年以上的技术超前，让对手疲于追赶。这是我们的骄傲，也是扎扎实实的核心竞争力！

    （四）全球服务网络的健全与声誉

    凡人都会犯错，凡软件都会制造“臭虫”。我们的电子邮件审查软件eManager不久前曾经制造了一个好笑的错误，凡是电子邮件中有英文字母“p”的全部拔除。于是粉红色变墨色（pink变成ink）、药丸搞成生病（pill变成ill）、梨子变耳朵（pear变成ear）、价格都以米计算（price变成rice）！你绝对无法想象，不过是一个字母之差，会搞得满纸荒唐言。我们的客户气炸了，尤其是向来以严谨著称的德国客户。

    偏偏“臭虫”发生的那一周，我们正好在意大利举行“欧洲主要客户会议”（European Key Account Conference），200多位欧洲企业的IT高级经理济济一堂，在景色宜人的意大利康懋湖畔（Lake Como），连开三天会议，介绍新产品，讨论网络安全新策略。

    原是赏心乐事，欧洲总裁金斯与德国业务副总法兰克（Frank Weiser）却为了这个P麻烦忧心忡忡，开会前一晚他们来跟明正与怡桦商议（其实是有点没得商量的味道）：

    “客户很生气，我们一再安抚都没用。明早我们安排了三场‘道歉早餐会’，跟三家主要受害客户分别聚餐，你们两人务必亲自道歉，并且提出改善质量管理的行动计划，保证以后不会再犯。否则这三家大客户可能不肯续约了。”明正与怡桦二人不敢违拗，虽然因时差还头昏脑胀，第二天也乖乖起个大早，赶在九点钟正式会议之前连吃三顿早餐，跟三家大客户郑重道歉。

    其中德国最大连锁超市METRO的CTO与另外两位IT经理最是吓人。三人从头到尾板着面孔，任由明正打躬作揖，笑脸道歉，差点没变起魔术来，他们一样不茍言笑。对怡桦所提出相当务实的改进计划也没什么称许之色。标准德国扑克牌脸一字排开，明正好话说尽之后，心想大事不妙，明年的续约只好听天由命了。

    “其实我们不会离弃趋势的。”扑克牌脸不说话则已，一开口就惊天动地。趋势的四位高层“道歉外交官”还来不及领悟其中深意，他又接着说：“不是因为今天你们的CEO来道歉，CTO来保证不再犯，而是因为趋势的服务团队实在太棒了！”一番话有褒有贬，令人不知如何接口，另一位METRO的IT经理接着说：“你们犯的错误实在太荒唐。所幸我们并未蒙受太多不便，因为你们的技术服务助理欧特马（Ottma Hoehenberger）和项目工程师亚历山大（Alexander Baumann）在第一时间就通知我们，说明因由，慎重道歉，并且立刻联络你们的亚洲研发团队，保证在4个小时内解决问题。听说你们的菲律宾技术服务团队是24小时待命，因此能够立刻动员，果然如期完成任务，这令我们对趋势科技恢复信心。”CIO脸色稍缓地接嘴说：“如果连你们第一线的客户服务人员都能立即道歉，采取行动，并且动员国际团队来为客户解决问题，那就代表你们的确是一家负责任、可以信赖的防毒伙伴。”大家松了一口气，开始吃起早餐来。

    三天会议之后道别时，我问那位CIO：“明年还会见到你吗？” “一定！”（for sure）他言简意赅，我芳心窃喜，这代表他们仍会是我们的大客户。

    小兵立大功，德国的亚历山大与欧特马因此成了拯救续约的英雄。2003年7月趋势德国赢得由服务中心机构（Help Desk Institution）所颁发的2003服务中心奖（Help Desk Institute Award），荣获“德语地区非常好的对内服务组织”（Bset internal service organization in the German speaking region）的殊荣，实至名归。

    我们后来做过主要客户调查，发现全球各地的企业客户都相当肯定趋势的服务精神，问到“为何选择购买趋势防毒产品？” 各国得分最高的回答都是“服务”，显然这是我们远比竞争对手强的实力。能够做到这点，是因为我们在全球建立了效率十足的技术服务团队，各国的客户服务人员直接面对客户沟通，将问题反映给菲律宾的病毒实验室，以及分布欧美亚的服务工程师（Service Engineer），迅速分析问题，修正错误，提供解毒码，经过测试再迅速将解决方案安装到客户环境中。我问欧特马：“你怎么敢承诺客户四小时解决？”他说：“这是团队合作。我们有默契，我知道我可以信任我背后的第二线、第三线的工程师，他们一定会支持我们对客户的承诺。”他的老板奕立却悻悻地说：“怎么会这么慢？应该四十五分钟就可以做到呀？”

    健全、精益求精的全球服务网络，以及日积月累得来不易的声誉是我们的资产，这项核心竞争力从续订服务合同高达97%最能见真章。

    （五）非常好的血统的策略联盟

    多年来我们专注于防毒，所有可能被病毒攻击的平台，包括各种语言版的Windows、Linux、Unix、Lotus Notes、Internet Gateway、MS Exchange、HTTP、SMPT等等都有我们创新的防毒产品。再从广义的病毒来说，包括网站过滤（URL）、垃圾邮件（SPAM）、蠕虫（WORM）、特洛伊木马（Trojon Horse）等等，我们也都开发出解决方案，整合到产品线中。至于防黑客、防火墙、身份认证等等软件虽属网络安全，但是技术完全不同，多年来我们都采取策略联盟的方式，与思科、CheckPoint、NetScreen等非常好的血统的公司充分合作，整合产品，共同提供服务给客户。

    明正一直坚持专注，他相信术业有专攻，各擅其长才能真正发挥实力，解决网络安全问题。这样的策略与对手的“网络安全一手包”策略互相打对台，多年来难分高下，似乎中小企业为了省钱，偏好一手包的产品，大型企业则为了确保网络安全，大多选择非常好的血统的产品来整合系统。

    虽然两种策略各有输赢，但是若从策略联盟的观点来看，则我们坚持非常好的血统的策略，不会对其他厂商造成威胁，当然就占了上风。比方思科或NetScreen也有自己的防火墙产品，如果要与赛门铁克或网络联合合作的话，这两家的防火墙产品就成了谈判障碍，与趋势科技合作却没有这样的竞争顾虑，可以完全信任，何况我们的所有技术都是自己从头研发，百分之百拥有，不像竞争对手多是收购或租赁技术而来。这对于策略联盟之间的产品深度整合当然占有极大的优势。

    能够充分与其他厂商合作，不论在产品、营销、经销渠道方面都能互通有无，有时更能借风使力，加速业务成长。这点是竞争对手做不到的，因此当然是我们的核心竞争力之一。

    继续向前航行

    一番认真的探讨，几度激烈的争辩，终于使我们认清了自己真正的核心竞争力。这些比竞争对手强的独特本领，是趋势科技生死存亡的关键实力。这是风风雨雨夺不去，大难来袭反能见真章的求生本领。经过这番认识，我们逐渐恢复了信心。不管大环境再怎么险恶，只要掌握这些核心实力，不怕闯不出迷雾，冲不出新的康庄大道。即使眼前的风暴完美，到处泡沫，我们仍有把握继续航进。

    明正任由大家热烈讨论了一阵之后，发出豪语：“在‘完美风暴’这部电影中，乔治•克鲁尼饰演的船长是殉职了，但是，放心！趋势这条船的船长死不了，也不会弃船潜逃！”在承认失误、面对残酷的现实之后，明正打出一张他自己带着笑容，稳稳掌着舵的幻灯片。他适时的幽默有如一颗定心丸，惊魂甫定的团队升起了希望与斗志。

    “核心竞争力让我有信心也有决心。但是最重要的，我们还必须改变！不论是组织或策略都必须因应新的形势而改变。”明正继续说：“如果我们仍然照常做生意，即使拥有杰出的核心竞争力也可能继续沉沦。当危机显现，惟一的应对之道就是改变，改变我们适应环境的方式，改变我们习惯的做事方法，改变我们的产品策略、销售策略、花钱方式、营运模式等等，一切都可以重新讨论，没有什么不能改变，甚至我是否适合继续担任趋势科技的CEO都应该慎重考虑，毕竟我是应该负担最后责任的人。”明正顿了一下，室内静得连一根针掉地都可听得到。如果创办人、董事长兼CEO都可以考虑挂冠去职以求明天会更好，还有什么不能变的吗？

    改变是很痛苦的，“不经一番寒彻骨，焉得梅花扑鼻香？”必然得先放弃现有的舒适与可能有的优势，把自己置于不确定当中，重新摸索，寻找新的定位，一而再、再而三的尝试，接受挑战，调整脚步，然后才能期望豁然开朗，进入新的境界。原就饱受“改变”文化薰陶的趋势科技主管很容易接受这样的看法。问题是，这回的打击非比寻常，改变必然得大幅度进行，并且要快刀斩乱麻，否则恐怕也是枉费功夫。大家在沉默中深思，竟有一种山雨欲来风满楼的先兆。什么是非变不可的策略与人事？什么是经得起考验的根基？取舍之间必有冲突，冲突之后必有伤害，可见的未来是剧变的痛苦与不明确的前景。然而最糟糕的是不肯改变、不肯接受事实。继续现状看不到希望，没有根据的乐观只会加速失去竞争力，一定得有大幅度的改变才能有跳出泥沼、逃脱泡沫化的机会。

    这次的会议埋下了“非变不可”的种子，接着的两年趋势科技经历了一连串前所未有的痛苦蜕变，仿佛从莽撞天真的青少年转变为成熟稳重的成年人，从打天下到治天下，从野蛮的创业期走向文明有制度的专业经营，从只重产品走向服务并重，从销售挂帅走向业务导向，从以技术研发独领风骚走向探求客户真正需求。

    当然这一切的改变，无可避免地牵涉到人事的变迁。许多老同事不得不离去，新加入的同仁也有许多难以适应趋势的创业文化。身处于转型的风暴中心，我个人也经历了来自现实与感情的冲突、理性与感性的挣扎、能力与耐力的考验，让我不得不再次深深思考企业生存的目的，也因而对经营管理有了不同层面的领悟。

    怡桦则在家庭与事业之间徘徊。刚进入青春期、身形高大、酷爱篮球的儿子，与刚上小学、天真甜蜜的小女儿，越来越需要母亲的关注，这让她反省过去以趋势为重心的生活方式。如今她想要多花时间与儿女相处，又不愿放弃最心爱的软件创新研发事业，如何取舍常让她为难。大量减少出差旅行，当然能促进亲子关系，但是因此却减少了与产业分析师、企业IT经理、客户与记者沟通的机会，这又令她担忧失去对技术远见的敏感度。

    至于明正，虽然热爱软件事业却不想永远担任CEO的职务。他积极寻觅适当继承人，也大力栽培内部人才，希望能够在适当时候顺利交接。但是在这段青黄不接的期间，究竟应该完全授权，还是必须有所掌控，也常令他犹豫不决，拿捏之间费煞心思。因改变策略所带来的一时混乱与不安，更让他必须加倍努力沟通，会议不停，旅行不断，若非有坚决的意志与过人的体力，真让人担心出师未捷身先死。

    即使深深了解改变的必要，我们三人依旧有很多挣扎，也不能完全适应新旧交接之间的磨合，更别提其他的趋势人了。

    掌握核心竞争力不过是最根本的寻根动作而已，如何扎根深广，建基牢固，进而充分发挥内部潜能，提升全体士气，动员所有力量，让策略执行无碍，以维持企业的成长，那又是另一番功夫、另一场挑战了。

    再也想不到，非变不可的，首先竟是我们一向最有把握的产品技术发展方向，这是受到一连串新病毒剧烈攻击之下不得不然的反击。

    红色警戒

    爆发于2001年7月的红色警戒病毒震惊了网络安全业界。原本黑客归黑客，病毒归病毒，前者是针对个别网站做侵入式的攻击，后者是借助电脑程序大量感染，并无特定目标，防黑的电脑安全厂商与防毒的软件厂商可以说各有各的领域，井水不犯河水。但是红色警戒却采取混合式的攻击，利用黑客的手法首先攻击微软IIS服务器的漏洞，篡改首页的设定，再借助这个电脑蠕虫达到遥控远程用户系统的目的，然后对知名网站进行阻绝式服务攻击（DDOS）。遭到攻击的网站顷刻死机，无法提供在线服务。包括美国白宫等网站都受到红色警戒的攻击而中断服务。

