花钱的态度
在这次会议中，我们藉由讨论《哈佛商业评论》的一篇文章，不涉及个人，但互相探讨反省，增进对方的了解。除了文中所提的四点之外，我们还讨论到更实务性的差异，另外一个创业与职业之间的不同，那就是对于预算的掌握，或者说白一点就是花钱的态度。
创业者或是白手起家，或是历经困顿，对于花费非常在意，“较少的花费，较大的成效；较好的品质，较少的花费。”这是明正经常勉励大家的花钱态度，我们认为创意其实就在这种限制底下发生。无节制的预算、不加思考的花钱，反而扼杀了创意。我们在意的是得到的成效，是投资回报率，即使预算容许，也仍斤斤计较，因此有时给人以“不识时务”、“强人所难”的观感。
出身制度化大公司的职业经理人，受过财务管理的训练，对于预算的控制基本上是只要不超出就好，在既定范围内做有效的运用，如果有多余的预算就多花些额外的费用，并不以“节省预算”为目标，当编列预算的时候，销售业务单位极力争取，财务管理单位则严格审核，双方讨价还价，达成公司全体的财政预测目标，一旦数字确定，花钱就理所当然，财务单位也无法深究内涵，只要数字合理就照章通过。
这原是合情合理的制度，但制度系乎人心，如果有人存心浪费，懂得钻制度的漏洞，比方把原本百万预算、必须通过董事会审核的项目，改成分期付款，一次20万，那么在经理权限之下就可通过。又比方把跟亲朋好友的交际费用账单报销算到客户应酬项目之下，只要不超支，这些都不是正统的预算制度控制得了的。
如果公司人人花钱态度相同大概也就不成问题，但趋势科技内部融合了不同背景的人物，考量的角度自然不同。“不懂得花钱买效率，平白耽误商机。”“内部没有的技术或才能就外包或收购，虽然初时觉得花费重大，但长远来说却是节省固定成本。”这是一种评价标准。“外包一定比内制昂贵，技术与才能又无法在公司内生根，受制于人，终非长久之计。”这又是另一种评价标准。基本上，各有各的道理，但是如果一群人拚命节省，另一群人拚命花费，当然就会产生不平之鸣，这是融合创业与职业团队必须面对的冲突，必须解决的问题。
也许正因为这种差异的存在，反而强化了团队的综合力量，平衡了任一方可能会有的缺陷。我虽然厌恶冲突，也不得不承认有时冲突不是坏事，意见不同才能激发思考，不同的花钱态度是创业团队与职业团队之间因为不同的培训与经历所产生的差异，只要能互相信任谅解，明白对方的动机，应该不是解不开的心结。
东方与西方
除了创业团队与职业团队之间的差异之外，包含五大区、26国分公司的趋势团队，当然也存在着东西不同文化的差异，这种差异普遍存在，原本也没什么特别，但是趋势科技极力追求真正国际化，尊重各国文化，融合各国长处，因此特别必须化解这种差异，做到不以单一文化为中心，让沟通无碍，全体一条心。
语言障碍
首先必须面对的当然是语言的障碍，世界共通的语言是英文，在开国际会议的时候也就天经地义地使用英文，有个讽刺的笑话说：“会讲三国语言的人叫做三语Trilingual，会讲两种语言的人叫做双语Bilingual，会讲一种语言的人呢？啊，叫做American美国人！”这种笑话当然不会是美国人或英国人发明的，他们操着母语行遍天下，真的不了解自己所占的先天优势。
有一次鲁大为跟我诉苦说：“我跟日本的产品经理当面开会，一再询问他们有没有意见，有没有问题，他们都没说话，等我一回美国，却接到他们的电子邮件，列述一大堆问题，这究竟是怎么回事？”我于是问日本的产品经理为何不当面沟通清楚？他们很委屈地说：“他一直不停地解说，问我们有没有问题，我还没想好要怎么问比较好，他又接着说下去，实在没办法问呀！”原来日本人比较礼让，讲究层级，讲究用词，不轻易插嘴，美国人却是心直口快，见对方不说话，以为自己没讲清楚，急着继续解释，结果就形成了说的拚命说，听的好着急，一边是等不到对方开口，一边则是等不到对方闭嘴，错过了当面沟通的好机会，只好写电子邮件尝试再沟通。
但是用电子邮件沟通也不是人人能接受，戴德勒就最讨厌电子邮件满天飞的沟通文化。他常说：“电话就在眼前，直接对谈不是清楚得多吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清，产生误会，不是太浪费资源吗？”有一次我在美国公司内与二三十人举办文化讲座对谈，说到沟通，一位美国长大的华裔女工程师也提出同样的意见：“电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更好。”刚好有位从日本来出差的年轻工程师在座，我便问他：“你觉得呢？用电话沟通是不是比电子邮件好？”他了解我的用意，笑了，很慎重的站起来说：“谢谢Jenny给我机会讲话，我真的觉得电子邮件好多了，用电话必须立即反应，讲英文实在压力很大，但是写电子邮件，我就可以慢慢整理思绪、查字典、问同事，写完还可看看有没有不妥的地方，觉得安心了才送出去，真的，电子邮件实在好多了！”戴德勒与那位华裔工程师茅塞顿开，他们真的没想到说英文会是一种压力。
这就是为什么在趋势科技，我们必须特别强调沟通的重要，在美国公司的人占了先天的语言优势，也许不能了解以英语为第二语言的人的困窘。同样地，具备双语或三语能力的人，其实也不了解只会说英文的人的尴尬。老中一群人相聚，常常无视老外的存在，自顾自用中文说得高兴采烈，把美国人撇在一边，也是一种无形的歧视吧！
《圣经》中人类造塔登天的故事常令我反复咀嚼思量，据说最早人类都使用同一种语言，团结起来力量强大，因此渐渐变得狂妄自大，不懂得敬畏天神，造了一座塔认为可以直登天堂，行如上帝。为了阻止人类这种犯天条的自大，上帝乃分散人类的力量，让人类变成不同的种族，操不同的语言，才能学会谦卑敬神。
原来这是一种惩罚！原来如果没有语言障碍，人类团结的力量可以惊天动地！只是上帝的意志，凡人无法违背，于是我们必须生存在有语言障碍的世界中，于是我们必须不断尝试沟通，想方设法了解不同的种族文化，这是国际管理无法避免的挑战。
和谐障碍
虽然古有明训：“君子和而不同”，但是基本上东方人还是比较偏爱和谐，不大习惯公然表示不同意见，或许也可以说比较爱面子，不喜欢撕破脸。“真理愈辩愈明”是西方人的说法。孟子说：“予岂好辩哉，予不得已也！”当中多少无奈，可见社会并不赞同好辩。
记得在1992年前后，趋势的研发先锋队派驻美国犹他州破落户（Provo）英特尔网络软件部门的所在，当时张伟钦每周参加英特尔的产品计划会议，他时常向我们报告：“哇！今天测试部的慕夏跟产品经理布利特简直是捉对厮杀，在会议上当着20多人的面拍桌跳脚，好可怕！”“我们说要改一个功能得延期，他们毫不留情面就说‘NO’！完全没得商量，那有这么蛮横的呢？”连胆大的伟钦都会被吓到，可见英特尔在会议上的争辩有多激烈。鲁大为形容那是一种“神鬼战士”（Gladiator）的文化，非搏斗到你死我活不可！
这种开会形式从未在趋势科技上演，最初鲁大为、戴德勒等人都觉得松了一口气，再也不必像在英特尔那样斗争吵架，但是慢慢地，他们却又觉得有点不对劲，大家老是一团和气，尽力配合，从不多做争辩，有意见两人私下解决，这样虽然避免无谓的争端，有时却是罔顾事实，不愿面对底层的问题，“我们要和谐，但是不是表面的和谐，而是真正发掘问题、解决问题，产生共识，再同心协力去执行。”
“不要同意（Agreement），要共识（Alignment）”，“面对残酷的事实（Brutal Fact），不要逃避问题。”几位西方的主管，加上具有开创性的明正，不断大声疾呼，鼓励去除表面和谐，真正面对现实。
其实这也是一种痛苦的转变。会议上开始有不顾情面的指责，有义无反顾的辩护，西方人当面直说，常让东方人下不了台。
“何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是比较好解决吗？” “明知他是对事对不对人，还是觉得受伤，一定要这样子不留情面吗？”东方人的好面子、爱和谐，又让西方人觉得不可思议，“明明有问题，为什么不直说？”“我绝对信任他，尊重他，我只是在陈述自己的意见与看法，供他做参考，为什么他会觉得不受尊重呢？”
西方人声音大，动作大，喜怒哀乐表现十足，东方人却含蓄，喜欢点到为止，不加追究，于是发生西方人一句无心的重话，把东方人气得吹胡子瞪眼睛，对方却浑然未觉，而东方人觉得我已经再三强调，说得再明白不过了，西方人却还迷迷糊糊，摸不透真意，叫人徒呼奈何。
印度藉的奈吉受的是英语的西方教育，娶的是传统的日本老婆，对这种冲突颇有心得，他说：“亚洲人如果碰到不赞成的，也不会站起来拍桌子大声反对，结果是集体达成的决策并未反映他的意见，于是在执行的时候就有点不甘不愿。我想西方人要多注意控制脾气，选择温和一点的用语。但从我的观点来看，在商业世界中还是得面对现实，东方人应该学习的还是比较多。”
经过两年多的调整适应，现在我们比较不怕冲突了，对于生长于大家庭，最注重和谐伦理的怡桦与我来说，这是一大突破呢！
