行销与研发之争

    各国有不同的文化，功能不同的各部门也有明显的文化差异。创业初期产品的操作手册与宣传稿都是我亲自操刀，技术背景不足的我，必须向工程师讨教种种程序、术语与发展原因，经常是我问东，他们答西，我写出来的广告词他们暗暗不爽，认为简直太简化他们高深莫测的创新技术，而他们耐着性子对我做的解释也经常被我回以：“你可不可以说说人话呀？”

    这样的情形是行销人员与研发人员之间普遍的沟通障碍，并不是趋势科技所独有，只不过我们的研发人员大多是中国人，而总公司的产品行销人员大都在美国，所以除了专长技能的沟通障碍，还加上东西文化的不同表达，更显得错综复杂。这两个团队之间的交流合作一直是明正与我努力的重心，明正还自己创造出“无限反馈图”的哲学，苦口婆心，殷殷叮咛，一再演说要大家记得“顾客内心需求”（Customer Insight）与“系统式创新”（Systematic Innovation）之间无尽反馈的关系。

    我们深知这是公司成功的要素，想要有创新的技术，不能没有来自市场的反馈，然而市场的反馈可以满足顾客的需求，却不见得能在科技方面引领风骚。创新技术常常来自于研发人员对自我的挑战，以及不断浸淫专业之中所激发出来的突破。但是话说回来，如果钻研出来的较好技术却对客户没有用，无法行销，岂非也是枉然？看看AT&T内部束之高阁的专利技术有多少，就知道从创新、研发到行销是多么困难的历程！没有研发团队与行销团队的通力合作，这个历程就难上加难，几乎可以保证不会成功了。

    鲁大为所带领的产品管理与行销团队曾与梁国屏所带领的产品研发团队产生严重的沟通障碍。除了产品上市的时机所带来的压力与冲突之外，对于解决病毒问题的策略，双方也各有见解，难以协调。市场行销团队认为应以大量的市场调查来发掘客户真正需求，定义产品规格，他们亲访上百家客户，参考种种研究报告，再经过市场调查，然后详细列出市场需求规格书，要求研发团队照章开发。

    身经百战的研发团队却对客户的需求有不同的解读，认为可以用不同的途径解决客户的问题。他们认为防毒的技术是趋势的专长，过去的产品成功也证明趋势研发团队的功力，为什么舍近求远，不重视内部专家的意见呢？客户知道问题何在，却不见得了解有什么技术可以解决这个问题，因此市场需求书只须列出需要解决的问题就好，不必规定如何解决，应该把技术发展的空间留给研发团队去发挥。

    双方各执一辞，互不相让，虽然继续合作，内心却各自不爽，行销团队认为研发部不尊重客户意见，研发团队则建议行销部应该多了解防毒技术。