    这种首见的混合式攻击，把黑客入侵及病毒感染的威力合并使用，破坏规模及影响力直线上升。虽然罪魁祸首是微软操作系统的漏洞，惟有到微软网站下载补丁程序才是根本解决之道，但受害的客户惊恐万状之下，无法分辨谁是谁非，第一个反应就是先向防毒厂商求援，我们也无法撇清责任，因为后续的服务的确非防毒厂商来做不可。

    说真的，那次的警戒让所有电脑安全业界都束手无策，因为防火墙挡不住漏洞攻击，防毒软件测不到黑客入侵。惟有携手合作，共同御敌才能解决问题。但是业界早有版图，防毒与防黑是两种完全不同的技术，各有专精。而且因为是处在“道高一尺，魔高一丈”的斗法产业，各自的技术都很复杂。

    趋势科技的策略向来坚持防毒“非常好的血统”（Best of Breed），也就是专注于防毒业务，而与防火墙、防黑客等厂商采取产品深度整合的策略联盟，不涉入自己并不专长的领域。对手赛门铁克与网络联合则采取“安全套装”（Security Suite）的策略，也就是网络安全通通包，防毒、防黑、防火墙一家通吃。这样的两种不同策略已竞争了多年，仍无法明判高下。对抗红色警戒的混合攻击，乍看似乎各种防御兼备的套装软件占了上风，其实不然，因为他们的防毒、防黑、防火墙产品分别购并自不同厂商，彼此之间没有整合，红色警戒顺利通过层层关卡，照样发威，反而破了安全套装全副武装的神话，什么都有了，还是被攻破。至于非常好的血统也没占到便宜，一样是没法度，只不过保住了颜面，至少我们没有宣称样样精通，微软的漏洞我们当然防不了。

    防毒空窗期

    无论如何，新的挑战出现了，就必定要有新的应战之方。趋势科技的研发部门受到空前的压力，原已在进行的中央控制与整合软件更是急不及待，发布时间表一再受到关切，而品质效用又一再受到挑战。耗时费事的中央控制软件TMCM（Trend Micro Control Manager）已经换过三任产品经理、两任研发经理，历时两年半，仍然无法突破困境，推出新版，又时常必须因为市场部门反映客户的新要求而改变方针，真的已经是人困马乏，不料此时CTO又有了势必带来剧变的新发现、新视野。

    “这些年来，防毒厂商都专心提升扫毒引擎的效率，比赛谁最先拿到病毒码，最先公布解毒程序，同时致力研发预防病毒之道，所谓heuristic scan、智能陷阱等等不必有病毒码就能捉到病毒的技术，听起来很理想，实际上效用有限，”CTO怡桦经过长期思考，终于向高层主管及研发部门公布她的研发新方向：“我们必须承认，电脑病毒跟生物病毒一样，当新品种出现时，除非找到病原体，开发出防疫血清，否则根本无法预先防范。我们的工作其实就像世界卫生组织，在碰到新病毒时首要任务是预防大量爆发，发出警告信息，同时有效隔离患者，将感染可能性降到最低。防疫血清的制造固然刻不容缓，但从发现病毒到解药制成之间的空窗期，不能让客户呆呆等候，坐视感染扩散。”

    “没错！客户服务部最忙，最常受到客户埋怨的就在这段空窗期，” 技术支持服务部副总郑奕立立刻附和：“我们目前的做法是，一一通知签订服务合同的客户，教他们如何隔离以防止感染扩散，通知他们提供解药的时机，协助他们尽快安装到整个电脑系统。客户都很感激我们的预警做法，觉得很贴心、安心，但这种个别通知、一一服务的做法实在非常耗时费力。”多年来趋势科技的服务受到客户的肯定靠的就是贴心的做法、加倍的付出。

    “所以我们产品开发的策略应该从基本心态改变！以迅速展开防范为首务，而不是一昧追求预防病毒技术的突破！”怡桦大声疾呼，研发部兴奋又紧张，CTO又有新创见，挑战性的任务又来了。但是，难道又要推翻从前种种，重新出发吗？难道这两年半的苦熬又要泡汤吗？还要熬多久才能推出新产品？虽然认同服务挂帅的新方向，但是疑惧也同时升起。改变的痛苦总是在找到新方向之后才刚刚开始。

    好笑的是，产品包含主动服务的概念虽已确认，执行方案仍未实际规划完成，一边宣传一边搜集意见，计划已经一再修正。愈说明愈多疑问出现，愈多疑问愈有助策略的澄清，有时确实是朝令夕改，令人无所适从，连我自己都搞糊涂了。但是无论如何，改变不能停顿，新发现如果是对的，就要继续修正既定策略。一时的混乱是必须容忍的改变过程！

    反被动为主动

    就这样主动式服务的产品开发策略在各部门戮力合作之下，日以继夜地进行。虽然细节有待澄清，市场有待验证，但是改革的脚步已经刻不容缓！

    当时确立了三大研发指导方针：

    （1） 预防新病毒大量爆发（Outbreak Prevention），而非预防新病毒。

    （2） 协助客户针对不同种类病毒制定安全防范指导方针（Security Policy Pattern），先病毒码而实施防范。

    （3） 各线产品皆由中央控制，完全整合，迅速部署（Deploy）解毒程序在各服务器与使用终端之安装。

    这样的创新观念大大提高了服务的重要性，等于反被动为主动，不等客户来求助就先发预警，教导防范爆发之方。

    随着观念而来的是种种落实的执行计划，这更是牵连甚广的大工程！各产品开发方案都紧急刹车，重新规划。中央控制程序的功能必须大幅提升，服务的功能必须包含在产品之中，才能以一当十，迅速防患未然，所有相关产品更必须加强整合，一致作业。那一阵子，研发部异常地忙乱，异常地紧张。灯火彻夜通明，跨国视频会议不分白天黑夜地举行，各种口音的国际英语争相讨论，空气中有一种紧绷、刺激的味道。两年没有推出创新产品的郁闷逐渐消散；找到新方向，有机会大展身手的兴奋逐渐散发。虽然也有不少疑惑与埋怨，似乎总比庸庸碌碌来得有劲儿。

    尼姆达大姐大

    正当产品经理与研发部门如火如荼地改弦易辙之时，红色警戒余悸犹存，相隔不到两个月（2001年9月中旬），新病毒尼姆达大姐大又迫不及待地发威。

    尼姆达病毒（Pe_Nimda.a）是一种全新攻击模式的新病毒，通过三重感染渠道在网络上迅速大量地散播，包含电子邮件、网络资源共享及微软IIS服务器，混合威力更胜红色警戒。她的传播方式迥异于以往，通过电子邮件大量传播夹带名为readme的文件，造成网络带宽阻塞，速度明显变慢。不只如此，尼姆达还会自动寻找网络邻居及微软的IIS网页服务器进行感染，一不小心连上中毒网站，立刻遭受感染，造成一传十、十传百的无限循环式感染灾情。美国、英国、意大利都传出严重灾害。

    当时台湾正值纳莉台风肆虐，出乎预期的雨量，造成台北空前的水灾。敦化南路、忠孝东路水淹成河，一时竟好像变成了水都威尼斯，许多大楼地下室整个成了游泳池，发电系统当然也泡汤，台北市在一片漆黑水患当中挣扎，全球网络则同时在尼姆达的侵害之下哀嚎。

    病毒爆发的紧急召集令全球发放，台湾趋势客服部、市场部、业务部的同仁摸黑冒雨，撩过成河的积水，赶到公司集合。断电了，拿着手电筒照明，拨着自己电力犹存的手机紧急通知客户，一遍又一遍，在风声雨声中殷殷叮咛客户小心防范。公司位于敦化南路两侧的大楼，资管部所在的一边淹水，研发部所在的另一边地势较高，幸免于难，大家于是合力把服务器一部部徒手搬到对面安全的大楼，爬上十二层楼梯，重新安装好客服电脑系统，利用不断电系统的备份电量，不中断地提供解毒程序的下载服务。当看到客户一一连上系统、下载文件，大家不禁拍手欢呼。有谁知道，暴风雨中竟有这么多的信息流量悄悄在进行？有谁相信，防毒软件的服务艰辛竟不亚于台风过境后的收拾？这群热心服务、不怕风雨（不怕老婆K）的趋势同仁，完成了一次完美的救灾服务，防堵了尼姆达病毒对趋势客户的爆发威胁。

    服务定江山

    2002年，趋势科技得到《天下》杂志与Accenture合办的第一届“台湾企业卓越服务奖”，担任主办人、全力推动这个奖项的《天下》杂志社长殷允芃老师特别为我们高兴。我也认为这个奖项意义非凡，来得正是时候！在我们正极力推动转型、强调服务的时候，来自公正第三者的肯定无疑是最好的鼓励。过去我们的产品创新得奖连连，总是研发部在举办庆功宴，这次客服部出头天，一定要好好表扬，显示我们对这个得奖的重视，不但可以提升技术服务人员的士气与自信，也让其他部门的同仁分享荣耀。

    明正刚好在台湾，亲自出席领奖正可表现我们对这个服务奖项的重视，咱们董事长可不是有奖必到的喔！我邀请多位客服部同仁一起出席主办单位在远企饭店所举办的盛大颁奖典礼，功劳是他们的，荣耀当然也该属于他们。每逢这类场合，我总是极力向主办单位争取多一点席位，倒不是贪小便宜，实在是因为荣耀必须共享，独自上台太自私了。

    当然，再多的席位也容纳不下所有该共享荣耀的人，所谓“一将功成万骨枯”，客服部成功的背后是所有相关部门同仁的卖命征战，岂可忘记他们的功劳？颁奖典礼之后，我们就在相同的场地席开12桌，举行庆功宴，所有客服部同仁以及相关的业务部、工程部、市场部、研发部同仁都受邀出席，接受表扬。我们也没忘了菲律宾的团队，专程请来菲律宾病毒防治中心的数名功臣，包括亚太区技术支持助理Bernard Bisuna，他加入趋势已经六年，是那种忙昏了头也还笑容可掬的专业技术服务者，如今手下掌管全球200多名企业客户技术支持工程师，趋势能快速回应病毒爆发，他的团队支持功劳不小，因此特别请他们飞过来一起庆功，让他们知道我们的感激。第一线服务人员获奖，第二线的支持人员功不可没。大伙儿热热闹闹，齐聚一堂，庆祝趋势科技向以服务为主的策略里程碑迈进一大步。

    晚餐进行到我最爱吃的甜点，突然灯光一暗，荧屏上出乎意料地播出一段幽默的短片，由调皮的公关部邓安安领衔主演，与客服部、资工部同仁重演台风当时的紧急服务状况，还模拟菲律宾英语，生动逼真的演出各国同仁与菲律宾病毒防治中心的工程师手忙脚乱、通力合作的实况，留下一段趋势传奇。我一边看一边笑，伸手擦掉不知是兴奋还是感动的泪水。谁说五六年级生不能吃苦耐劳呢？看看这群苦中作乐、尽忠职守又不争功诿过的年轻趋势人，不由令人对台湾的前途充满了天真乐观的期望。

    可惜的是，创新的产品策略刚刚成形，自然赶不及参与救灾，否则客服部的同仁就可以启用自动服务系统，不致如此劳苦了。可喜的是，经由这次尼姆达病毒的考验，主动式服务的概念得到进一步的印证：惟有迅速切实的服务才是防止病毒灾害的根本之道。混合式的恶意袭击不是任何防黑、防毒或防火墙的技术可以预先防治的，惟有加强自动服务的功能，防止病毒的大量爆发才是务实之道。

    从此趋势科技步上转型的艰辛之路，从技术为主转成服务为重心，千头万绪，待从头收拾旧河山。

    攻击SQL漏洞

    2003年1月25日星期六，美国银行的现金提款机纷纷死机，提款人莫名其妙，空手而回，难道存款都在一夕之间不翼而飞吗？向来准时的火车久久不见踪影，究竟该不该再等下去呢？诡异的一天，令人心惶惶。不只美国，全球各地都出现一些奇怪的现象，电脑系统似乎造反了，不肯再乖乖地为人类服务。