2003年春季高层主管会议之后，派驻台湾、中美混血、中英文流利的产品助理艾文格林（Alvin Graylin）问我：“这次高层主管会议最大的成就是什么？”我不加思索的回答：“冲突（Confront）。现在我们的冲突越来越多，争论越来越激烈了。”他简直搞糊涂了：“这样很好吗？”我也为自己的“玄学”好笑起来，“是的，这代表团队之间的了解增进了，更能信任彼此，因此不怕冲突，勇于争辩，这是更高境界的和谐。”你说是吗？
语言文化的不同是既存的事实，虽然造成沟通的障碍，却也增加彼此学习的机会，互相激发智慧的火花，“和而不同”是君子境界，也恰是趋势科技希望达成的团队合作模式。
我想也许该感谢上帝分裂人类，让差异存在，因而使世界更多采多姿，人生更丰富有趣吧！
打从一开始，趋势科技的“国籍”就很暧昧，创办人是中国台湾人，但是在美国洛杉矶开始登记营运，全球的经销商各自打着趋势的名号在各国创办经营，最后又在日本股票上市，你如果问趋势的员工：“你们公司是哪一国的公司？”日本员工会告诉你：“总公司在日本，是日本上市公司”，台湾员工会骄傲地说：“创办人跟大股东都是中国台湾人，大本营在台湾”，美国员工会说：“最先是在美国设立的”，欧洲或拉丁美洲的员工也许会说：“哦！最先是在德国（或者法国、意大利、阿根廷）设立，上市前才合并为趋势科技的。”
他们说的都对。当然我希望大多数的人会跟我一样回答：“我们是真正国际化的公司”，就像美国的《商业周刊》在2003年9月22日全球版中刊载的，趋势科技是“超越国界的跨国公司”（transnational）。之所以形成这种超国界，撷取各国长处，整合各国文化的组织架构，一方面是因为电脑病毒本来就是超国界的，耶路撒冷的病毒对伊斯兰教世界、基督教世界、佛教世界都一视同仁。红色警戒一旦发功，从美国到俄罗斯同受灾殃，车诺比病毒不会受限于俄罗斯，疾风病毒只花了十分钟不到就当掉了全球几万台服务器，既然我们所要对抗的是超越国界的邪恶，当然就得有超越国界的正义组织才能与之斗法。如果我们只把组织单一设在亚洲、美洲或欧洲，当某个病毒以迅雷不及掩耳的速度爆发时，全世界总有几个洲好梦正酣，如何来得及应变？因为防毒这个行业的特性，因此组织架构一开始就是全球架构，没想过要以哪一国哪一地区为中心，只想到如何全球联手对抗。
梦幻团队
另一方面，也是因为我们是创业型的公司，在资源有限的情况下，脑中不断思考的是何处有最有效率的资源可以应用？创业初期，我们行遍天下参加各国各种电脑展，从美国拉斯维加斯秋季电脑展（Comdex）、德国汉诺威电脑展（CeBIT）、意大利信息电脑展（Smau），甚至中东的电脑展。明正的护照上盖满各国签证，包括埃及、以色列、哥伦比亚，以至曾被美国海关多方询问刁难，也许怀疑他是恐怖分子呢！
从不断的实际拜访与接触当中，我们了解各国各地区资源的强弱、文化的异同以及商业的习惯。因为我们经常夫妻同行出国参展，国外的商业伙伴常常就乐得也带着伴侣一起应酬，有时甚至邀请我们去家里相聚，登门入室，交情自然不比寻常，这倒是夫妻同行意外的收获。我们与许多不同国籍的人，建立了长久的互信关系，因而当考虑公司必要的各种不同功能与分公司时，常常以全球为谱来评判轻重，有时甚至因为信任一个人，就利用他的专长来设立功能单位或是行销模式。就这样不以任何一国一地为单一标准，久而久之，逐渐形成了分散各地的营运单位，各自发挥所长，结合成一个“梦幻团队”。
梦幻团队里人人都是山头要角，要扮演主要角色，要成为发亮的星星，每个人都有无限潜力待发挥，问题是结合而为一个团队，是否就真正是最强的团队？你看过美国NBA篮球赛的明星组成梦之队参加奥运会的比赛吗？好奇怪，怎么个个明星忽然都失去平日威力？梦之队并不保证一定会赢，关键还是在于团队精神，如何建立梦幻团队的共识，舍弃各据一方的光环，同心协力打一场胜战。
多年管理这样的梦幻团队，让我们越来越体悟企业文化的重要，如果趋势科技不是从一开始就建立了鲜明强势的文化，吸引各国精英加入并认同，我想这样的超国界组织是很难维系的。
我们的成长环境可能也帮助我们走上国际经营的路。明正的父母早期除经营保龄球馆之外，还专门在屏东地区为天主教会盖教堂，明正自小就经常接触来自各国的神父，上了辅仁大学，又结识了许多很有深度的外国神父，比如已经还俗的瓦戈博士（Dr. Edward Vargo）就是他视为良师益友，维持终生的挚友，而大学时期在公园路租房同居的室友又是来自英国的记者保罗（Paul Waley）。当时外国记者来台湾采访新闻，常在他们两个单身汉同居的小公寓中落脚，更让明正有机会与各国记者厮混，也许因为这样的成长环境，让他向来不把外国人当外国人，只是真心以朋友相待。他也不怕说英文，因为“他们的中文更烂呀！”只要说得通，意思讲清楚就好，文法发音且不必多计较。有一次，我们与美国朋友一起去西班牙巴塞罗那附近旅游，我们租车同行，一路向人打听方向。每次美国人去问路都不得要领而回，明正出马却总是有问有答，顺利上路。美国人很不服气，他说：“同样是向不会说英语的西班牙人问路，我的英文当然比你好，为什么他们反倒听得懂你的问话？”其实关键不在语言，而在沟通。明正的中文是出了名的乱用成语，英文是不顾文法的大放厥词，日文是学了十年也还只会上餐馆叫菜，但是谁能否认他是沟通的高手？
至于我，来自母亲鹿港丁家的血统，据说不是有犹太人的血统，就是有阿拉伯裔的可能。（两种世仇血统弄不清楚，血液中大概冲突不断呢！）我的三姨、四姨都嫁给犹太人，三姨父曾经是斯坦福大学东亚研究所的所长，派驻台北成立汉语研究中心时就住在我们丽水街附近。我的祖父母与父母皆日文流利，从小就有一堆日本友人在家中出入。我小时候最爱搜集美丽的卡片，周日去美国人的教堂做礼拜，就可以拿到撒着银粉的卡片，当然不会放过机会，因此我的成长环境中也有很多与美国人、日本人接触的机会，从小就学会用简单的语言与手势和他们沟通。
世界公民
大学毕业后明正与我一起去美国留学，创业之后为商务走天涯，当然更让我们眼界拓宽，总觉得全球人类都有共通性，都可以是一家，设立国界似乎是很狭隘的事，尤其在出入海关时更有这种感觉。现在欧盟成立，去欧洲旅行多么方便。国界不是一种人为的阻碍吗？
我最不喜欢听到趋势人抱怨说，“他们美国人”、“他们日本人”或“他们菲律宾人”，因为我对全球趋势人有一视同仁的尊重。我最期望听到的赞赏是：“你可以说是‘世界公民’，当之无愧！”我没有一日忘记我的祖地台湾，但是我很向往全球一家、世界大同的境界。
趋势科技的管理也就一直朝着这样的理想迈进，当然这样的管理有极大的挑战性，并不是集合各国人才在一起，或把公司分散世界各地就能够浑然天成，达成理想。毕竟上帝已把人类分化成各种肤色、各种语言，而世界的多彩多姿也正因为每个国家人民各有特色，带着各自独特的历史背景，生活在不同的纬度、不同的时区，拥有不同的视野，于是形成百花齐放、互不相让的文化特色，反映到商业运作中，自然也有迥异的行事风格与做事习惯。
比如说，中国人做事很有弹性，很能随机应变，不怕混乱的情况，一个人戴好几顶帽子也不会头壳坏掉，千手观音本来就是我们崇拜的人物；日本人却喜欢按部就班，讲究层级威信，以全盘规划为目标，团队合作为优先，换戴帽子，或戴两顶帽子，一定得清清楚楚说明每顶帽子的功能、分量与方向，否则就觉得混淆不安；德国人和北欧人也喜欢严谨的程序，对错误的容忍度很低，对法律的尊重超乎亚洲人，我们最喜欢捉弄德国籍的趋势欧洲总裁金斯，每当有人提出不合常规（但很有创意）的做法，大家就学着他，扳着面孔，摇着食指说，“这是不合法的！”（This is illegal.）
至于美国人，单纯天真，有理就得辩个一清二楚，不太愿意妥协认输，他们喜欢挑战，不见得能服从权威，但只要有道理、有实力，他们不会计较面子问题，能够就事论事去执行；拉丁美洲人乐天热情，像台湾人一样比较有弹性，但是做事并不马虎，凭着热情，他们愿意出生入死，但必须有足以维系那份热情的价值来驱动那股生命力。
这样举例，事实上都只是一般而言，如果当真心存这样的刻板印象，事实上恰恰是超国界管理的障碍，毕竟人仍是单独的个体，虽有一般的群性，基本上每个人仍是少有的，谁说中国人没有不善应变、冥顽不化的？谁说日本没有只为个人、不为团队的？德国人就一定守法吗？美国人就一定好辩吗？拉丁美洲也有人天生冷漠，缺乏热情的吧！？
因此，虽然了解各国文化差异很有趣也很重要，但是更重要的是尊重个人，绝不心存偏见，高层主管尤其必须以身作则，言出必行，抛开自己的国家民族意识，才有可能带领多元文化、多种国籍的团队，完成共同的目标。
难于上青天
因为是这样多元化的组织架构，打一开始我们就特别重视沟通，将它列为企业文化当中重要的一环。
10多年来，趋势的管理团队总是不辞千山万水，从各处赶来相聚开会，虽然所费不赀，公司规模愈大也愈难经常相聚，但我们仍尽量安排面对面会议，各跨国部门也有每年至少一次的面对面聚会。培训课程经常是集合各国工程师、行销人员、业务人员一起进行。在这样的聚会中，认识各国不同部门的同仁，吃在一起，玩在一起，开会在一起，早期为了节省经费，还睡在一起以分担旅馆费用呢。大家操着各国口音的英语，比手划脚地沟通，发现彼此在业务上相同的困难与不同的创意，分享彼此共同的祸福，信任与了解经常在非正式的交谈中，甚至非言语的沟通中建立。
这十多年来网络的进步神速，沟通的渠道不断增加，不再限于面对面的会谈或电话会议而已，诸如电子邮件、网络会议、短信、ICQ等等，都已成为我们倚重的沟通方式。然而奇怪的是，沟通的方法进步了、加快了，工具更多样性了，但是沟通的内涵却不见得比从前容易传达。毕竟它的本质没有改变，仍然是人与人之间尝试通过文字语言来传递信息。
古人说：“蜀道难，难于上青天。”如今蜀道不难，千山万水轻易飞越，可是真心沟通还是一样难于上青天，跨越文化的确比跨越国界还难。
就是使用电子邮件也有很多沟通上的差异，不只是语言程度的差别而已。有人喜欢长篇大论，洋洋洒洒地抒发己见，有人则是半天撇不出三句话。伟钦的电子邮件充分反映他豪爽干脆的个性，常常简单一句话在标题处就已读完，打开内容只有署名而已。七年级生发挥ICQ的创意，能省就省，言简意赅，拼字都用缩写，You只写U，See you later就变成“C U L8er”；“老一辈”的人却是礼貌周到，繁文缛节，从“亲爱的”到“祝福您”一个字不少。这种自由表达方式在趋势科技没有章法，各国、各部门、各自发挥，你来我往，各展所长，到底沟通了些什么倒也不甚计较。已离职创业的日本的向当部长英文不溜，难得写电子邮件给我，但是倒也不难沟通。有一次他竟然长篇大论写了好长一封电子邮件给我，看得我完全“哇咖喱麻线”（注：日文“不知所云”之意），问他怎么可能英文退步成这样？他大笑说：“这次是用网络上下载免费的日译英软件工具写成的！”
老成持重的COO戴德勒初加入趋势时就曾很困惑，他认真地请教我：“请你告诉我，在趋势写电子邮件究竟何时以Hi起头？何时用Dear？何时用头衔称呼？何时可直呼小名？”
我向来不拘形式，看了他正经八百的问题只觉得好笑，就开玩笑地回他：“没什么大不了的事时用‘嗨’（Hi），有所请托时用‘亲爱的’（Dear），强人所难时用‘最亲爱的’（Dearest）；平时直呼小名，吵架时冠上正式头衔。”没想到他信以为真，还向我道谢，从此我只要看到他的电子邮件以副总称呼就心惊肉跳，这何尝不是个性差异所引起的沟通插曲。
两种精神
沟通的问题千奇百怪，全球皆然，不但跨国际，而且跨部门、跨阶层、跨性别。这些差异没办法明文规定来解决，即使同文、同种、同语言，也不见得就能沟通无碍，表面的和谐不代表真正的互相了解，激烈的争执也不见得代表沟通失败，有时反而能够增进了解。
假定大家拥有相同的目标、基本的互信，至少能够减少无谓的误解。超国界管理的沟通唯有从沟通精神来进行。最重要的就是建立共识，你说你的美国俚语、我说我的“清沟里去”（Chinglish，注：中式英文）、他说他的卷舌拉丁英文，只要诚心诚意沟通，主旨一定能够传达。
出于这样的信念，我们从一开始就非常强调两种沟通精神：
一是“无我”（No ego），也就是把公司全体利益摆第一，尽量摒除个人意气、自尊、成见，就事论事来商议，以解决客户问题为优先，合理运用资源，同心协力为基础。如果公司能够成长，人人都有福气，一时之争也许赢得口头胜利，却失去诚信，不是亏大了吗？在这多元化的公司组织中，如果各自为了自己的国家、自己的部门，甚至自己的意气而争辩，如何能够达成共同的目标，一起对抗病毒，服务客户，与竞争者争霸世界呢？老实说，为了满足自我实现而不知不觉把公司利益摆第二，这其实很难被发现，微妙的差别只在一念之间，全凭价值观与良心而已。
有一位从太阳总公司转职加入趋势的美国资深女工程师在参加我的“文化座谈”，听我解释“No ego”的要义之后，当面跟我说：“我初加入时，看到这两个字写在内部网站上，觉得真奇怪，美国文化向来鼓励自我发展，趋势科技干嘛要人没有自我？但是实际与国际团队合作之后，的确发现自我常是沟通障碍，听了你的解说，更了解这种价值观的必要性，请你继续鼓励No ego，这对于公事上的沟通真的很有帮助。”我觉得欣慰，只要有这种了解与共识，文化语言的障碍就不难克服。
另外一种常常被强调的精神是：“Be yourself，be the best part of yourself！”用中文说也许是，“自在做自己，发挥最好的潜质！”沟通已经很困难，如果又不表现真实的自己，只是用礼貌、沉默甚至怒气来掩饰真情，教人不误解也难。“自在做自己”首先是要对自己有信心，同时与对方建立互信的基础，不怕表现出真实的想法与感受，不怕受伤害、不怕犯错、不怕失败，真的！“不怕”是很重要的，如果内心有所顾忌，如何充分表达呢？大家就事论事，有理就是王，没有等级，没有权威，不必讨好上司，也不必忌惮下属，一切以公司成长及客户利益为前题来沟通，各自从自己的专长或实际经验来贡献意见。“知之为知之，不知为不知”，不必假装什么都懂，不必怕承认自己的无知，但也不必太谦虚，怕凸出的钉子被敲下。大家表现出最真实、最自在的一面，这就是发挥最好的潜质，Be the best part of yourself！
有一位来自日本微软的业务经理在加入趋势之后负责Virus Buster套装软件的销售。他的人缘很好，与同事相处愉快，但是业绩却无法成长，创造不出实绩，也看不出他加入之后带来的贡献，朋友为他着急，他自己也觉得郁闷。他与明正深谈之后决定离去，我们都有点不舍，因为他实在是个讨人喜欢的经理，过去在微软的表现也不错，为什么却无法在趋势发挥呢？但是他告诉亲近的好友，他非常感谢在趋势科技的历练，感谢明正的开诚布公，让他终于了解，他的特长是在与人建立关系，适合对大型客户的直接销售，至于需要通过经销商、举办很多行销活动，在店头激烈竞争的套装软件销售，是他当初觉得刺激而想来趋势学习的。可惜虽然有兴趣，却用不上自己的专长，明明没有经验，又因为贵为经理，资历也长，加上顶着微软的光环来趋势，总是很难放下身段向年轻却有实际经验的下属求教。结果他觉得不自在，下属也不服气；公司没用到他的长处，他也来不及立刻学习上手。他说：“Steve要我做自己，发挥自己在人际关系方面的长才，这样才会快乐。我虽然必须离开趋势，因为公司目前没有适合我发挥的职位，但是这一遭没有白走，认清自己，对我将来的生活以及职业抉择都有很大的启发。”
人人都有自己特殊的才能，以及衷心向往的热情所在。但是有时候喜欢从事的事，不见得是自己的特长所在；有时候能够轻易发挥的工作，又不是自己最喜欢从事的。热情与潜能之间的冲突的确令人很矛盾。但是如果有热情，不要害怕去尝试；如果有潜能，更不要放过发挥的机会。有幸两者能够合而为一，在自己喜爱的领域上充分发挥潜能，我认为那是人生最幸福的事。万一果真不能合一而必须有所抉择，至少也要认清自己，明白自己的抉择，然后接受自己，自在做自己，在可能的范围内，尽量发挥自己的能力。
在这样真实表现自己的沟通精神下，大家才能取长补短，一起发挥团队的潜能。
这些沟通的精神，都是人文，不是科学，是文化，不是所谓的管理。但是经营超国界的公司，最根本却是人文的精神，惟有价值观一致，才可能超越国界。与其说是管理，不如说是感召。
我所描述的也不过是理想境界，虽然我们尽力提倡宣扬，也希望能够以身作则，但趋势内部一定仍有人不甚了解，或是说：“实际情形好像不是这样。”我也一直觉得处处都有改进的空间，人人都有值得反省的时刻。比如明正急起来就会说：“你就信任我好了！听我的没错！”我辩不过美国人时，也会气得跳脚说：“光说不练，有什么用？”凡此虽然是很真实的表现情绪，却不是作为领导者的好典范。
沟通真是永无止境的学习，只能追求进步，无法达到理想。有时候也许愈是口才便捷，愈造成沟通障碍；无声胜有声的沟通屡见不鲜，所以说沟通真是崇高的艺术。
行销与研发之争
各国有不同的文化，功能不同的各部门也有明显的文化差异。创业初期产品的操作手册与宣传稿都是我亲自操刀，技术背景不足的我，必须向工程师讨教种种程序、术语与发展原因，经常是我问东，他们答西，我写出来的广告词他们暗暗不爽，认为简直太简化他们高深莫测的创新技术，而他们耐着性子对我做的解释也经常被我回以：“你可不可以说说人话呀？”
这样的情形是行销人员与研发人员之间普遍的沟通障碍，并不是趋势科技所独有，只不过我们的研发人员大多是中国人，而总公司的产品行销人员大都在美国，所以除了专长技能的沟通障碍，还加上东西文化的不同表达，更显得错综复杂。这两个团队之间的交流合作一直是明正与我努力的重心，明正还自己创造出“无限反馈图”的哲学，苦口婆心，殷殷叮咛，一再演说要大家记得“顾客内心需求”（Customer Insight）与“系统式创新”（Systematic Innovation）之间无尽反馈的关系。
我们深知这是公司成功的要素，想要有创新的技术，不能没有来自市场的反馈，然而市场的反馈可以满足顾客的需求，却不见得能在科技方面引领风骚。创新技术常常来自于研发人员对自我的挑战，以及不断浸淫专业之中所激发出来的突破。但是话说回来，如果钻研出来的较好技术却对客户没有用，无法行销，岂非也是枉然？看看AT&T内部束之高阁的专利技术有多少，就知道从创新、研发到行销是多么困难的历程！没有研发团队与行销团队的通力合作，这个历程就难上加难，几乎可以保证不会成功了。