    造成全球这么多不便的不过是一只小小的电脑蠕虫。散播全球的Worm_SQLP1434.A病毒，经由SQL服务器的漏洞，以拒绝服务（Denial of Service，DOS）的方式，攻击电脑系统的第1434端口（port），造成世界各国许多网络服务厂商（ISP）及企业网络的瘫痪，以往被视为安全保障的防火墙以及一般的防毒软件都来不及发挥作用，依然让此种黑客型病毒随意肆虐。

    继2001年让人余悸犹存的红色警戒病毒之后，选在周末现身的这只“SQL警戒病毒”，其危害行径类似当时的红色警戒，甚至有凌驾于其上之虞。这只病毒的动向引起各国政府机构的关注。全球各大媒体更是连篇报导，包括美国CNN、日本朝日新闻等，都以国际重大新闻处理，IT界如临大敌，严阵以待。尽管如此一再告诫警惕，全球仍传出数万台主机遭到侵害，进入停摆状况。原来这种经由SQL数据库漏洞进行攻击的病毒，只能以毒攻毒，除非去微软的网站下载补丁程序，更新SQL，否则无法防堵攻击，会一而再、再而三地中毒。而且网络系统中只要有一台机器没有补丁更新，整个系统就又陷入被攻击的危境，真的是万劫不复。

    病毒为什么老选在台风夜或周休日来发作呢？趋势科技的技术服务团队在那个周末全体紧急动员，以最快的速度将病毒警戒信息传递给所有客户，他们一方面懊恼自己的假期泡汤，另一方面又庆幸病毒爆发于周末假日，多数企业客户的数据库暂停运作，所以灾情并未扩大。矛盾的服务心情，令人不禁莞尔。

    忙了整个周末，周一可没得补假，一早来上班，不少中小企业客户由于没有专职信息管理人员的处理，仍然受到危害，不停地收到求助的信息。对于微软，我们真是又爱又恨。因为微软的操作系统有漏洞，所以病毒能发威，防毒公司才有存在的价值；但是这么大的漏洞、造成这么多的损害，不是防毒软件独力能防堵，偏偏客户又一致向我们求援，我们也只能一再呼吁客户，不论是大型客户或是中小企业主，立即至微软网站下载更新SQL 2000 Service Pack 3，以避免服务器成为此次病毒扩散的跳板。

    当时我们创新的第二代企业安全防护策略EPS（Enterprise Protection Strategy）刚刚发布上市，其中所包含的新功能“主动式安全防范措施”（Outbreak Prevention Policy）突破传统的被动防毒，就是着眼于迅速通报、立即防堵，能有效在第一时间内围堵病毒，并全程控制病毒疫情，让IT人员容易掌握病毒现况。

    欧洲与美国有几家正在试用的大型企业客户立刻体会到新产品的好处，肯定我们新策略的方向无误。这番SQL考验虽然让我们筋疲力尽，却也增加几许信心，对后继的产品发展更有概念了。

    SARS的启发

    2003年4月1非典型肺炎病毒侵袭现实世界，SARS的愁云惨雾整整笼罩了亚洲三个多月，所幸虚拟世界中的电脑病毒没有在这个时候一起来凑热闹。

    明正与我那段期间恰好都在日本、欧洲出差，利用视频会议与大陆和台湾的同仁开会，只见大家都戴着口罩噤声不语，我们看了心疼，拼命报好消息，开玩笑，口罩下的面容却依然木讷，不像以往随便一逗就哄堂大笑，病毒的危害，不只在健康方面，也在心理方面，真让人忧心。

    这次SARS发作，全球各地防范的情况，跟我们平日在与电脑病毒抗战的情况竟然不谋而合，我们再一次印证了新病毒能堵不能防、能消不能灭的不幸事实。人类的医学研究还不够进步吗？所发明的病毒抗体还不够多吗？为什么仍然会有SARS这种新型病毒的出现，让全球医疗界措手不及？不幸的是，见诸人类历史，病毒总是走在医疗之前，天花、鼠疫、疟疾无一不是肆虐成灾，夺走百万人命之后，医疗界才针对它的侵害特性研制特效药，然而至今谁也不敢说这些病毒已经完全灭绝，不会再次复发。

    当新型病毒忽然爆发，有效的抗毒疫苗来不及制造，当下惟一有帮助的就是隔离病毒，全面防堵病毒扩散，越南是最早发现SARS病毒的，因为世界卫生组织很警觉，立刻进行隔离防范，因此没有产生太大的扩散，香港却因为淘大社区的抽水设备故障，迅速感染全区，又不曾及早严格防范，因而疫情扩大甚至殃及台湾。

     电脑病毒的爆发与防范何尝不是如此？新型病毒可以在10分钟之内传遍全球几万台电脑，解毒方案再快也赶不上它扩散的速度。我们在菲律宾的TrendLab就像WHO（世界卫生组织），一发现有新病毒出现，立刻启动机制，密切注意它的动态，依其可能危害情况而对客户发出黄色、橘色或红色警戒，在第一时间警告客户，协助进行隔离防范，同时赶紧制造研发解毒程序，迅速提供给客户安装。我们布局全球的技术服务部门，也许就像各国的研究医院与世卫组织合作无间，搜集当地情报资料以供研发，同时，就近协助疫区隔离，一旦解毒药方证明有效了，立刻发放疫苗，针对疫区解毒，也对非疫区作预防注射。

    我们的产品研发团队，也许可以比喻成医疗器材研制中心，医院里必得先有这些完善、先进的医疗器材，当患者报到时才能立即有效施救，这些设备是开设医院必须要有的基本设备，我们的防毒软件正是企业网络营运必得安装的基础软件。

    没想到SARS也给我们带来启发，生物病毒与电脑病毒如此相似，不禁令我想起史蒂文•斯皮尔伯格的电影《人工智能》，是否电脑也将像片中的机器人一般，越来越像人体呢？防毒软件公司的责任是否也会越来越像医疗组织呢？

    至今仍有人似真似假地探问我们：“病毒是你们制造的吧？” 看看SARS爆发期间医护人员的窘状，自顾尚且不及，有的甚至牺牲生命，世界卫生组织的一位先驱医学博士，就是为了研究SARS这种病毒而不幸殉职，作为病人或防毒用户的这一方，忍心再怀疑医生的道德操守吗？你认为医生会为了赚钱故意施放病毒吗？

    冲击微软

    大家刚刚摘下口罩，从生物病毒的阴霾当中喘一口气，2003年8月，“冲击波”电脑病毒马上报到，现实与虚拟交相发作，竟好像热门电影《黑客帝国：重装上阵》（Matrix Reload），虚实之间打得难分难解。

    “冲击波”病毒不只摧残网络系统，还连带羞辱全球首富：

    “比利小子！你怎么让这种事发生呢？别只顾赚钱，修好你的软件吧！”

    （Billy Gates，why do you make this possible？Stop making money and fix your software!）

    这样明明白白的挑战信息让软件界的老大哥很没面子，研发防毒软件的我们一样也是很丢脸，虽然渔翁得利，股价涨了不少，却也不能不有所省思。

    《华尔街日报》有一篇论文针对这次“冲击波”事件批评软件业界，大意是说，软件业不能再像青少年，冒险犯难追求刺激，只顾好玩，必须赶快长大成熟了！软件所犯的错误与漏洞已经带来灾难，全球企业动辄损失上亿美元。文中还以曾经也是青少年的汽车工业为例，说明30多年前，汽车工业刚起步时也不可避免地有许多机械上的失误，但因为它是新兴的工业，用户都容忍它，直到某一车型因为设计的瑕疵导致后车厢的引擎着火，闹出人命，不得不全面回收，汽车业才从此不敢大意，不断改进，控制品质。直到今日机械上已很少失误，至少不会有致命的危险，而且诸如安全气囊等等的防护措施愈来愈进步，以保护人身为基本要求。如今的软件业就像当年不知小错能造成人命的汽车业，用户容许软件犯错的时间已经够久了，现在是督促它成熟，要求它负责任的时候了。

    近年来，微软其实也在安全方面做了不少努力，盖茨在2002年时信誓旦旦要把安全列为程序设计的首要考虑，新的功能设计暂且延缓。不久之前又买下罗马尼亚一家五个人的单机防毒软件小公司，种种企图显示他改进安全的决心。

    当微软真正成熟，操作系统不再有任何漏洞，是否防毒公司也就不再有存在的价值？我们说病毒很难完全被消灭，这是实情，不过当操作系统改进，病毒的形式必定也会跟着改进，也许是用别的方式、从别的途径攻击电脑，也许病毒的来源不只在网络上，也许攻击的对象也不限于Windows系统。身为网络安全捍卫者的我们，有责任洞见危机所在，预先部署，预先防范。

    It''s so Big! 大无极爱玩又爱钱

    “冲击波”之后，许多变种病毒纷纷随之出现，那一阵子虚拟世界十分不安宁。为了展示正法的决心，美国联邦调查局（FBI），奋力逮捕了一名变种病毒的作者，以示杀鸡儆猴，在全球报纸上大力宣传。只见罪犯是一名高大白胖的18岁青年，表情木然，一看就知道是那种终日与电脑为伍、不谙世情的黑客。

    我有一点同情他，其实他只是一只爱啼的鸡，因为在网络上留下吹牛的信息，而被逮捕来儆猴，那些72变的猴子真凶们可仍在网络丛林中横行，并且吱吱乱笑，“哪呢哪呢哪呢，you can’t get me! 你逮不到我！”至今“冲击波”的原始作者依旧逍遥法外。这个现象多少说明了病毒难以灭绝消失的原因。猴子们头脑灵活，身手矫健，活力充沛，成日在网络丛林中寻找刺激，他们要挑战强权（微软与盖茨），挑战安全系统，他们不见得有恶意，也没什么了不起的动机，纯粹是为了好玩，为了较劲。这样的青少年自小与电脑为伍，虚拟的世界中有无限想象的空间，利用一个漏洞，攻破一个城堡，接着全球网络接二连三瘫痪，眼看着自己制造出来的病毒被全球媒体命名、报导，大企业哀嚎连连，大富翁被批评指教，这真的太刺激、太好玩了。

    凡是好玩的事，就很难强用法律禁止，杀鸡儆猴也许一时压下了猴子们的气焰，但恐怕无法遏阻他们继续玩、继续挑战的天性。这是人类创造出虚拟世界所带来的负面效应。警察再多，法律再严格，还是无法全面消除罪犯，邪恶永远在向正义挑战，撒旦究竟死了没有？

    不只猴子爱玩，还有狡猾的商人爱赚钱。

    大无极（Worm SoBig. F）病毒早在“冲击波”之前就已数度现身，有了“冲击波”的启发带动，再度变本加厉地发威，利用电子邮件大量散布，只要是Windows用户都有可能遭殃，而它的目的竟然是为了搜集大量的电子邮件信箱卖给网络传销公司，好大赚一笔。这个动机比猴子耍把戏更上一层楼，背后竟有金钱利益的驱动。

    除了好玩，再加上有利可图，网络世界的犯罪愈来愈多，2003年至9月为止，病毒发作的次数比2002年一整年，已经多了一倍以上，也就是犯罪率急骤上升。

    嘉特纳研究机构预测，至2005年，将有90%的网络攻击事件来自事前公布的安全漏洞。虽然美国有95%的企业安装防毒软件，但是终端用户仍然常受攻击。原因是，他们没有充分的资源一一安装补丁程序，也不太理会安全厂商发出的病毒警告信息。一直到病毒黑客入侵了，才像无头苍蝇般乱窜。有一位网管员在与Klez（求职信病毒）奋战了一个多月后，向趋势科技反映：“我们单位一台电脑竟然清除了六遍还有病毒，真的不知道病毒从哪个漏洞钻进来？”

    发奋图强

    病毒的不断挑战，逼得我们不断创新改变策略；微软的涉足防毒，让我们心生警惕；客户解决不了的问题与困难，则刺激我们研发的突破。外界接连不断的种种冲击，让我们更加需要发愤图强。

    2003年5月，我们与欧洲总裁金斯一起在伦敦开会，整天下来，筋疲力尽正在旅馆休息，半夜三点，忽传惊心动魄的铃声惊醒好梦。COO戴德勒告诉明正，刚刚接到微软总部高层主管电话，说他们原想亲自知会明正，因为找不到人，只好请我们当时人在美国的最高主管转告，微软将在24小时后向外界公布买下一家罗马尼亚防毒公司的消息，短短几句交谈，久久一阵感叹。放下电话，惊魂甫定，又接到亚洲副总的电话，说的是同样一件事。据说微软态度非常低调，好言好语地说，他们没有打算发展防毒软件的生意，只是买下技术备用，仍会继续跟目前的白金防毒伙伴合作。

    微软向来擅长打败对手，几次战役的成果辉煌，Novell、网景、SUN等等纷纷败下阵来。我们从创业初期就生活在“微软来了”的威胁之下，工具软件已被微软一一包含进了操作系统，防毒软件似乎是惟一的幸存。其实1992年，微软也曾经搭售中央点防毒软件，引起防毒界一阵慌乱，撑了不久，微软因为没有防毒经验，不堪服务繁重而终止这项合作，此后暂时不再侵犯防毒禁地。这次卷土重来，想必是有备而来，他们愈低调，愈好言好语，我们就愈提高警觉。

    许多美国的营销业务干部如临大敌，惊慌失措，认为防毒业将完蛋，从此积极另觅良枝的也大有人在。

    我们早知道这一天不可避免会来临，倒是成竹在胸。我告诉明正以下这则偶然听来的小故事，他于是用这则故事来勉励大家：

    日本人爱吃生鱼片，总是不辞劳苦远从阿拉斯加进口活生生的鲑鱼。可怜的鱼儿被放在大鱼箱，长途运送，死亡率高达40%。船公司一位渔夫出身的小职员提出一个可笑的建议：“放只螃蟹进去，鱼儿会活得久一点。” “八格牙路！胡说八道！螃蟹会吃鱼的呀！”部长大怒，但是因为别无他法也就不妨试试。不料一只大螃蟹进入鱼箱，果真让鱼儿的存活率大为提高，因为它们警觉到敌人的威胁，拼命游动，避免被螃蟹箝制吞食，于是忘了晕船，忘了旅途劳顿，竟因此活得更久。

    如今微软这只大螃蟹，可不是软脚蟹，进入了防毒的鱼缸，黄色的赛门鱼气得哇哇大叫，在媒体上一阵攻击。但是红色的趋势鱼不会发怒，也不会气馁，它立刻警戒，只会活得更久、更好而已！

    七种策略一齐UP

    这则故事引人入胜，大家都爱听。但是没有实际的对策，说故事说得再精彩也没用。不到一个月之后，明正向全公司发布了7 Ups的具体策略，因为是内部机密，不能在此详述，只概略地说明几个主要重点：

    （一）火力全发，加强发展除了Windows操作系统之外的各种防毒软件。我们是业界惟一已有Linux服务器防毒软件的公司，IBM、SUN都与我们合作。在无线（wireless）平台上，我们也有良好的基础，与日本电信长期合作愉快。病毒不会只限于Windows，一旦传播，四处流窜，连手机短信都可能中毒。我们必须防御的范围仍然很广，也就是商机很大，而我们早就做好准备，打好基础了。

    （二）与路由器、防火墙等硬件厂商合作，在网络的起始点结合硬件的安装，早一步在病毒进入操作系统之前拦截。这是全新的概念，也是更艰深的软件技术，除非拥有我们的世界专利无法有效发展。这是微软做不到、思科等硬件厂商也无法拥有的技术。发挥我们非常好的血统的策略，再度寻求新的合作伙伴，从不同的切入点联手打击病毒。

    （三）充分发挥我们在网关的核心技术与市场地位，继续以创新技术发展诸如网站过滤、防垃圾邮件等增强网络生产力的中央控制软件。网络上的恶霸除了病毒之外，还有很多清除不完的垃圾与麻烦。我们已经有这些技术与产品，只是以前一并包装在防毒软件中，未曾引起太多注意。现在时机成熟，我们应当增加研发与销售的资源，在这片新的市场上迅速称王。

    （四）抢攻中小企业与家庭网络市场。我们的产品适用于大型企业，技术的超前让我们在金字塔顶端的市场独占鳌头。这并不表示我们的产品不适用于中小企业，只是过去中小企业未受病毒之苦，常常只是聊备一款，选购价钱便宜、防毒防黑防火一起来、“价钱便宜量又足”的软件来安装。趋势科技因为比较专注于大型企业的需求，未曾针对中小企业开发专用软件。现在我们决心整合现有技术，把对大型企业已经证明有效的产品针对中小企业的网络环境再做创新发展，当然也不能忽视日益成长的家庭网络环境。

    除了依据上述原则重新划定的产品与市场策略之外，固守江山当然更形重要。虽然微软一只脚踏进了防毒领域，并不代表他能立刻成为防毒专家，立刻蚕食我们原有的市场。毕竟他所买下的罗马尼亚公司只有五位工程师，只有单机扫毒引擎的技术，没有服务器端与网关的技术，当然也不懂全球连线的防毒服务。微软还有很多功课要做，这就是为什么他表现低调的原因。我们目前处于超前的地位，绝不会失去现有的市场与客户，只要不气馁、不慌乱，再接再厉，不可能会沦陷。这就是我们的策略中也一再强调的，除了新的7 UPs之外，更要巩固基地，继续推广主动式企业防护策略，争取大型企业客户的信任。

    在我们的核心竞争力上，不断加强巩固实力；在我们原有的市场上，继续耕耘；另外，积极寻求Windows之外的广阔天空。这是我们应变的策略，不见得堂皇伟大，但是清楚而实在，有所有的事实为根基，并非理想空谈远不可及，因此公布之后，很快赢得全体趋势人的认同，惊惶的心安定了，迎接挑战的士气大振了！

    红鱼游得很敏捷、很快速、很自在，你不必太担心螃蟹会威胁到它。那些惊慌失措的鱼，或无动于衷、照常昏睡的鱼，肯定先遭殃。

    策略的形成  张明正

    许多人说我善变，变得太快难以追随，我在策略形成的阶段的确经常在调整改变，没有定案，因此让人觉得变幻莫测，但是一旦策略定案，我其实是只有微调，很少再改变，就勇往直前地执行到底了。

    三种预测

    在构思策略时，一定要有三种预测在心中：

    （一）整个大环境经济走向的预测

    也就是所谓大势所趋，防毒软件的成败系于整个软件业界的走向，因此我十分注意微软、IBM、甲骨文等公司的动向，微软的Microsoft Direction、比尔•盖茨的所有著作与演讲、每季度的财务报告等等，我不仅注意，而且牢记在心。软件业的走向又系于整个社会的信息运用，也就是电脑IT业的大势，研究机构的报告，诸如艾迪西（IDC）产业分析、嘉特纳研究报告等等，我必要求趋势经理熟读，并且常与业界分析师讨论。CFO奈吉则常与我分享来自金融证券业的各国、各行业、各家上司公司分析报告，也加强我对业界趋向的了解，这些都是我日常的基本功课。

    （二）客户购买行为的预测

    我一再强调“客户内心真正的需求”（Customer Insight），虽然经常做很多市场调查、焦点研究（Focus Group）等等，但是数字与言谈并不能呈现客户真正的需求，有时连用户其实也不了解自己需要什么，他们只知道问题所在。因此做市场调查、搜集资料、分析行为是很重要的，但是最重要的，是从所有书面资料中，要看到现有的问题，未来可能的解决方向，也就是要预测客户的内在需求以及购买行为。没有百分之百的资料正确性，数字也不会告诉你正确的答案，你必须有所预测推想，有所判断。

    （三）竞争者的行为预测

    业界局面随时在改变，你有一个动作，竞争者必有一个反应，这是一个激烈竞争的时代，不能只顾自己的行动，忘了这项行动将会牵引的效应，对竞争者的动态要能切实掌握，除了了解他们的组织、产品策略、客户反应等等之外，对我来说，最重要的是认识竞争公司领导人的个性，观看他从前碰到变局时的应变决策，听取他对媒体、对公众、对分析师的言论，逐渐认识他的商业惯性行为，用同理心去预测他将会有的决定。

    有了这三种预测为基准，再来就是要善加发挥自己的核心竞争力，找到大环境中自己独特的切入角度，也就是在整个商业价值链中定位出自己处在哪个重要关键环节，什么要做，什么不要做，一清二楚，然后以此为中心，发展出一圈又一圈延展的策略。在网络泡沫时期，我担任日本软件银行创业投资的顾问，审核过的项目不下数百件，其中不少意气风发的青年才俊，问他们策略是什么，常常空口说白话：“我们的商业模式将是世界最好的，只要1%的中国大陆人口使用……”、“……利用网站卖各种产品给任何人……”讲得非常有气魄，我内心真想大喊，“Next，下一位！”所谓策略就是有所割舍，有所专注，不是什么都做，也不是空想妄谈。再好的策略，如果没有核心竞争力去执行，也都只是纸上谈兵。

    虚心求教

    不过执行之前，仍然还有一个阶段很重要，那就是“求证”（Validation）的阶段。拟定策略不能一厢情愿，不能爱上自己的策略，许多人会不知不觉中只找有利的证据来证明自己的策略必定可行，但我总是逆向思考，极力寻求策略不可行之处，跟明知会反对我的人请教，这样我可以发现漏洞，及早调整，让策略经得起挑战，也许就是在这个阶段，常有人觉得我不可预测吧！

    好的策略必须一再求证、测试，发现瑕疵漏洞，另想途径或方法来弥补策略不足，有时甚至得全盘放弃，重新策划。在这种求证的阶段中，最怕的是自以为是的态度，“谦虚”是最重要的关键。

    预测人人都可以瞎说，准不准就在这求证过程的态度中，我曾与十分聪明精干的主管合作，对于以上三种预测都能掌握，资料够完整，思路也很清晰，但是或者不知求证，或者求证只为证明自己是对的，或者根本太骄傲、太自信，无法相信求证的结果，无法接受与自己预测不合的证据，那么前面所有功夫都白费，策略变成只有大胆预测没有小心求证，所冒的失败风险必然增大。

    这种太自信、很会为自己的策略辩护的主管是我最害怕的，公司的策略就赌在他的自以为是之上，所有资源被导引到大有风险的方向，不到18个月又看不出真正成败，能不戒之慎之乎？说话可以大声，态度可以自信，做人可以臭屁，但是在决定公司成败的策略上，如果不能虚心求教，接受改变，注定要付出代价。

    直觉的判断

    当三种预测都做好，策略拟定又经过虚心求证之后，在真正决断策略的那一刻，还是要仰仗直觉，因为不管事前准备如何完善，最终仍得计算风险得失，仍是选择之下的一种冒险，判断就在当下，而当下系于直觉。直觉不是第六感，不是“爽就好”，而是经验再综合所有已经熟记心胸的资料分析，瞬间的爆发，这是人类最高的智慧表现（这是爱因斯坦所说的），决策高明与否，就在这最后直觉的判断。
这是我决定策略时的过程，在预测与求证的阶段，我不断调整修正，不断与相关专家和同仁讨论，的确就给人以“变个不停，无法了解”的印象，一旦策略决断，我就不再改变了，就会拥有激光束般的专注（Laser Bean’s Focus）。看看趋势科技的“非常好的血统”策略坚持多久不变，应该可以印证我的决策过程与专注执行。

    我不怕改变，也不怕人家误会我善变，我心中自有定见，变与不变之间并非没有脉络可寻，没有道理存在，我要追求的是与时势并进，让竞争者措手不及，又能发挥自己核心实力的策略。

    2002年4月，趋势科技北美销售助理丹•格奈士（Dan Glessner）送出一封简短的电子邮件给明正与我：“哈佛商学院的教授琳潘（Lynn Paine）想以趋势科技的多国文化管理为题进行案例研究，不知你们想法如何？愿否接受？”