鲁大为所带领的产品管理与行销团队曾与梁国屏所带领的产品研发团队产生严重的沟通障碍。除了产品上市的时机所带来的压力与冲突之外，对于解决病毒问题的策略，双方也各有见解，难以协调。市场行销团队认为应以大量的市场调查来发掘客户真正需求，定义产品规格，他们亲访上百家客户，参考种种研究报告，再经过市场调查，然后详细列出市场需求规格书，要求研发团队照章开发。
身经百战的研发团队却对客户的需求有不同的解读，认为可以用不同的途径解决客户的问题。他们认为防毒的技术是趋势的专长，过去的产品成功也证明趋势研发团队的功力，为什么舍近求远，不重视内部专家的意见呢？客户知道问题何在，却不见得了解有什么技术可以解决这个问题，因此市场需求书只须列出需要解决的问题就好，不必规定如何解决，应该把技术发展的空间留给研发团队去发挥。
双方各执一辞，互不相让，虽然继续合作，内心却各自不爽，行销团队认为研发部不尊重客户意见，研发团队则建议行销部应该多了解防毒技术。
Pajama睡衣派对
为了增进双方团队的沟通，我在菲律宾的马尼拉策划了一场拉拢产品经理（Product Manager，PM）与研发经理（Project Manager，JM）的会议，叫做“睡衣派对”（Pajama Party）。大家穿着睡衣表示卸除武装，亲密沟通，足足开了三天会，互相展示实力，也沟通意见。会议之余，又跳舞，又烤肉，又游泳，又打水战，简直无所不玩。当然最重要的是建立两者之间同生死，共存亡的意识，一切以产品发表之后能够畅销为目标。
这次睡衣派对暂时化解了双方的僵局，两个月后在淡淡的三月天，涵盖所有产品线、以中央控制、病毒预警服务为中心的趋势“企业防护策略”（Enterprise Protection Strategy，EPS）终于顺利在全球陆续发布，也获得许多专业杂志的奖章肯定。
可惜的是，一次派对毕竟不能温馨长存，根本的市场行销与研发创新之争依然存在。在隔年（2003年）炎热的夏季，我们不得不重整组织，把原本打算轻松度日、只管产品大策略的CTO怡桦再度逼上梁山，要她重掌研发团队的产品发展实务，同时将产品经理从行销副总鲁大为的旗下移师怡桦麾下，以求产品策略统一，睡衣不分两截，PM与JM同归一部。同时又将产品研发与质管分家，不再共事一主。梁国屏自产品开发部门抽身，但是专注产品质管与程序控制，与怡桦分庭抗礼，各拥重兵，这样才不会有裁判兼球员的不合理现象。国屏并且“慷慨赴义”，接下忽然在棒球场因心脏病突发骤逝的CIO戴马克（Mark Day）的位置，管理趋势科技的全球网络架构与发展。
这样一来，产品策略的规划与研发资源的分配都在CTO之下，行事顺利多了，而产品质管另立一部监督，更有保障，整个组织活力又重现。
伤心离去时
惟一美中不足的是，鲁大为的权责因此减少，他诚恳地说：“为了公司好，这样的组织重整是正确的。只是我不喜欢只做市场行销而无法决定产品策略。”在英特尔服务长达12年的他，曾经告诉我们美国大企业常见的一种文化，叫做“UP or OUT”，职务不能往上升或权责不能继续加重，就是该告别的时候了。似乎他也受到这种文化的薰陶，不能接受职务的调整，我们虽然惜才也珍视与他的友谊，但是他胸怀大志，不以行销工作为满足，趋势的组织既然无法满足他的生涯规划，只好暂时离别。专业的他尽责地全力辅佐我们重整组织，向属下交代解释清楚之后，才在2003年7月的趋势高层主管会议上正式跟大家告别。我送上一只他所心仪的名表为纪念，和大家一样心中怅然。合作的两年岁月中，他责任重大，的确是鞠躬尽瘁，一心一意为趋势，经常日夜颠倒地开国际会议，冷落了新婚的妻子，延后了生儿育女的计划，也与我们建立了共患难的情谊。
说再见，不能不伤感。
我也曾几度反省，是不是趋势科技的文化太偏狭，容不下有话大声说、有理不退缩的美国式沟通？是不是我们太偏袒中国人同胞，让美国的精英无法融入团队？这样的自问煎熬着我，随着鲁大为的离去而不可避免的组织变动，许多旧雨新知的离职更让我伤感。所幸当初随着鲁大为从英特尔加入趋势的行销精英，包括负责全球产品策略规划的史蒂夫宽（Steve Quane）、市场调查研究的凯利辛思（Kelly Sims）与行销公关的琳那欧文（Lynette Owens）都继续留任，在全球职务上为趋势效力，并且越来越认同趋势的超国界管理。
史蒂夫宽全家移居台北与我们比邻而居，甚至在SARS爆发时期也不肯离开台湾，还把高龄的老祖母与丈母娘接来游山玩水，不亦乐乎！凯利辛思说他很高兴如今他所做的市场研究调查真的发挥功用，成为明正规划策略时不可或缺的情报；活泼可爱、经历丰富的琳那带领在硅谷的总部行销公关企划，十多名年轻专业的团队在她的领导之下越做越起劲，她说现在产品策略清楚，发布时间确定，让他们对趋势的前途充满信心。
这些肯定让我们甚感欣慰，超国界的管理并未失败，鲁大为的离去的确是为了更有效率的组织，为了产品策略的统一。后来明正与微软总部的副总多年的好友Charles Stevens在西雅图相聚闲谈，才知道微软也曾经几次调整产品管理与研发管理的组织，最近刚完成的架构竟与我们的新组织不谋而合，这是否可说英雄所见略同呢？
超国界公司
在2003年9月22日美国《商业周刊》的专文《国界是20世纪的事了》（Borders are so 20th century，BusinessWeek，September 22，2003，Information Technology）一文中，引用美国密歇根大学商学院十分权威的教授普哈拉（C.K Prahalad）的定义，把企业的国际化分为四个阶段：第一个阶段，企业在单一国家营运，然后将产品输出到其他国家；第二个阶段，所谓跨国企业在海外设立分公司，以处理当地业务；第三个阶段，企业可能把某一部分的营运完全移师他国作业；至于第四个阶段的国际化，可以称为“超国界公司”（transnational），最大的不同是，即使所谓主管办公室都是虚拟的，掌管公司营运各主要功能的高层主管都布局在全球各个不同的国家，以求撷取各国长处，比如人才、资金、低成本或接近主要客户等，来增强自己的竞争力。文中并以趋势科技为实例，说明企业如何以超越国界为目标，向传统的企业组织架构挑战。
以趋势科技为例，财务总部设在公司股票上市的东京，研发部设在拥有高学历人才的台湾，行销业务部就设在美国市场的心脏区硅谷。这样的组织架构，不受限于单一国家的强处或弱点。让人不得不重新思考跨国公司的意义。真的需要一个母国为基地吗？企业总部代表什么？不能把企业的各个功能分布到全球各地吗？
在这篇文章中，作者Steve Hamm采访了12家称得上这类超国界管理的国际公司，包括趋势科技、电脑周边厂商罗技（Logitech）、印度的软件公司Wipro、加拿大的商用软件公司COGNOS等等。从开始与我们接触到真正定稿，费时良久，访问趋势科技许多不同国籍与部门的人之后，利用明正前往纽约开会的机会，在曼哈顿总部与明正深谈了两个多钟头，发稿前一个礼拜再次亲访，一组四人的摄影团队在我们洛杉矶的家中整整拍摄了一个下午。后来文中实例以趋势科技为主，大幅照片则是明正盘腿坐在地上，扑克牌从头上纷纷飞落，还一语双关地说，明正用变魔术来打破文化藩篱呢！
文章刊出后立刻接到许多朋友的鼓励。哈佛商学院以趋势科技为案例研究的琳潘教授也很为我们高兴，她写电子邮件说，“其实《商业周刊》也对我访谈求证许久，我把知道的资料尽量提供，只是好像没说出什么他们可以引用的谈话呢！”语气中还似乎有些抱歉。我很感谢哈佛商学院给我们教学相长的机会，又这样鼓励我们创新商业管理的模式。我也很佩服美国《商业周刊》为文的严谨，他们经过仔细访查又向学术界求教，才敢以趋势为例说出超国界的理论。
当然最让全球趋势人兴奋的是，开头第一段就肯定趋势科技总是比竞争对手赛门铁克大约快30分钟提供解毒方案。这真是让我们开心极了，美国的趋势同仁尤其兴奋，有一种扬眉吐气的快感。以往对手在竞争不过趋势科技时，就会抬出国籍主义，说“趋势科技不是美国公司！”这招对于美国国防或政府的项目有时很管用。美国《商业周刊》这篇文章肯定我们的超国界组织是比竞争对手更有效率的原因之一，真的令我们大为振奋，超国界的梦幻团队还是比“一国独大”的组织更理想，而且有效率吧！
最美好的挑战
不过文中也提到我们所面临的挑战，认为经营这样的超国界公司是一种高难度的管理挑战。由于高层主管分布在不同的时区与洲际，过去视为理所当然的沟通方式与营运常规，变得难以维系。互联网沟通技术的进步，则是促成这种超国界企业能崛起的主因。为了超越各国之间的时差与文化，无时无刻不要通过电子邮件、短信或视频会议进行沟通，营运管理有如虚拟的电脑网络。这样不断地累积经验，有朝一日必然能够进而整合全球营运网络，变成新型的企业典范。这种集合全球营运的核心策略，似乎可以适用于任何规模、任何行业的公司。
我们不否认互联网是重要的沟通工具，但是就像明正常说的，“各国不同的文化是先天存在的障碍，我们只能以企业文化收服人心，融合各国团队成为命运共同体，为公司一致的目标而努力。”