    奇遇

    丹毕业自哈佛，为工商管理硕士（MBA），加入趋势科技不到一年，说起来也是奇遇。2001年明正与我去墨西哥，一方面视察南美分公司，二方面也发表我的第一本书《＠趋势》的西班牙文版，三方面明正应邀在南美最大的电脑IT展上担任主讲“网络安全趋势”。接在明正演讲之后的主讲人正是当时任职Palm北美销售经理的丹，他讲的主题是“策略化营销”。明正顺便留下来听他的演讲，读他的简介，看起来学历经历俱佳，听他的言谈显然条理分明，言之有物；再看他本人文质彬彬，谦虚有礼，明正一时见猎心喜，便随意上前攀谈，邀约隔天一早吃早餐见面。

    后来丹回想那天初见面，他说他其实不清楚趋势科技这家公司，只隐约有个印象，可是一家公司的CEO亲自邀约，总是感到荣幸，因此第二天起了个大早，赶在上飞机回美之前来赴约。

    再也想不到，明正竟单刀直入，邀他加入趋势，当时Palm的个人数字助理（PDA）系统走红，他做得正得意，明正却告诉他：“Windows系统终将会赢，Palm的竞争力不够，不久就会没落，况且你原在惠普担任的是企业客户市场的营销，现在Palm做的是个人用户的营销，概念不同，必难发挥所长。”他接着不客气地建议：“你不认识趋势科技，那是因为你从来没注意过网络安全这个市场，我建议你回去做做功课，看看企业软件市场哪一个领域成长最快？再探听一下全世界有哪些软件公司真的能在企业用户领域占有一席之地？记住我今天跟你的谈话，有一天当你对Palm失望，我相信不会超过六个月，你来找我，我们可以再谈谈你加入趋势的事。”

    不到一个小时的早餐，初次见面，明正这样地开诚布公，丹有点不知所措，当时我也同行，不时插几句话补充说明，丹更感疑惑。

    后来他坦白告诉我，当时他心想：“夫妻一起创业的公司能有多大呢？别开玩笑了！”

    但是明正充满自信的言谈与直言不讳的预测，令他印象深刻。他收下我们的名片与轻易不给人的手机电话号码，答应我们他会回去做功课，研究趋势科技这家公司，并且一定保持联络，之后便匆匆赶往机场搭机回美。

    后来他果然进入趋势网站浏览，又向网络安全界的朋友探听趋势，方才明白自己的奇遇。原来张明正是业界先驱，趋势科技是全球排名数一数二的网络防毒软件公司，市值上亿美元，产品声誉卓著。

    隔了六个月，丹打电话给明正：“一切如你所料，Palm现在欲振乏力，我也难展所长，你去年的邀约（offer）是否还算数？”

    台风与人情味

    就这样，丹加入了趋势的国际营销团队，身为美国中上阶层白种人的丹，娶了法国籍的老婆，惠普时代在日本住了一年半，Palm时代又常往中南美出差，加入趋势之后对趋势科技的多国文化相当认同，如鱼得水，在与哈佛商学院的校友、教授闲谈叙旧时，聊起我们独特的多国管理方式，口耳相传，引起哈佛商学院教授、研究跨国管理的琳潘教授的兴趣，就这样开启了长达一年多的案例研究方案。

    明正与我除了觉得意外与荣幸之外，也很希望能通过学术界的研究，进一步了解自己公司的管理特点与缺陷，作为改进的依据，于是我们答应全力的配合。

    之后琳潘立即派遣她的研究专员金贝契（Kim Betcher）开始搜集资料，前两个月研读我们的历史与背景，包括我的书《＠趋势》、财务报表、组织分析等等，最后锁定“多国文化管理的决策过程”为主题，探讨像趋势科技这样国际化的高层主管团队，如何达成协议，拟定决策。

    就在七月的台风季节，金贝契从波士顿专程飞到硅谷访问趋势，接着来到台北，深入趋势科技的大本营面对面访谈十多人，包括中国籍的高层主管七人：张伟钦、陈怡桦、张明正、郑奕立、梁国屏、刘家雍与我。在此之前，他已多次与美国籍的鲁大为、戴德勒深谈，问了许多深入的问题，例如，“分处世界各地方的高层管理团队如何解决沟通问题？”、“东西文化不同，沟通方式也不同，如何达成共识？”、“为了达成共识才能做成决策，是否延误商机？”、“协议之下的决策，是否妥协成分多而失去锐利？”

    金贝契告诉我，他越研究越有趣，每个人的观点不尽相同，但却相当一致拥护多国文化的管理，认为这是趋势科技独特的重要资产之一。当然他印象最深刻的是每个人都很坦诚，无所顾虑地说出自己的想法，也不介意他问任何问题。金贝契在台北待了四天三夜，生平首次领教台风的威力，与台湾人亲善好客的人情味儿。研究趋势科技所带给他的一定不只是学术方面的进展吧！

    慕尼黑夜未眠

    10月初，趋势科技6个国籍14位高层主管在慕尼黑聚集开会，这是每三个月一次的面对面会议，通常至少三天，议程紧凑，讨论繁多，有时箭拔弩张，琳潘原本要亲自前往参加，却因为安然企业贪污案所引起的公司治理（Corporate Governance）问题，被共同委员会征召担任学术界代表人，因而未能前往，临时再派金贝契出马，自己则延后至年底到日本参加我们的年终会议。

    哈佛商学院治学严谨的态度令我们佩服，趋势科技与众不同的管理文化则令哈佛师生惊异。金贝契在慕尼黑全程参与我们的高层主管会议，并且从不间断地摄像，以便带回去供其他同事参考研究。

    无视于镜头的捕捉，无视于学术界的观察，我们14人照常激烈争辩，无私分享。长达三天，每天几乎12个小时无休的会议，最令金贝契惊异的是，竟然不曾捕捉到任何一人打瞌睡的好镜头。除了欧洲总裁德国人金斯是地主以外，我们每个人都是经过至少12小时的长途飞行才抵德国，而且隔天早上立刻准时开会，第二天晚上一行人又去参加慕尼黑有名的巴伐利亚十月啤酒节，又喝又跳，狂饮作乐，半数人夜半方歇，第三天照常起早全天会议，不打瞌睡，不开小差。金贝契说：“没见过这么精力充沛的团队！”他与大伙一起去狂欢，最后一天可是呵欠连连，而他比我们任何一人都年轻呢。能够这样精力充沛，实在是因为热爱趋势，热爱这个团队，加上不同国籍、不同背景的相聚，激发更多的火花，舍不得休息，舍不得错过，因此忘了疲倦吧！

    当然，会议之后各自归国，千头万绪且摆一边，倒头就睡，不醒人事，家人抱怨，朋友疏于联络，这些国际管理背后的辛苦是镜头照不到，访谈问不到，文字形容不出的，只有当事人以及他的家人能了解。千辛万苦，只为真正国际化，若问值不值得，我们会说“That''s the way to go!”没有第二条路可走，要成为国际化的公司，一定得付出加倍的精力，克服时差地缘的困扰，克服语言文化的差异，不断冲刺，不断调整。

    2003生力军

    慕尼黑会议之后两个月，琳潘教授在百忙之中特地从波士顿赶来日本参加趋势科技的年终高层主管会议。这次没有摄像，新加入的主管有取代康迈克的美国总裁连贝士（Lane Bess），他是毕业自匹兹堡卡内基-梅隆大学的工商管理硕士，曾任职IBM、NCR等大公司，其后自行创业两次，其中一次成功卖给了思科。自从康迈克不堪业绩压力而于2001年夏天离开趋势之后，整整经过半年的搜寻，明正与戴德勒千挑万选才中意兼具创业与专业经验的连贝士，身材高大的他，宽厚的肩膀背负着中兴美国趋势的重责大任，也许因为与其他趋势主管初次见面，他的言语明显地较其他人客气收敛。

    另一名生力军是明正主动追求，锲而不舍才延聘而来的日本微软业务部长大三川彰彦。趋势在日本根基深厚，成长强劲，却苦于没有资深主管，自从1996年我们搬离日本返台定居以来，一直在寻求千里马。前仆后继，总是功亏一篑，不胜任的经理人耗去我们更多的精力，不能分忧解劳，反而碍手碍脚。我们搬回到台湾之后，足足有两年过着空中飞人的管理生活，自从CFO奈吉加入之后，我总算渐渐脱身日常管理的苦海，明正却一直无法卸下重任，尤其是业务管理方面，CFO无法代劳，各业务部门都是30上下的年轻团队，明正只有老骥伏枥，继续干活。

    明正总是随时注意打听软件业界的才干之士。有一次和同在一层楼的日本微软的阿部社长（现已卸职）闲聊，听说他们的业务部长大三川不仅聪明才智是一时之选，而且善用数据库来执行策略，高尔夫技术一流，喝酒应酬都不怕，在日本业界人缘一等一，云云，趋势在日本，恰好对内缺乏有策略执行力的高层经理，对外缺乏亲善大使与发言人。自此明正用心打听这个人，确定他的确有成功的业务经验，于是亲自邀约共进晚餐，长谈之下，感觉他除了聪明肯干之外，是一个真诚、没有架子、不自我中心的人，从此认定他是领导日本趋势的不二人选，便不断进行游说，屡下聘书，“三顾茅庐”（不只三次约见恳谈），款款诚意终于感动大三川，决定加入趋势。这次会议，大三川尚未从微软正式离职，但特地前来与大家打招呼，表明加入的决定，这令我们军心振奋。

    在日本上市的趋势，经过一年的空窗期（前任业务副总渡边卸任一年）总算有日本籍精英加入高层管理团队，补强了国际团队的阵容。连贝士兼具专业与创业的背景，大三川来自微软的成功经验，让趋势的高层管理团队更上层楼，也加入了微妙的化学变化。

    一向是销售强过业务的决策方针，从此面临五区业务主管的强力挑战，业务成长的压力，使得产品开发与市场营销部门的主管们不得不调整脚步，以客户的迫切需求为先。

    琳潘教授亲眼见识到趋势科技的核心决策过程。各有所长的各国主管在顾全总体的前提之下，为自己市场、部门力争，明正的领导开放民主，让大家充分发表意见，最后投票达成协议，有些问题则仍悬而不决，有待下回分解。

    以世界为版图

    其实说到国际化，如果要计算在全球各地的据点，趋势科技只有26个单位，比起美国的微软、日本的新力索尼（Sony）或北欧的诺基亚（Nokia）都差得多了，如果要计算业务营业额的来源，趋势科技也只有50%来自亚洲以外地区，并不特别分散，但是如果说到决策的过程，就可以感受到趋势科技真正国际化的文化。最初在评价各种必要的功能时，我们从未以某一国为中心去衡量，而是以世界为版图，衡量各国的强处、方便性、发展性，逐渐组成了如今这样相当多元的组织。

    台湾是趋势科技的研发大本营，也是我们的生根之处。台湾的理工科学生素质好，电子电脑业的体系又完整，因而培养出许多杰出的工程师，不但脑筋好，机动性又强，趋势科技多年来建立了亚洲顶尖软件公司的声誉，更有利于征聘才华横溢的一流工程师，虽然我们在硅谷、日本、南京、德国也分别拥有研发部，但是时时都在台湾吸收勇于接受挑战、渴求新知的天生软件好手加入大本营。

    美国是IT业非常先进的国家，一切尖端技术都在硅谷发生，趋势科技美国总部便设在硅谷的Cupertino，就地取才，争取硅谷一流工程师加入，发展最尖端的网络防毒技术；同时美国在商业管理、高科技营销方面毫无疑问是世界优秀，趋势科技便把市场营销总部设在美国，利用美国人的特长帮助公司建立适当而有系统的管理制度。美国虽然在营业额方面比起亚洲只占趋势科技的小部分，但是明正确信，惟有在这个竞争最激烈的市场占有一席之地，才能强化趋势科技的全球实力，因此积极在此建立完善的科技研发基础，而美国实事求是的科技分析师与挑剔严格的企业客户，的确给予我们必要的激励，督促我们不断增强产品的技术，并且变得更简单易用。

    至于欧洲，语言文化的多样性，恰恰适合趋势科技的弹性决策本质，在此我们可以说是尽情发挥，适应欧洲各国经销模式，同时在德国也撷取它的科技优势；德国客户对产品品质的要求最为严格，但是通常愿意保持长期的合作关系，趋势科技便把欧洲总部设在德国，经常与欧洲各大公司合作测试产品，寻求反馈，以不断增加产品的功能与可用性。

    菲律宾的大学毕业生英语流利，资源充足，追求上进，学习能力强，而且一般来说，个性温和，乐于服务，趋势科技便把全球客户服务中心设在马尼拉，实行7天24小时三班制的全年无休服务，不但成本低，而且不愁没人愿意上夜班。伟钦自从一年半前从美国调派来此地总管防毒回应与服务，竟然乐不思蜀，他总是称赞菲律宾的工程师，一再肯定趋势科技当初选择菲律宾而非印度的决策高明。

    日本是趋势科技的总公司所在，占有最大的防毒市场，也是资金的来源所在。由于趋势科技在日本是少有的防毒软件公司，加上日本的资金稳定，股市机制健全，因此便在日本股票上市，既与竞争者有所区别，在日本独领风骚，又能享受欧美投资者分散投资的青睐，在日经股市自然比在纽约证券、台湾或香港股市能吸引更多投资人的注意。

    胸怀世界

    因为公司形成之初，就已撷取世界各地资源的长处，又多以当地人为首，因此我们的高层管理团队自然也就能融合各地的专长，14人中，创业三人来自台湾，产品开发、防毒技术、技术服务等较偏重技术层面的主管皆来自台湾，CFO是印度籍人，娶日本太太，长期定居日本；市场副总、COO都是美国人，各区业务总裁则包括美国人、日本人、德国人、阿根廷人与中国的台湾人。

    总体决策的形成便由这些代表各区域、各功能的六国主管共同协议达成，尽可能照顾到各区的利益，而不是以一国为中心，比方微软，虽然分公司遍及全球一百多国，但是一切决策都由美国人做成，在西雅图完成决策之后，放诸世界奉行；再比方新力索尼是日本最国际化的公司，但一切决议皆以日本总公司马首是瞻；西门子、诺基亚何尝不是市场遍布全球，但权力绝对掌握在欧洲。

    趋势科技的创办人虽是来自台湾，做决策时却不能以台湾为中心，因为台湾只占趋势科技全球大约5%的营业额，既然放眼全球市场，就必须胸怀世界，务求中央决策的实现适用于各个不同的市场，能在各地尽情发挥，又能有协调统一的主轴。

    在最后出炉的哈佛商学院案例研究中，特别详细描述我们的公司结构（Company Structure）以供学生参考。（哈佛商学院Case #N9-303-065，2003年3月24日，原文可在《哈佛商业评论》网站上购得。）

    语不惊人死不休

    琳潘教授整整与趋势科技的高层团队在一起一天半，跟每位主管都有深入的会谈。她邀请我和明正在隔年的四月前往哈佛参加她的课程，届时趋势的案例研究应已完成，将在课堂上让学生研究讨论，她希望学生有机会与我们面谈，我们当场兴奋地答应，同时邀请COO戴德勒一起前往。戴德勒却没有我们那么兴奋，比我们年长许多的他，语带保留地说：“哦！那些商学院的学生不知要问些什么尴尬问题，你要知道他们可不会太客气！”哈佛毕业的丹也说：“为了争取分数，学生们一定要发言，而且语不惊人死不休，一定得讲些不一样的意见才能凸显个人，得到高分，你们最好有心理准备。”于是我们就准备四月去接受挑战。

    在那之前约一个月，金贝契寄来他写好的案例研究初稿，我仔细地读，注意到文章中尽量提供趋势科技的背景、组织、文化、业绩等情报；保持客观地描述我们在慕尼黑开会的决策过程，不加任何评述或结论，以便学生充分了解，充分讨论，不受作者的意见左右。这与我们原先的期望有些出入，我们原以为经过这一年的观察研究，哈佛会提供一些理论基础给我们，作为管理营运的方针。

    明正、怡桦与我都是草莽创业，未曾修过MBA，没有任何理论根基地就管理起一个近2000人的跨国公司，我们经常觉得心虚，对MBA怀着崇拜憧憬，总觉得必然有很多宝藏可挖，必然有我们未知的理论可以作为我们的参考指南，我们总在追求这样的管理圣经，希望有所依从，没想到学术界却也在寻找像我们这样不知不觉开了先例的成功企业，进行研究以归纳分析，随后才有理论发生。这真是不知鸡先生蛋，还是蛋先生鸡。

    难怪琳潘与金贝契总是感激我们的合作，亲身经历我们独特的跨文化管理之后，那么兴奋又好奇，认为找到了一个难得的案例研究，他们总是说“希望这是互相受惠的”。老实说，我们并没有从案例研究中求得不二法则可依循，但是从参与这样的研究中，我们学到不可多得的经验，这又绝非读书十年所能领悟，尤其4月10日，亲临其境，进入哈佛殿堂聆听学生讨论，观摩琳潘教学的情形，更是我们人生经验中宝贵的一课。

    哈佛座上宾

    4月11日是我们的大儿子友直的生日，多年来我总是设法与他共度，前年还瞒着他偷偷潜进他的大学，在他主办的国际学生文化表演会上突然现身，给他一个大惊喜，但是2003年这一天他人在台北，我们却不得不向他告假，飞到波士顿去参加琳潘教授的课程。这个春天，天气特别奇怪，波士顿比较独特地仍在下雪，冰天雪地中走在哈佛校园别有一番滋味。我们曾经来过这儿拜访朋友，参观这个举世闻名的学术殿堂，满心的崇拜与羡慕，再也没有想到无缘在此进学，却有幸被邀为座上宾，人生的际遇多么奇妙，谁会想到一个台湾屏东出身的张明正，带着太太与太太的妹妹偶然创出一家防毒软件公司，竟会被当成“真正国际化的公司”个案，在全球精英聚集的哈佛商学院被进行研究讨论呢？

    明正、戴德勒与我随着琳潘、金贝契以及另一位对趋势科技案例非常有兴趣的年轻教授杰夫•包兹（Jeff Polzer）一起踏入设备崭新的商学院教室。只见学生陆续进入，总共约30人，各种肤色，各种国籍，据说都必须有两三年以上的实际工作经验才能进入竞争激烈的商学院。课程准时在早晨十点开始，琳潘全神贯注地讲课：“你们都读过趋势科技的案例研究了，我们今天将以趋势科技的实际决策过程来讨论跨文化管理的效果，今天我们也很高兴有三位趋势的高层主管亲自来参加我们的课程，他们坐在最后面。”她一一介绍了我们三人的名字与职位，学生给予我们热烈的掌声，以示欢迎，但在其后的讨论可不因为我们的在座，就稍有礼让。有学生说：“不同国籍的主管代表不同区域的文化，在决策过程中，为了克服语言文化的障碍，必须花更多的时间沟通讨论，耗时长久，失去商机。” “协商而成的决策，往往是各方让步的结果，为了要能获得全体认同，可能失去某一特定区域原本可有的优势，这样做成的决策究竟是好是坏值得商榷。”

    其中一个说话又快又多的美国学生更大胆发言：“为什么需要代表各区的不同国籍主管坐在一起才能决议呢？中央集权，派手下去各区搜集足够有用的情报供给决策单位参考，一样能够反映各区需求，做成决策，又快又准。”这样的说法不无道理，我与明正皆觉有趣，却引起其他同学的反驳：“资料的搜集只是基本功夫，重要的是对资料的解读，惟有身在当地市场的各国主管才能真正反映市场的需求，趋势科技高层管理团队具备不同的文化背景，能够正确解读市场信息做成决策，必定比单一文化的团队更适合全球运用。”

    琳潘教授在课堂上扮演的角色始终是一个引导讨论、梳理学生言谈思想的角色，她不作评断，不加意见，但是非常精准地提供学生思考的方向，有时补充理论，有时刺激再进一步的深思，有时引导反向的思考，整整两个钟头，没有须臾分神，看她授课好像在欣赏艺术表演，流利无瑕，随机激发，又能掌控全场，不让特定的言论或少数学生主导讨论，她让每个人都有发言的机会，让各个层面的观点讨论都能深入有意义。明正说，他此行学得最多的就是琳潘的教学方式，“如果我主持高层管理会议也能像她一样警觉锐利，我们的决策一定能更有效率。”

    在紧凑的课堂讨论中，思想的火花不断迸发，赞成与不赞成国际管理团队的各种言谈理论，各有其依据，各有其道理，我与明正听得入神，有些学生出人意表的创造性想法令人耳目一新，挑战的观点也让我们不由深思。侧头一看，却见戴德勒不悦地摇头：“这些学生，哪里懂得经营企业的真谛！”他不以为然地说。曾是伯克利大学MBA学生的他，大概忘了学生时代的自由嚣张吧！

    决策过程

    短暂的十分钟下课休息之后，琳潘说：“我们讨论过国际管理团队的优缺得失了，现在来看一段七分钟的录像带，了解一下趋势科技国际团队实际的决策过程。”荧屏上开始出现趋势科技管理高层在慕尼黑开会的实况，金贝契录了整整三天，选择播放的是我们在讨论趋势科技该不该加强投资，夺回北美的消费者防毒市场，也就是PC-cillin的市场占有率。趋势科技在欧美一直以网络防毒的企业市场为主攻，在这方面毫无疑问是霸主，但是在个人用电脑的防毒软件方面，却一直遥遥落后于竞争者；PC-cillin在亚洲称霸，在北美却只在网络上进行在线销售，在连锁店的货架上不见踪影。

    在1995年，这是明正策略性的决定，他认为套装软件终将没落，在北美我们应该主攻企业市场，集中资源，专注网络防毒，这样的策略让我们迅速攻占欧美的企业市场，却也失之东隅，收之桑榆；在个人用户端以及消费者的套装防毒市场上，便只得拱手让人；多年来我们一直在争论该否重振雄风，却苦于没有这方面的专职人才而迟迟未有行动，在那次会议上，这个议题又被提起，只见负责全球市场的鲁大为大声疾呼：“这是创造品牌名声的重要利器，个人消费者使用趋势科技的产品才会向公司推荐，最高决策者听过趋势科技的名声，才会放心购买。”他的动作奇大，人又活泼，不时动来动去，是会议中最活跃的一员，操着德国腔英语的金斯也不落人后，但他基本上反对再投资到个人消费市场：“这会混淆视听，我们好不容易建立起企业网络防毒的霸主名声，又分散资源去进攻套装软件，会让我们的企业用户搞不清楚我们与赛门铁克的区别。我们就像保时捷跑车，名声好，引擎棒，跑得快，卖得贵，不能回头又想去制造便宜的、大众化的福特车。”德国籍金斯最喜欢用车子为例。

    “如果所需资源不多，就能有大收获，我们当然应该投入，总之还是得回到投资回报率作为评价标准。”这是CFO奈吉简短有力的发言。

    “要攻占市场就得投资，如果捉襟见肘，半途而废，我建议从头就别做，别浪费资源！”鲁大为有点赌气地说。他要求至少700万美元为起始才值得投入，戴德勒也发言支持他的看法，荧屏上只见以上这几人争论不休，明正最后条列出几项决议要点，叫大家举手投票，又加重与欧美市场有关的人的评分比例，最后得出结论还是得放手一搏。

    影片放映完毕，琳潘问大家观后感。“我看到美国人跳上跳下，拍桌摇手的大声发言，欧洲人也很积极参与，中国人只有Steve讲话最多，其余几个主管自顾自地打电脑，还私下三三两两地讨论，并不公开发言，这让我怀疑他们是否真的参与决策过程？”一个学生率先举手发言。我和明正听了不禁爆笑，的确在那七分钟里是这样的情形，因为讲的是欧美的行销，产品研发的主管怡桦、国屏、伟钦等都礼让美国的主管发言，反正产品早就具备，只等市场决策就位；负责技术服务的奕立则一心二用，边听欧美主管争辩，边回电子邮件指示属下如何应对难缠的大客户，我则因为从前在美国曾经负责套装软件的销售没有成功，不敢再说大话。这些背景都是那七分钟录像带里交代不出的，我笑着辩驳：“啊！那是三天30多小时里的七分钟，刚好片断呈现出这种情形，不过的确东方与西方的主管在沟通方式上是有很大的不同。”

    “我认为这个国际团队成员还不够完整，第一，没看到日本籍的主管；第二，中国人和美国人还是占多数；第三，女性只有两位。”学生观察力真的很敏锐，我们当时的确正苦于日本主管的出缺，不过奈吉长期定居日本，明正大半时间也在日本，这多少弥补了我们的遗憾，中国人占大多数，原因是来自台湾的创办人就占了三个名额，而产品技术方面又的确都以台湾人为首，至于女性，只有我和怡桦两位，多少反映出高科技界女性主管占少数的事实吧！