亲身的管理经验让我们越来越领会到企业文化才是沟通真正的关键所在，也是超国界公司能否维系的命脉所在。这样的体会让我逐渐把工作重心从行销转移到企业文化与内部沟通，接受新的挑战。
尽管知道超国界管理是高难度的挑战，这篇专文还是肯定这是未来的趋势，认为跨向下一步的全球化无疑是一大步，不可能稳健，也不可能太快。但是他们预期许多新设立的公司将会蹒跚学步、实验这种新型态的营运。而像趋势科技这样已经成型的超国界公司，则必须进一步提升全球化的营运组织。无论如何，现代的跨国企业必须面对开发新市场、追求更有效营运的压力，恐怕无法轻易放弃这种尝试。
超国界管理前路迢迢，我们一路摸索走到今天，仍在不断探索，希望能够建立真正超越国籍、世界大同的公司文化。这是挡不住的趋势，也是我们理想中的企业。
既然这个政治的世界无法解决国界的限制，《圣经》也无法消弥宗教的歧异，就让我们在商业的公平运作中创造符合趋势的文化，把各国人心紧紧系在一起，为共同的目标努力。就算只是小小的成就，也有一份理想在其中。也许永远达不到完美的境界，但正因为这样，所以是最美好的挑战吧！
转战京、沪、穗
1993年，我们曾经在北京设立趋势科技的办事处。因为当时公司股票尚未上市，资金不足，不敢大张旗鼓，一切以俭约务实为主，因此办公室就租用北京芭蕾舞学院的教室。明正与我曾去巡视，只见一群群跳芭蕾舞的年轻女孩穿梭往来，笑语盈盈，跟我们高科技公司的形象形成有趣的对比。这个别具风情的趋势科技办事处只撑了两年就关闭了，一切业务转而托付经销商。趋势科技的公司名号虽不响亮，PC-cillin倒是赢得许多尖端用户的喜爱，渐渐也有了一些名声和影响。
1999年，全球陷入千禧虫危机恐慌之中，造就了印度一大批修改千禧虫的软件程序工程师，我们的老朋友吴国维原是从事房地产业务的，竟也因为个人兴趣，在上海成立了一家软件公司专修千禧虫，眼看千禧年就要到了，他来找我们商量：“好不容易成立了这家软件公司，拥有二三十名工程师，可是千禧虫修完之后，公司何去何从呢？不如由你们接手转型吧！”明正的眼睛发亮心情激动，对了！就从这儿切入，就从上海再出发！于是与吴国维商议，由他续任上海公司的董事长，开始行销趋势的产品，老朋友默契好，三言两语就说定，价钱条件都没多谈，召集了员工请客吃饭开会宣告完成购并，开启了趋势在上海新的一章。我们戒慎戒惧，调整步伐，已是上海通的吴国维又鼎力相助，但是在上海的起步仍然困苦艰难，不若在南京的单纯顺利，购并之后的二十多名员工，渐渐因为不能适应网络业的快步调与防毒业的服务导向，而相继离职，只有原任工程师的李晶历经种种考验，始终不改初衷跟着趋势走。如今他是趋势中国区的技术服务部经理，每回见着他，我总觉得亲切，不容易啊！也许他的技术出身，使他能够了解、欣赏并投入趋势朴实热情、不做作的文化当中，激发出更多的热情与潜能吧！
李晶如是说——
不像其他人，也许要经历很深刻的前思后想、比较权衡的过程，我进入趋势可以说是毫无选择余地。我本来在一家小公司从事编程，因为单位小，经常要做些杂事，甚至给老板做过财务预算。公司老板和趋势的老板是朋友，而趋势起初进入大陆想找家现有公司做起点，这样就并购了我们公司，我也因这个机缘进入了趋势。
虽说当初是没有选择地加入，但在趋势留下来却是我自己的选择。那些年也经历了很多考验，开始一起加入的十几个人，现在就只剩下两个。我选择趋势，主要是喜欢趋势的文化，特别是它的弹性，即个人发展的弹性。
张明正的一句话对我影响很深：一个有才的人是面面精通的人，是全才而不是专才。其实这也是我追求的发展目标，刚进入趋势时人很少，因为我是做技术出身，所以和技术有关的BU都要我做，包括和网通、亚信谈判，我都有幸参与。随着公司成长，从售前转到售后我都做过。现在回想起来归到一句话：趋势科技是从研发、销售到服务整体的成功，趋势的高级人才也应该对这些环节都有所了解，勇于面对挑战，勇于改变自己。
在病毒风暴爆发时，我每天晚上都彻夜开着手机，对凌晨被吵醒已经习以为常了，也有不少人奇怪我为什么不换个清闲的工作。因为趋势一直以创业心态发展，相同职位的压力相比其他公司更大一些，也的确有人很早就因此而离开，但我也讲不清为什么自己会多年保持这种工作激情，一方面我觉得在紧张环境下，可以学到更多东西，成长更快，这是对年轻人最好的锻炼；但最主要应该还是趋势的文化吸引我，每个人都以客户满意为我们的成就，并以此为工作乐趣。
做服务需要沟通，而防卫心理重、不愿意表达自己意见是我们中国人的弱点。但是趋势的国际化，给了我们很好的沟通锻炼机会，因为趋势所有部门都不受地理限制，你永远不知道要联系的人在哪个国家，经常要突然去一个平生都是没想过的地方和从不认识的人相会，沟通对象文化的差异，更迫使我们进一步注重沟通本质，锻炼沟通技巧，个人成长很快。
趋势带给我的弹性、激情，以及多彩的沟通机会，是我职业生涯中最美好的体验。
我们在上海最幸运的是一开始就有聪慧过人的人事经理汪琼加入，她经由朋友介绍，与明正谈了15分钟话，就一头撞进完全不明所以的防毒业，尽心尽力无怨无悔，从她的自白中，可以体会她温柔敦俭让的个性，从她的多年奉献也可了解她忠正朴直的处世风格，她为趋势争取了上百名优秀人才，在我们开创期间，带领我们了解大陆的人情社会规范，让我们发展业务无后顾之忧。
汪琼告诉我们——
也许很多人觉得我这个人力资源部经理是一个精明强干、不苟言笑的人，其实喜欢和人打交道的我，更注重人与人之间的真诚和亲情。我进入趋势的过程也非常富有戏剧性，从与张明正交谈到我做出决定的整个过程，总共不超过15分钟。
在来趋势之前，我原本是上海交大的教师，在英国取得MBA学位后回国，在其他公司当HR，对于趋势，根本连听都没听说过，更不知道是做什么的。当时我有个同学，她先生在趋势，觉得很好，想让我也过去，还帮我安排了与张明正的面谈。那可真是一次闪电式面谈，我早上专门从上海坐飞机到北京，但是等了很久才见到张明正，而且见面时间只有10分钟，因为他有太多的会要开，然而没想到，就是这10分钟，让我觉得张明正和别的CEO不一样，他的坦诚、直率、精力充沛、睿智……让我对他领导下的趋势科技充满了信心，也就此改变了我的命运。当时很多人都认为我太冲动，然而事实就是这样，时间并不是做决定最重要的条件。
我刚进趋势时做manager，协助当地客户做技术支持；后来开始在各大政府部门奔波，为趋势科技正式进入中国大陆市场办理手续；趋势正式进入后，我又负责行政、人事、法务，中间还经常要在各地东奔西跑，为趋势北京，广州地区找房子，装修……虽然很辛苦，但是因为同事们都非常有激情，劲往一处使，也就不感到那么累了。而也正是这个阶段，让我从不同工作内容中发现了自己的强项和弱点，更好地规划自己的职业生涯，让我在趋势科技发展的道路上，做我自己想做的事情。
趋势科技最吸引我的地方就是给了我蛮大的发展空间，有很多在其他公司无法得到的精彩体验。比如很有意思的是和其他国家或地区的同事交流，你可以听到各种各样“不同”的英语，这可是对自己听力的挑战，我现在就毫不担心独自出国旅游，不会听不懂当地的“英语”。我们部门的读书会也非常有特色，公司和部门会推荐很多书让我们读，我们大家会分头读某本书，然后每次会有两个人准备报告，读书分享时间是在下班后，买了比萨饼加上可乐，这两个人会结合公司日常工作体会，告诉大家他们读书的心得，大家边吃边聊，不知不觉就通过读书讨论，把道理应用到工作中去了。
在趋势，只要真正努力了，都可以成就一番自己的事业，找到自己发展的空间和位置，这是我最深的感受。
如今趋势在中国大陆已经度过草创期，由原任东南亚区总经理的吕理臣执掌兵符，经验丰富、足智多谋的亚太区副总刘家雍领导策略，一群子弟兵谢旭东、张怡青、Kevin、王晶等团结合作，在广州，上海，北京，天津，成都……都设有我们的分公司，每逢季会，各方英雄(雌)豪杰相聚，有时透过网络视讯与我们会面，我总觉得无穷希望在大陆。
从2000年至如今，不过短短四年间，趋势科技在中国大陆的业务神速发展，不是身在其中的人，无法体验个中甘苦，就由北京趋势公司的业务经理谢旭东来为我们详述过程中的酸甜苦辣吧！
谢旭东有话要说——
1．艰辛起步
2001年，我们在中国大陆的业务经历了艰难的起步。
首先建立的是上海公司，并确定为中国大陆业务的总部，由于“趋势科技”的名字被人恶意抢注，我们不得不用“新趋网络科技”的名字注册。这还导致在业务活动中常常需要去解释：我们和趋势科技是什么关系，每当看到我们的销售人员在对着电话和客户说：“我们就是趋势科技呀！……”那个时候是多么希望能用回自己公司的名字啊。也就是那个时候开始，公司的法律事务部门就一直开始了争取拿回“趋势科技”这一公司名字的努力。
2001年年底，北京办事处和广州办事处相继建立了，并且快速实现了人员到位。
2001年第四季度结束的时候，中国大陆季度完成的销售额不过人民币四五百万元。这对于一家国际上年营业额数亿美元的公司来讲，简直就是沧海一粟。
2002年1月25号，在上海举行了中国大陆地区的第一次Kick Off大会，面对开始的2002财年，大家士气都很高昂，这也是第一次人员配备完整，部门架构齐全的统一集中和亮相。
2．三亚大会
2002年1月31日，在美丽的三亚召开了趋势科技在中国内地的第一次全国性的渠道大会，大会的主题是“创造渠道新优势”，虽然华北、华东和华南各区域都作了积极的邀请工作，但相信当时大家对能请到多少合作伙伴去参加心里都不是很有底，好在，我们的全球CEO张明正先生计划亲自参加，这无疑给大会创造了一个巨大的吸引力，因为在大陆，很多人通过中央电视台的《对话》节目认识了趋势科技的两位创始人，张明正先生和夫人陈怡蓁女士以及趋势科技的成功创业故事，给不少人留下相当深刻的印象。
结果令人很满意，全国有100多家合作伙伴共约200人参加了这次渠道大会，会场的设计和布置热烈而有激情，西部牛仔的风格让代理商感觉颇为新鲜和热情。张明正先生的演讲吸引了所有人的注意力，演讲风趣幽默，非常有鼓动性，兼含对安全产业发展的深刻理解和对内地市场的巨大期望。在演讲结束之前，张明正先生还进行了精彩的魔术表演，走下讲台的时候，被来自全国各地的合作伙伴老总和经理们团团围住，纷纷要求签名和合影，简直就像一个大明星！
也正是在这次演讲中，张明正先生明确提出了趋势科技对于中国内地市场的发展目标，即：短期内成为企业级防病毒解决方案的领导者，中期将积极开拓安全服务市场，长期致力于参与内地信息安全基础设施的建设。这一目标在后续的日子里成为内地业务总的指导原则和贯彻的方向。
毫无疑问，这次渠道大会的成功召开，为中国内地业务的开展起到了积极的促进作用，提升了我们对合作伙伴的品牌吸引力，也结交了更多的朋友。对公司的销售和技术人员都是一个很大的鼓舞，在紧接着的2002年第一、二季度，公司业务的提升很快，季度的成长幅度高达70%以上。
3．渠道初建
总体来看，在激烈的市场竞争中，我们那个时候品牌影响力还是相对较弱的，营业额提升了，也还远不够大，因为我们的基数小。
我们的渠道经理先后和多家全国范围的大型专业分销商进行了接触和洽谈，但正如上面提到，在中国大陆，我们整体的品牌影响还比较弱，整个营业额也不够大，因此在国内的业务也没有得到大的分销商的青睐，有一些初步洽谈、构想和计划尝试，但始终没有大的实质进展。
这种状况在2002年中期有了转机，我们终于和中国市场中最靠前的四大分销商之一的和光商务达成了合作意向，与和光商务的签约，标志着趋势科技的品牌影响力的有力提升，同时产品得到了主流分销渠道的认可和接受，在渠道体系的建设上跨出了重要的一步，也推动业务进入了下一轮的成长期。
4．战略选择
在这段时间，还有一个值得记述的重要插曲，在2002年4月初，负责中国大陆地区业务的总经理吕理臣先生和全国三个大区的经理以及全国的渠道经理，曾在广东的中山市开了一个高级管理层会议，会议除了总结和部署相关的工作之外，对于如何快速提升趋势科技在国内的品牌地位也进行了多角度的探讨，根据一些提议，会议提出了开展个人版防病毒产品销售的想法。进入中国内地开展业务的时候，鉴于中国内地单机用户市场的状况，我们主要的资源和力量都集中在企业级产品的销售和支持上，没有开展单机版业务的专门销售活动，只是在客户需要的时候，一起提供而已。但是，不得不承认，单机版用户的普及会对品牌有巨大的拉动，就如同早期，中国内地的大部分用户是通过PC机认识了IBM一样，这个诱惑真的让人很难抵挡。另外，我们本身单机版产品在技术上非常好，预期会被一大批原来PC-Cillin的老用户接受。为什么不试试呢？
接下来我们在全国范围开始了一些尝试，为了不影响企业级解决方案的形象，我们没有就单机版的销售进行大量的媒体广告宣传，开始只通过各地的软件零售商进行产品销售，并为此在每个办事处配备了专人。我们也偶有佳绩出现，曾经在南方一个大城市电脑城的促销活动中，5个同类的不同品牌单机版产品同台销售，我们取得了销售冠军，令参与活动的同事高兴万分，消息传到广州办事处，几个同事还为此专门庆贺了一番。
然而，单机版产品的销售以及相关的渠道管理是我们原来从来没有经验的，当真正运作起来，业务主管们才发现这是一件如此复杂和繁琐的业务，每天的工作量大幅增加，事务繁琐，为此耗费了大量的时间和精力，直接影响了对企业级客户市场的专注。
在2002年4月底，张明正先生来华，并于4月25日从北京抵达广州，接受相关媒体的访问，当天晚上，张明正先生在听取了相关的业务汇报后，明确指示立即停止单机版业务的销售，并再度明确指出我们要坚持既定的策略，集中力量主攻企业级客户市场。随后，专门的单机版销售业务被暂停了。
从某种角度讲，策略有时就是要选择放弃，努力争取需要勇气，而选择某种层度的放弃同样需要勇气。在单机版业务暂停后，中国内地公司全部力量和资源都持续地专注在企业级客户市场的开发和投入上，我们可以设想，如果没有当时果断的策略选择和坚持，后果会是怎样。
5．服务致胜
从2002年开始，趋势在中国内地就一直在技术支持体系上进行持续的投入，在上海的业务总部，从事售后技术支持的人员持续增加，服务能力也不断提高，旨在能为客户提供更周到的售后技术支持服务。
强大的安全服务能力是趋势科技的核心能力之一，由于拥有全球领先的病毒响应中心TrendLabs的支持，我们可以在最短的时间内为客户提供病毒的解码，根据专署服务条款的约定，这个时间可以短到45分钟。
对于那些对业务的连续性要求极高的用户，这显然是极具价值的，当受到病毒攻击的时候，每一分钟的时间都是如此宝贵。
趋势在内地开展了服务商网络的建设，针对许多客户低成本、高质量的当地服务的要求，趋势科技通过制定一套完整严格的服务管理体系，在各主要省会城市都招募了本地的服务商合作伙伴，使得我们的服务能够在全国范围内延伸，不但有强有力的公司自己设在上海的技术支持中心的支持，还包括了当地服务商的支持，整个服务体系更为强大。
我们也是第一家开通本地800免费电话支持的国际安全软件厂商。为此，我们进行了很大的人力和物力的投入。
这几个方面工作的持续推进，在企业级市场，凸显了趋势科技在高端市场的服务优势，更为可喜的是，在全国范围内，我们接连赢得大的纯服务订单，这是我们的竞争对手无法做到的，“用服务创造我们的竞争优势”，这一由刘家雍先生亲自倡导并且由吕理臣领导的大陆团队在大陆地区贯彻和落实的策略，逐步显示了其对业务发展的积极改善和促进作用。
6．发布EPS
2002年的5月22日，趋势在全球发布了趋势科技企业保护战略EPS，即Enterprise Protection Strategy，在7到8月间，趋势科技首先在国内三大中心城市就此进行了盛大的发布，同时陆续在全国20多个主要城市进行了大规模巡回发布。这是一场持续的、声势浩大的全国性市场宣传活动，EPS是一个防病毒业界的创新理念，它颠覆了传统的解决方案面对新的病毒爆发只能被动响应的状况，提出了一套完整的“病毒爆发生命周期管理”的理念，同时，将趋势科技产品、高品质的服务积累的专业知识寻求非常好的的整合，真正做到了把病毒爆发防范往前移，令使用趋势科技产品和服务的客户在进行病毒防护时更具备主动性，同时对于事后的处理更加自动化，EPS的理念、架构和支持体系也显示了趋势科技将困扰客户的防病毒问题变成一个可管理的风险问题的不断努力。
EPS的发布获得了众多的赞同和认可，再一次体现了趋势科技的创新精神和为客户创造价值的不断努力。
2003年和2004年，EPS策略的延续和发展之EPS II、EPS III相继在国内发布，EPS后续策略的发布在广度和深度上，充分完善了趋势科技提供给企业客户完整的病毒和恶意代码防护整体解决方案。
7．挺进SMB
与此同时，趋势中国公司也看到了中国中小企业市场的巨大潜力，专门推出了面向中小企业的解决方案——趋势科技中小企业防病毒包，并由和光商务通过全国的渠道进行销售，中小企业包简化了产品的安装与部署，同时有利于产品的流通和市场的销售，满足了中小企业客户或者大企业的部门级用户的防病毒需求。
后来，在原来比较少量的中小企业包品种上，逐步扩充了产品种类，让客户有更多的选择。
经过不断的发展，中小企业包的业务逐步在整个的业务中占有了越来越重要的地位，也为我们广大的中小企业客户提供了低成本，高性能的防病毒解决方案。
8．阻击SQL Slammer
2003年1月25日晚上19时，星期六，在大多数人还在享受假日的休闲和愉快的时候，一个后来导致全球大范围损失的病毒——“SQL Slammer”病毒爆发了，TrendLabs在19时03分启动了高度病毒预警，趋势科技大陆公司也立即启动了应急响应程序，相关员工无论身处何处，立即开始履行职责：迅速通知用户，并多种渠道提供解决方案；随时准备赶赴我们服务签约的客户现场；联系媒体进行紧急公告……这是趋势科技大陆公司成立以来面对的最大的病毒爆发事件之一，得益于我们专业应急响应体系，我们的签约服务企业客户无一受到攻击。
相比我们的对手，面对此次病毒爆发，他们的反应速度远远落后了，其中一家主要竞争对手到了第二天上午才公布相关消息和解决方案。