    虽然有所缺憾，但大部分人也承认趋势科技的确不同于多数所谓国际化的公司，在高层主管团队的组成分子与决策过程中，充分反映出对不同文化与市场的尊重，也的确努力寻求适合于全球市场的决策。

    几番热烈讨论与问答之后，课堂时间已近尾声，琳潘教授请我们三人发言，明正边站起来边拍手：“你们太棒了！从你们的讨论当中，我看到创意、自由与智慧，我推崇这样的学术风气，我羡慕你们有这样的环境，趋势科技在这里被提出来讨论我觉得荣幸，你们看到的是一个没有学过MBA的人所创造领导的公司，我做决策时并不追求完整的资料或研究理论，很多时候靠的是经验所累积出来的直觉。做生意原本就有风险，没有百分之百正确的决策，只能在估算过风险之后准备承担。趋势科技能够成长到今日，也许是拜病毒之赐，运气不错；也许是我的直觉不错，没做过太失败的决策。我今天坐在这里，正在想如果我能有机会像你们这样，深入研究上百个经营案例，一定能减少错误决策的风险，是否应该来跟你们一起上课学习，却又听到刚才有人说只要派手下去搜集资料就可以了，似乎不必大费周章来上课。那么我就在此诚心欢迎你们毕业之后加入趋势的国际团队，体验一下做决策的苦与乐吧！”

    明正风趣的言谈赢得学生的真心爱戴，下课后许多人纷纷前来与我们攀谈，有的继续讨论我们的决策过程，有的探问我们的未来策略，亚洲学生则很兴奋看到明正本人，许多人上前跟我们握手攀谈，“我们认识你，没想到在这里见到你本人！”他乡遇故知特别兴奋，似乎趋势科技的案例研究也让他们在课堂上觉得与有荣焉。

    胜读十年书

    下了课，已是一点左右，琳潘教授请我们三人一起去哈佛教职员专用的餐厅用餐，金贝契、杰夫•包兹教授也陪同一起，餐桌上总共六人，在这儿发生的讨论竟比课堂上更深入精采。

    “我实在不敢想像，竟有人不赞同多国文化的管理团队！”我们的COO戴德勒对学生尖锐的挑战好像不能释怀：“想想看，这个班级本身也是混合了各国籍的学生，如果他们连在这样的环境中都不能体会多国文化的好处与必要，将来如何管理跨国公司？”

    “我也很惊讶学生会有这样的质疑。”琳潘教授说：“我原先以为他们会理所当然地拥护这种管理决策的模式呢！”

    “不过，学生的观点也有道理，如果我能确定各地所搜集而来的情报信息无误，能有人正确地为我解读，那么中央集权的决策过程的确比较快，也许比较有效率吧！”明正个性上不是专断的领导者，总是希望达成集体共识之后再做决策，这样的过程有时令人筋疲力尽，因此他常反省，是否专权领导者有独到的眼光，能够运筹帷幄，决策千里，是他本人所不能及的。

    大家开始严肃地讨论这个话题，基本上都同意，所有情报信息，多少都包含了搜集者本身的判断在内，所以可说是没有客观无误的情报，也永远没有所谓完整的信息。所有情报信息，甚至知识学问，都只能供决策参考，如何解读，解读之后的判断都会因时因人而异，没有绝对的对错。

    直觉的涟漪

    我灵光一现，突然想到我们“全球走红”广告项目中强调的“直觉”（Intuitive），脑海中浮现明正坚决的语气，“我就是知道！”（I just know!）“也许在做成决策的那一刹那，是吸收消化了所有搜集到的市场情报信息之后，又加上过去所累积的经验与知识，两者瞬间结合，发生所谓的‘直觉’，于是做成一个判断，产生一个决策吧！”我犹豫地说，毕竟在满腹学问的大教授面前谈所谓的直觉，似乎有点不上道、没知识的感觉。

    没想到大家很快就同意直觉是做成决策时必要的因素，这并非与生俱来，而是经验与智慧的累积，这就是课堂上无法教会的部分；有时太多的情报、太多的分析，反而蒙蔽了真正的实情，阻碍了直觉的判断。

    常言道：“与君一夕话，胜读十年书”，那顿午餐谈话真的给双方这样的感觉，大家热烈的讨论欲罢不能，最后琳潘教授不得不踩着高跟鞋、小跑步离开，赴机场去赶她下一场在华盛顿召开的公司治理共同委员会会议。临行前她一再叮咛：“请保持联络，我们要继续追踪研究趋势的案例。”

    我近来转任所谓“文化官”，沟通是趋势科技重要的价值观之一，也是我最感无力的一环，总是奇怪，一个简单的信息怎么传递下去会出现那么多不同版本的解读。即使一而再、再而三的通过会议、邮件、海报宣传，还是有人很无辜地说：“我从来没听过。”如果专门研究跨文化沟通的包兹教授能助我一臂之力，那就太好了。第二天早上离开哈佛之前，包兹与我们在哈佛广场充满学术风味的小咖啡厅中长谈，订下了另一个案例研究的约会。

    既然以世界为版图，希望做到真正国际化的经营管理，当然必须组成坚强的国际团队，不只在管理阶层，就是在目前全球近2000名趋势人中，也明显地包含各种国籍、各种肤色的团队，然而国籍与肤色还不是团队中主要的差异，背景与文化恐怕才是激发不同创意，混合多样意见的主因。

    我观察全球员工分布图，发现有一半的趋势人在地球的东半部，另一半则在西半部，而公司上市之后才加入趋势的员工则占了三分之二强；2001年之后，明正刻意延揽的职业人士又占了其中三分之一，我们的团队中，至少包含了两种主要的不同文化，那就是：“创业与职业”、“东方与西方”。

    创业与职业

    明正经常指定一些书本或论文，要趋势的员工、经理或决策阶层认真研读，共同讨论。最早期杰佛瑞•墨尔（Geoffrey A. Moore）的《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）、《龙卷风暴》（Inside the Tornado）是趋势科技销售人员必读的圣经；《创新的两难》（The Innovator''s Dilemma，by Clayton Christensen）则是研发人员的经典；近来年更囊括《从优秀到卓越》（From Good to Great，by Jim Collins）、《执行力》（Execution，by Larry Bossidy & Ram Charan）、《谁说大象不会跳舞》（Who Says Elephants Can''t Dance，by Louis Gerstner）等书。趋势科技的经理日理万机之外，还得研读CEO在飞行时间看完的最新出版的企业专业书籍，在会议上发表感想、做报告，真是必须有三头六臂才能应付。偏偏明正一年到头飞行往返于台湾地区、日本、美国、欧洲、拉丁美洲之间，长途旅行时间多，看书又消化得快，指定作业接踵而来，真令趋势科技主管们应接不暇，消化不良。

    2003年2月的那次趋势科技高层主管电话会议，必须研读讨论的是《哈佛商业评论》出版的论文“为何创业者不能创大格局？”（Why Entrepreneurs Don’t Scale，by John Humm）。我们每三个月面对面聚会三天以上开会，中间一个月是视频会议讨论下一季度的预算，另一个月则是电话会议。这一次在日本的明正、奈吉与大三川，是早上九点钟；在台湾的有家雍、国屏与我，是早上八点钟，在菲律宾的伟钦与台湾同时区；在美国的有怡桦、戴德勒、鲁大为、连贝斯、奕立以及全球人事副总琳达朵曼（Lynda Dallman），是傍晚五点钟；在欧洲的是可怜的金斯，半夜一点；在南美的是摩罗利，晚上八点钟。大家一起打入一个电话会议区（Audio Conference）输入密码，报上自己姓名，就加入了这个涵盖五个不同时区的会议。

    COO戴德勒是会议主持人，他首先向欧洲的金斯致歉：“对不起又让你半夜开会。”“你们是多数，我是唯一半夜时区的人，没关系，但是偶尔让我一人清醒，其余都昏昏欲睡，会议结果一定不同。”金斯开玩笑地说。其实，清晨或半夜都困不了他，我从未见过金斯在会议上打呵欠。

    创业者的四个陷阱

    “今天我们要讨论创业者的限制，”明正开始导入主题，作为创业者，他经常在自我批判，深怕蹈入成功所设下的陷阱，这篇《哈佛商业评论》的论文，深入讨论创业者的四大陷阱，他深觉警惕，因此要大家详读并讨论心得。文中描述阻碍创业者成长，将公司制度化、规模化的四大陷阱。

    （一）对创业伙伴的忠诚（Loyalty to Comrades）

    在创业期胼手胝足一起奋斗的团队向心力强、忠诚度高，初期是公司成功的关键功臣，但当公司成长，环境改变，有时创业团队不见得能配合，领导者却常为了对伙伴们的忠诚而盲目信任，有时危及公司成长，有时阻碍新秀出头，于是公司难以创大格局。

    （二）任务优先化（Task Oriented）

    创业的主管常专注于手上的任务，他们事必躬亲，尤其是负责产品开发、营运和财务的人，一心一意完成眼前任务，他们是执行力的急先锋，是带动公司前进的火车头，但是他们往往因为太过专注于眼前任务，而无法拉长视线看到长期策略的重要，忽略了制度运作的必要，不知不觉中反而把公司带向一个杂乱无章的险境当中。

    （三）一味专心（Single Mindedness）

    创业初期如激光般的专注解决某个问题，创造具有独特性、排他性的产品与服务往往是成功的关键，但当公司成长、客户的要求增多时，如果创业者仍然执迷最初的专注，不肯聆听客户或基层员工的反映，往往会因此错失成长的良机。

    （四）封闭的工作环境（Working in Isolation）

    开发产品的创业初期专心一意，不理外务，那是一种隐含着机密性的喜悦，但是一旦到了产品销售的阶段，就不能再身处封闭环境，一定得把注意力从公司内部转移到公司外部，许多创业者却沉迷内务而忘了外在环境的重要性。

    竹林七贤

    文中所列的以上四大陷阱，都令我们悚然心惊，趋势科技的高层管理团队中，属于创业团队的除了明正、怡桦与我之外，张伟钦从研发工程师干起，曾经肩负英特尔合作项目的网络防毒软体重任，后来历任产品经理，派驻韩国、日本，管理全球工程部，领军全球产品管理，如今长驻菲律宾，领导100多位年轻的菲律宾工程师做全球病毒防治服务与研究。他对科技的热爱、对新人栽培的热心、对新知的渴求，使他随着公司成长不断升迁，虽然不善演说，但是研发功力与领导能力令人心服口服。

    郑奕立则是在趋势科技成长的奇葩，最初1997年进入趋势科技是担任台湾的技术支持部经理，明正只丢下两个原则给他，“以数字指标为管理准则；尽量利用互联网服务。”结果他把这两个原则发挥得淋漓尽致。明正又派他去菲律宾创立全球客服中心，他急起直追地学英文，从无到有，把趋势科技在菲律宾的客服中心建立成重要资产，如今他带领全球技术服务团队300多人，长驻硅谷，在公司的支持下，已经取得加州大学洛杉矶分校（UCLA）的EMBA学位，是先有实绩才学理论的非常好的范例。

    欧洲总裁金斯是电脑奇才，早在1992年就因倾心趋势科技的先进防毒技术，而与友人合伙创办公司，成为趋势科技的德国经销商。他深懂网络安全技术，由最初的完全技术导向，渐渐学会市场与管理。在趋势科技上市之前二年，他把自己的公司合并入趋势科技，正式成为德国分公司的总经理。2002年升任欧洲总裁，掌管全欧业务，他的所有职业生涯几乎都与趋势有关。

    南美业务副总摩罗利曾在IBM服务两年，之后加入趋势科技在南美的经销商工作。跟金斯一样，幸运地在趋势上市之前加入南美分公司，十多年来一直随趋势科技成长。2001年才升任现职，他对趋势科技的忠诚与热情，使他奋力不懈，带领趋势科技成为南美第一的防毒软件公司，趋势科技巴西分公司2002年还荣获非常好的软件公司的荣誉。