其后，面对几次的大规模病毒爆发，如“后门爱虫”、“霸王虫”（中度）、“冲击波”（高度）等等，趋势科技都为我们的客户提供了最为快捷、及时的技术支持和服务。
9．终于正名
2003年11月，是每一个趋势科技员工值得纪念的日子，在这一天，中国公司取得的“趋势科技网络（中国）有限公司”的注册名，并将在大陆的注册资金增加到625万美金。表明了趋势科技对于中国市场的长期承诺和发展信心。
10．与思科合作
2004年10月，趋势科技创始人张明正先生和思科公司全球副总裁、中国公司总裁杜家滨先生在东方广场就趋势科技公司与思科系统公司达成的全球合作事宜举行了媒体见面会，趋势科技和思科系统公司合作的话题立即成为业界关注的焦点，成为业界人士谈论的热点话题之一，两家公司的联盟再一次证明了趋势科技技术创新的前瞻性：在2004年4月，趋势科技就在全球同步发布了针对解决日益严峻的网络型病毒的新产品——网络防毒墙NVW，这是业界第一个在网络层对网络病毒进行防范的安全产品，这也是思科选择与趋势科技合作的重要原因之一。在可预见的将来，思科系统将会把趋势科技的这一创新技术融入思科的网络设备产品之中。
趋势科技同时也是思科系统公司NAC项目的发起公司之一。与思科系统的合作，将引领趋势科技进入一个新的领域，赢得新的市场机会。
南京城里柳如荫
“你们是趋势科技的骄傲、我们真正以你们为荣！We are so proud of you!”我站在南京丁山香格里拉饭店宴会厅的大舞台上，热诚由衷地为趋势科技来自全球10多个国家的40多位高级主管，说出了大家共同的心声。“Yes！We are！”来自美国的几位主管史蒂夫宽、连贝士等率先起立鼓掌，大力响应我的真率之言。台下坐着趋势科技中国研发中心的200多位精英，大家一时放下嘴边正在享用的美食，纷纷欢呼鼓掌。那个晚上，我与明正宴请所有南京同仁与远来的趋势主管共聚一堂在丁山香格里拉饭店席开30几桌，南京的同仁费尽心思准备了精彩的表演节目，我们看得心花怒放，怡桦上台热情致词，明正应观众要求又变起新魔术来，紧接着各国主管从自己国家带来各具特色的大礼，我也准备了一大堆礼物让研发团队的经理们上台亮相抽奖，几乎是人人有奖皆大欢喜的场面，台下欢声雷动，其乐融融。
2004年10月，我们在南京举办趋势高级管理会议与全球研发团队主管会议，这是自从1997年在南京设立中国研发中心以来，欧美拉亚各高级主管首次在南京共聚一堂，目睹趋势科技多年耕耘之后的成果。
就在晚会之前的那个下午我们搭乘一辆大型豪华巴士，前往趋势研发中心参观拜访并聆听成果展示。一下车，只见广场上黑压压一片都是趋势同仁，穿了趋势著名的POLO衫黑底胸前绣着红色T标志，热情呼唤我们，对我们招手。南京主管陆剑锋站在花坛上兴高采烈又威严十足地指挥大家高矮有序排成扇状与我们合照，各国主管慌忙也找到适合自己高矮的定位，融入队伍之中一起合照。在趋势，人有高矮，地位没有高低，融洽如一家人合照全家福。
你也许无法想象200多人的合照，竟然可以在短短20分钟内顺利完成，充分表现出趋势人的创意、沟通与应变的文化，也表现出研发中心的秩序与团队精神。
“了不起啊！”我对剑锋翘起大拇指，也拍拍身旁马文娟的肩膀。文娟与我多年前在国际行销的战场上合作无间，如今转任研发部接口设计全球协理，派驻南京。将趋势科技的超国界文化在此扎根是她肩负的重责大任。我明白这场看似简单的大合照背后，她曾经付出的苦心。
我们鱼贯走入大楼，搭上电梯一层层参观，并与大家打招呼。只见许多兴奋的年轻脸容快步走来走去，还有人特意要求与各主管在他的办公桌前单独合照呢！我们一边享受着热情招待，一边期望着紧接着的产品展示。究竟成立将近10年、2001年几乎决定关闭、2002年却又全力开拓发展、大举征才的趋势科技中国研发中心将展现什么样的成果？能否成为趋势科技国际化的另一个重镇呢？该不该继续投资呢？我们心里不免都有疑问。
终于关键时刻到了！各路主管坐满了顶楼借来的大会议室，台前两边摆着咱们吃饭的家伙，包括最新型的笔记本电脑、PDA、手机等等，灯光转暗屏幕亮起，展示会正式开始。
“Welcome to China Devlopment Center，the first demonstration is about Mobil security”
钱海川字正腔圆的英语， 比起许多来自日本或欧洲、拉丁美洲的主管都要顺溜得多呢！
只见新颖的手机，模拟在黑客入侵下，居然可以被自动植入木马程序，利用一个不到400 KB的防毒程序，就轻易修补了安全漏洞。还有针对大量病毒爆发时所设计的远程监控中心的技术，也是在短短五个月内的研发成果，利用趋势各个防毒软件所产生的信息，汇集成可供信息人员判断警戒程度的具体行动，有效弥补了一般公司信息安全人员不足、缺乏应变措施的窘况，也奠定公司发展防毒专家服务的基石。另外，近日最热门的安全话题，间谍程序的防护，也成为当日展示的主角，这个领域连微软也在觊觎，看到这群加入我们队伍不到半年的工程师们己能一一用英语熟练地演练产品，解释技术，当各主管用各种腔调的英语提出意想不到的问题时，项目经理也能不慌不忙地流利对答，充分显示对自己产品的信心与对技术的深入把握。
越来越多技术主管刻意提出挑战性的问题，应答之间彼此的了解增加，信任也随之增加。两个多钟头之后，全体走出办公大楼 ，几辆大巴士载着所有的趋势人开往晚宴场所。车上来自德国的主管瑞蒙Raymand竟然一改常态地大力赞扬南京团队的研发实力，他向来对技术品质要求最是严苛，要他说一句自家研发产品的好话可不是简单的事。怡桦很兴奋，她说：“你说好，那肯定错不了！”这个研发中心是她一手建立，一手带大，她的热切期望可想而知。她接着转头看财务长奈吉的脸色，他是另一个不容易兴奋、不轻易附和人言的主管。只见奈吉抱胸点头：“嗯！比印度的软件外包公司有实力、有深度多了！”这句话出自深深了解印度经济发展的印度人口中，弥足珍贵！我笑了，转头对负责人事的汪琼说：“你又有得忙了！准备好好大展身手，再去多多争取全国精英加入趋势吧！”
回想从1996年在南京从小小的研发办公室开始，海川、剑锋、江浩一路相随，继而加入其龙(Chi-Lung Chang)、文娟( Amy Ma)、少威(Jovie Peng)、玉照(Joe Chen)，还有裕衡(Matt Yang)自动请缨从美国转调协助，也有来自菲律宾、日本的派驻人员，到如今堂堂300多名来自四面八方的中国精英，济济一堂，发展出来的软件让全世界千百万人使用。他们个个锻炼成具有国际一流的软件研发功夫的佼佼者，个个是独当一面的强悍战将，一身功夫，满怀壮志。他们有的是来自趋势百万程序竞赛的优胜者，有的来自趋势人事经理汪琼踏遍内陆与沿海大学的征人招募活动，有的来自Oracle，SunMicro，Motorola，IBM等等其他软件精英荟萃的大公司，也有许多经理是自海外回归的有心人士，在战将陆剑锋的领导与台湾转战的HIE全球协理马文娟的全力辅佐之下，全体大团结发展出一个又一个令举世惊艳的创新产品，例如智能手机上的安全软件Mobile Security、在IBM群组软件上的防毒软件ScanMail for Domino、针对IT外包服务营运商设计的防毒服务中心、针对微软的SharePoint Portal研发的Portal Protect防毒软件……
我们不像印度是在做软件外包，我们是扎扎实实的创新、研究、发展、测试，然后行销全球，经过世界顶端企业的严苛考验而成为网络安全业界的佼佼者。
想到这些，不禁热泪盈眶，我大声向南京的趋势人说：“我以你们为荣！”原谅我，也许我表现得太骄傲，话说得太张扬，但是趋势科技在中国的研发中心(Trend Micro China Development Center，简称CDC)的的确确是世界优秀的，是与众不同的，是印度的软件外包不可同日而语的！
钱海川如是说——
坐在写字桌前，发现窗外飘起了雪花，这是南京2004年的第一场雪，忽然想起明天就是圣诞节了。屈指算来，连我自己都有点吃惊，这已经是我在趋势度过的第七个圣诞节了。想想我自己，应该不能算是那种非常安分的类型，要知道，在我刚工作的前两年间，我就尝试了3家公司，没想到@趋势居然在不知不觉中已经七年多了。
我的第一个工作是在一家大型银行的计算机管理部门，那是差不多10年前的事儿了。那时候在银行工作是很多人羡慕的职业，收入不错又稳定，工作也不是太忙。说实话，那时候我们的就业意识绝对赶不上现在的毕业生，找工作是相对盲目的，根本不了解自己的需要是什么，也没考虑太多的职业生涯的规划。因为那时银行啊、证券啊、外贸啊等等很热，大家都说好，都削尖脑袋想往里面钻，所以我也就“幸运”地钻进去了。我在银行呆了一年半多，坦白地说，这第一份工作还是教会了我一些东西的。银行的设备还是相当先进的，我有机会对当时还不是很普遍的网络硬件和软件有了相当的认知，也了解一些服务器和Mainframe（虽然后来离开的其中一个原因是不愿意献身给Mainframe）。我当时是在软件开发部门，参加了几个系统的研发。要知道银行的业务系统需要的可靠性比我们在学校里的研究项目要高得多，说来惭愧，在这里我才第一次接触了自动测试，也体会到了一个小小的测试的疏漏会带来什么样的后果，这些对于我后来工作其实有一定的影响。在银行过了一年后，可以看的新东西已经越来越少，工作也越来越轻松，我渐渐开始有点疑惑了，我真正喜欢的是银行业务还是软件开发？我个人的长处在哪儿？我还能这样再呆下去吗？五年以后会怎样？十年呢？可以呆一辈子吗？这时候我才真正开始考虑，什么样的工作是我真正期待的。