    明正、怡桦、伟钦、奕立、金斯、摩罗利与我总共七人，可以说，毫无疑问是创业团队，我们都在草创时期加入趋势，职业生涯都以趋势科技为主。

    六君子

    梁国屏则属半创业半职业型的人，他在趋势科技上市之前即已加入，共同度过草创时期的艰苦，但是加入趋势之前，曾在IBM、Novell等大型企业领导研发项目，受过职业的训练，也很想把趋势科技的研发程序带上制度化轨道。

    至于亚太副总刘家雍，之前在台湾IBM、HP、Novell等公司担任总经理等要职，CFO奈吉出身于美林证券，大三川来自日本微软，COO戴德勒、市场副总鲁大为皆来自以管理严格著称的英特尔，他们的手下也大多是经过职业训练的团队。这些人会加入趋势，大多是倾心趋势科技的创业精神，但他们无疑比较属于职业团队，明正多年来费心大力延揽，希望借助他们的经验，将趋势科技带入制度化管理的境界。

    创业团队与职业团队彼此尊重，互相仰慕，内心里都知道对方有自己所不及的地方，但也都希望能贡献自己所长，扶植趋势科技继续维持高成长。由于职业生涯、专业训练、成功或失败经验等等的各异其趣，表现在做事方法、待人原则、策略思考方面也往往大不相同。

    戴德勒描述他第一次参加趋势科技高层管理会议的震惊：“趋势科技已是业界有名的软件公司，看财务报表与市值等等，都应该是一家稳健的公司，但是高层管理会议进行得杂乱无章，没有事先拟定的会议章程、讨论事项，大家也不遵守时间，Steve一高兴就一直讨论下去，到了晚上十一点还兴致勃勃地开会，会议中只见大家一直分享各自的经验，发表自己的成绩或方案进行情况，却没有任何决策讨论。”来自英特尔的戴德勒习惯了守时、守章程的会议进行方式，只差没说趋势科技是野蛮人而已。奕立则清楚记得戴德勒那次参加会议的情形：“大家都兴高采烈，只见他一人板着面孔，时时提醒谈话的主题、会议进行的时间等等，严肃的不得了！”奕立说：“我觉得好笑，心想，有那么严重吗？”经过两年多的互相适应，现在趋势科技高层主管会议变得比较合乎戴德勒的期望了，他一定预先送出问卷，要求大家提出必须共同讨论的议题，同时安排一两个培训课程或外宾演讲，至少一个礼拜前就送出三天的会议章程请大家严格控制时间，让大家能准时吃午餐、晚餐，晚上能休息。不过大家活泼爱闹的本性难改，还是时常开玩笑，没办法一路正经到底，同时习惯了随时回电子邮件处理烦琐事务，大家在会议上还是公然边打字边听，听到有兴趣的议题就插嘴发表意见，这点仍令戴德勒摇头。

    忠义之士

    会议进行的方式只是表现在形式上的不同而已，更大的差异在于思考的方式不同。

    《哈佛商业评论》提出的四个创业者陷阱，多少反映了趋势科技创业团队的情况。明正提出讨论，是自省，是警惕，也希望抛砖引玉，通过自我批评，让职业团队了解创业团队的心境，同时也能引发他们的自省。团队合作最重要的就是信任，而信任必须建基于充分沟通与了解。
对于论文中所提第二项“一味专心”（Single Mindedness）与第四项“封闭的工作环境”（Working in Isolation），大家一致认为是趋势科技没有的问题。因为我们的策略明确，虽专心致力于防毒，但并不放过任何网络安全方面可以成长的机会，而多国文化的混合，一向注重客户满意的文化，更令管理阶层想“封闭”都不行，这是创业团队与专业团队一致同意的。但是对于第一项“对创业伙伴的忠诚”（Loyalty to Comrades），大家就有话说了。

    “拥有忠诚度高的员工是很幸运的，他们为你赴汤蹈火，但是盲目的信任、盲目的忠诚都很危险，会令人看不清真相，认不清一个人真正的潜力或优缺点所在，有时某人的能力也许非常适合在中小型公司中发挥，却不能适应大公司必须有的制度；有时某人的技术能力超强，却不见得能转变成好的项目开发领导人。如果因为忠诚度高，就获得升迁，对公司或对个人都不见得是最好的选择，对其他人也不见得是公平的待遇。”戴德勒深知明正与我对资深员工的感情，虽然尽力委婉，但仍很坦诚地直指问题所在。

    我的脑海中迅速浮过一张又一张熟悉亲爱的面孔，包括趋势科技的第一位工程师谢光雄，派赴澳洲、忠诚正直的廖耕预（Kenny Liao），第一任管理香港的赖国桃（Andrew Lai），日本趋势的老好人向当先生，年纪轻轻就当上业务部长的藤原友人，欧洲的开路先锋意大利的图力欧（Tullio），美国的前任总裁忠厚老实的康迈克，认真负责的产品副总经理吕鸿武（David Lu），学音乐出身的全球策略联盟副总亚伦汤普森（Allan Thompson）…… 这些人都曾在草创时期与我们出生入死，共创趋势，却在上市之后，因为种种因素陆续离去。有的是因为健康问题，有的是因为个人家庭因素，也有的的确是因为不适应日渐规范的公司制度而离去。每当有创业伙伴道别，我总觉不舍、不愿、不忍，为他们抱屈，为商业的现实愤慨，为散会的宴席伤感，好几天闷闷不乐。自小我就恨别离，不论何种关系，总希望天长地久。

    惯性思考

    明正知道我对感情的执着，却从不认为离开是友情的终止，身为企业最高领导人，他虽然也惜情，却从来都以公司利益为优先，不会感情用事。他常说：“他们离开趋势科技不见得是坏事，也许找到另一片天空，而趋势科技也能有新人带来新气象，这是健康的流动。”10多年来，有许多人离去，也有许多人仍然跟我们胼手胝足为趋势卖命，这是我们骄傲的地方，却也是必须有所警惕的地方。经营软件公司，最重要的资产就是人，把对的人放在对的位置，知人善任是致胜关键，若因为惜情，因为忠诚度而有所偏颇，很容易产生内部的管理问题。成群结党尤其会产生排斥作用，阻碍全体的凝聚力量。

    道理我都懂，情感上却不能释然，我仍忍不住出言辩驳：“不应该把忠诚视为一种障碍，忠诚是金钱买不到的，趋势科技有许多赤胆忠心的好员工，这是我们的重要资产之一。”我虽明白《哈佛商业评论》中对创业者偏袒创业伙伴的批判不无道理，仍不能完全赞同把忠诚视为阻碍的想法。明正慌忙发言缓和我的不平之鸣：“忠诚很重要，但应该把忠诚转化为对公司整体的忠诚，而不是对任何个人的忠诚，这点我觉得日本的商业伦理比较重视。”

    认真追究起来，如果某一群员工对某一经位理人誓死效忠，这不见得是公司之福。台湾就有很多主管离职，团队集体跟随，另起炉灶，变成恶性竞争的实例。我们很幸运，创业以来未曾有这种情形发生，创业伙伴也多在互相谅解的情形下离职，至今大家仍保持联络，互相关心，并未有嫌隙。在日本，明正与我还常邀宴离职的员工相聚喝酒畅谈，交换新的经验，一群三四十人闹到半夜方歇，隔天总会接到他们温馨感人的电子邮件，始终怀念趋势科技这个大家庭，始终视我们如亲人朋友，这是我感觉相当安慰的地方。

    我相信忠诚的价值，我赞美忠诚的感情，但也许更重的是为人的忠诚，而不是拍胸脯保证的“兄弟”义气，不是“Buddy Buddy”的公私不分，而是真正对人、对事的忠诚。就以企业伦理来谈，最重要的是忠于投资大众、忠于公司整体利益，把个人恩怨喜好都放一边，以全体的前途为优先，这样最终公司能够继续成长，股东、员工、客户都能受益，才是真正的忠诚，有利社会的举动吧！但这些大道理说起来容易，实行起来很难，尤其患难与共的情感最难割舍。人也总是有惯性，喜欢继续跟熟悉的人共事，懒得再去发掘新的人才，发展新的合作关系，我们是否不知不觉中也落入这样的惯性思考？

    各自的心病

    趋势科技的创业团队的确感情深厚，我们自觉天经地义，从不避嫌地彼此亲厚，这对于后来加入的职业团队或许不免有所感受，鲁大为便说：“趋势科技很自豪于自己的创业精神，说到专业（professional）这个名词，反而变得有点次一等（secondary）的感觉。”这是职业人士的敏感，也可以说是未曾共同经历创业期的趋势人不免会有的遗憾。

    反过来说，创业团队其实也有“自信不足”的心病。我们总觉自己未经职业训练，没有商学企管学位，过去的成功或许只是幸运，明正就常说自己是“瞎猫碰到死老鼠”，趋势科技快速的成长常令我们有失控的感觉，从未有管理的经验，却不知不觉中已经变成最高管理阶层。过去的经验不足为恃，未来的挑战令人心虚，我们总有一种“不足”的缺憾，总觉得天外有天，人外有人，对于有理论依据的管理学说总是心向往之，常常读了一本书，学到一种制度就依样画葫芦，却也常半途而废。我最钦佩戴德勒、鲁大为、琳达朵曼等人的，就是他们的恒心与执行力，一旦制度形成，总能坚持不断，每周开会，每月反省，每季度追踪预算，不论身在何处从不间断，从不缺席。这样的规律性令团队产生可靠的感觉，有法可循，有制度可依从，有管道可沟通，这恰恰是创业团队（至少是明正、怡桦与我）难于维系的。我们喜欢创新，喜欢发起，一旦变成日常事务，就失去兴趣，对周而复始的动作很容易不耐烦，也许这就是《哈佛商业评论》中所说的“task oriented”，喜欢专心于特定的任务，尤其是新的、不一样的任务，关于这点，我率先自首，承认有罪。

    “对，这是创业者常有的通病，想到就做，勇往直前，专心于任务的完成，忽略常态的组织制度，不顾层级部门的原有职务，一心只想完成眼前任务，我承认我有这个毛病。”目前我没有任何直属员工，但是我一想到要做一件事，就号召旧部要求额外配合，奋力完成，没有想到这会延缓了他们其他的日常工作，造成现任主管的困扰。鲁大为初加入趋势时，就曾开宗明义跟我说过：“我领导的市场团队很多是你的老部下，跟你关系深厚，我最怕的就是他们说‘这是Jenny的意思’，不管是真是假，总是会让我失去威信，难于管理。”初听不免刺耳，后来反省，我想狐假虎威的情况或许不免存在，如果我不自制，总是享受特权，跨越层级地指挥授命，其他主管必定难于管理，于是我答应他，“你会越来越少听到‘Jenny说的’，如果有人这样说，请你告诉他，‘市场归我管，就是Jenny也会尊重我的意思。’”这样的承诺并不简单，这代表我必须真正放手，交出权柄，信任专业，最难的是与以往亲密的市场团队保持距离。日本的产品销售经理向来与我关系密切，他们一再要我确认，这真的是我要的新组织型态，言谈中流露的忠诚令我难过。我知道他们必须接受新任主管的调派，即使有难，我也不能出言袒护。就如怡桦所言：“对于创办人来说，最难的就是放手。”曾经事必躬亲，曾经钜细靡遗，曾经无所不在，如今必须学会授权，只管特定事务，学会不过问细节，通过别人的管理来完成任务，这些都是挑战，都不容易学会，也不是职业经理人能够体会的焦虑。

    “碰到自己喜欢或专长的任务，就很想跳下去亲手做。不错，你一定会做得比别人或属下好，因为你有经验，有热情，但是这样一来，剥夺了别人学习与成长的机会，削减了别人投入的热诚，长久来说损失更大。”尽管各有不同思量，大家在讨论时几乎一致赞同这种“想到就做，任务优先”的心态是阻碍公司规模化的要素。

    这是创业团队必须特别注意的事，我们必须学会放手，学会授权的艺术，才能培育新人成长，壮大公司组织。但是反过来说，职业经理人有时又太拘泥于制度、层级、形式，以致失去调配资源的弹性；有时又过度授权，以致不清楚方案的进行方向与进度，不能了解细节，控制全局，以致执行有所偏差，失去准头，这也是职业团队应该戒之慎之的。