当时刚好有一家通信公司正在招兵买马，看起来发展前景相当的不错，而且这个领域也相当有吸引力。我不顾父母的劝阻，决定离开银行加入这家公司。现在想起来也挺好笑的，进去的时候连薪水会是多少都不知道，直到第一个月拿到试用期工资才基本有些概念，不过直到现在为止我还是不知道正式工资会是多少，因为第二个月当公司让我签署转正的合同时我没有签就离开了。让我说这家公司有什么特别的不好，其实很难说，也许只能说不适合自己。它其实是相当出色的公司，发展得很快，友善的领导、优厚的待遇，而且当时很快就可能IPO。但是对于我来说，虽然只有不到两个月的时间，其实已经有点怀疑自己是不是能真正地融入其中了。离开银行，希望的就是从事真正的软件开发，但是在那里，发现跟自己预期有一定的差距。这家公司相对来说是偏军事化管理的，对个人的创造性很难有很好的发挥，而且每个人能接触的面相对较窄。刚好这时候，我在美国的同学季爽找到我，说他们公司准备在南京成立一个研发中心，问我有没有兴趣，这是我第一次听说趋势科技。坦白说，当时在国内虽然PC-cillin用的人还不少，还真很少有人知道趋势科技的大名。不过想想趋势能把季爽从Oracle“引诱”来，就禁不住季爽的鼓动，决定加入。谁知道，这一下来就是七年多，直到今天仍“无法自拔”。
对我来说在趋势感受最深的是Change，这也是我最佩服的一点。要知道对于一个市值60多亿美元的上市公司来讲，Change有时候可能并不是一件易事，并且还是在业绩保持稳定成长的情况下。Change是趋势4C+T文化中非常重要的一个C，趋势是十分鼓励接受变化，适应变化因而引导变化的。在网络安全的领域，新的威胁层出不穷，如果一成不变是无法在这个领域发展的，这也许就是这么多年趋势科技一直保持高速成长的重要原因。Change其实体现在多个方面，高层的策略、组织等变化就不说了，就比如说，在我参与或者lead的项目中，从一开始的Java版的扫描引擎，到InterScan for ISP，再到IMSS的Scan扫描框架模块，MSG邮件处理模块，然后是ActiveUpdate通用自动更新模块，CLM通用日志处理模块，CUBE通用WebUI模块，还有AU Replication server产品，Mobile Security产品等等，其实跨度非常的大。这其中有提供给趋势所有产品通用的模块，也有直接的产品；有面对超大用户的产品，也有提供给个人用户的产品；有Java的开发，也有C/C++的开发；有Windows平台的项目，也有Linux, Solaris, AIX，OS400, OS390等平台甚至于SmartPhone、Symbian等手机平台的项目……这其实对我个人来说（我想对于大多数engineer来说也是一样吧），是非常非常棒的体验。想想如果每天你总是有机会接触到新的东西，会是多么令人兴奋啊。不仅仅从技术上看Change是常有的事儿，而且其他方面也不例外，像你的stakeholders总是在变化就不说了，比如说你甚至可能也会偶尔换换老板，带过我的老板至少应该也有四五个了吧。可能有的人一开始会觉得有点不适应，其实这是件很好的事儿，你可以向有着不同经历，不同风格甚至不同语言的高级经理学习，这对于你的各方面经验的培养都是难得的机会。趋势也鼓励跨地域的人员流动，硅谷、台北、东京和南京几个研发中心经常有些人员的相互流动和支援，这对于个人和组织的成长都有相当的益处。
在趋势和全球不同团队之间的合作也是一件相当有趣的事情。趋势是相当国际化的企业，不仅最高层Executives来自多个国家，你的项目成员和合作伙伴通常也是多国部队。就拿Mobile security项目来说吧，项目经理、测试经理和开发团队来自南京，产品经理来自挪威，Beta经理来自英国，产品市场经理和UI designer来自美国，病毒服务在菲律宾，扫描引擎来自台北……不光是项目经理，就连engineer都可能和这些来自不同地方的人打交道，对你的开发和沟通经验绝对大有益处，还可以顺便锻炼你的英文哦。不仅在一个项目中间有全球的合作，有时候有的大项目或者说Program是由多个不同地方开发的项目组成的情况。2001年，我就参加了这样的一个项目IMSS5.0的开发。单从开发团队来讲，就分为硅谷、东京、台北和南京四个team，这样分配当然是要把每个team的长处发挥到极致，但这对管理是一个相当的挑战，所以当时VP of development Samuel亲自上阵来负责协调管理。到项目中期以后当时有个大问题是时差，因为需要及时地沟通，所以为了寻求更多的重叠时间，在南京，项目经理和相当大的一部分工程师都是早上6点来上班，而在美国则是大部分人都是从中午开始工作到半夜。其实时差也不总是坏事儿，偶尔也能带来一些好处，比如说美国快下班发现一个bug，可能是南京的，提交过后睡一觉醒来南京就已经把它搞定了。别以为这样的工作搞得大家都很疲惫，其实那时候所有的项目成员都士气高涨，丝毫感觉不到疲劳，如此有挑战性的项目（我们当时称为Tiger team）绝对让人兴奋。最后两个月我们在美国做最后的Integration，每个site都有代表，我也去了。让我印象深刻的是在bug review会议上大家经常吵得天翻地覆（所以英文很重要哦），不过吵完了以后常常又在一起研究解决问题到深夜。有一天早上，因为前一天睡得比较晚，起来的时候大概已经有十点了，打开电视就听到一则大新闻，大家都知道是什么，因为那天是9月11日。我有点疑惑地来到公司，今天还能照常工作吗？出乎我意料的是，不管是哪国人，所有的tiger team成员都在！虽然大家也谈论这事儿，心理也受到不小的影响，但是显然没人希望项目受到影响，这点是无国界的。最后这个项目如期完成，在这个global项目的经历给我留下了深刻而美好的回忆。
就是这样，在趋势你可能有相当的机会“enjoy the work”。如果你不喜欢这个工作，你又如何能做到最好？如果你无法从工作中得到乐趣，你又如何能喜欢这个工作？在趋势的你不会受到很多限制，“拖鞋、可乐、牛仔裤”就是我们的形象。当然每个人，甚至同一个人在不同的阶段会有不同的追求，其实如何“enjoy the work”对每个人来说可能是不同的。当然对我来说，不只是上面提到的，还有很多的乐趣所在，我喜欢趋势团队合作的精神，我喜欢工程师求真的态度，我喜欢活跃的气氛，我喜欢Sports day…
今年趋势CDC（中国研发中心）是高速成长的一年，项目越来越多，人也越来愈多，作为CDC的一员，我由衷地高兴。要知道我在趋势最痛苦的事是前两年有一些工程师甚至经理因为各种各样的原因离开，而在如今的发展下，大家都充满了热情，当年那种状况再也看不到了！当然成长也是要付出小小的代价的，今年可能很多经理包括我自己的相当一部分时间花在招聘上了，team中人员的调整也相当的频繁，不过这些都有利于长期的发展，而且相比成长带来的喜悦，这些又能算得了什么呢？
夜已经很深了，南京的冬夜还真是有点冷。忽然外面响起阵阵的爆竹声，窗外也是一幅绚烂的景致，那是有人放起了烟花。啊，很快又是新的一年了，心中不禁涌起无尽的祝福，祝福家人，祝福朋友，祝福CDC，祝福趋势……春天转眼就要来了，这就是挡不住的趋势！
陆剑锋（ 趋势科技中国研发中心产品研发和营运总监）告诉大家——
“在趋势科技，你做的软件会被全球千万人使用！而你的使命就是要保护他们的数字信息和系统免于受到恶意代码的破坏和攻击！”Steve的一句话彻底改变了我的人生轨迹。南京大学少年班毕业后，我师从我国第一位软件博士许满武教授，后留校任教。期间从事国家863高技术、国家自然科学基金等资助的理论计算机课题的研究。完成了若干项目的研究和系统的开发，也在国内外主要刊物上发表了一些论文。但是理论研究与IT业界的发展相去甚远以及相对理论的研究成果少有人问津，让我这个自知不是一流的初级研究者始终无法释怀。这些反思也促使我放弃理论研究，走出南大。而Steve的话让我在十几倍于我当时薪水的国际优异软件大公司的工作机会面前，坚定地选择了做仅六倍薪水、名不见经传的趋势科技的软件工程师！
在趋势科技的这七年，让我见证了如何将一个几个人的软件小作坊打造成一支具有超强战斗力的正规军；见证了从草创期的兴奋到对发展的困惑和反思，到2004年以创业的心态重新发展和扩充中国研发中心；也正在见证一群有天赋的、充满激情的趋势人正如何改变趋势科技历史，创造数字世界的安全未来。而我这个早期的大陆趋势人除了庆幸自己当年的直觉选择外，惟有一点点人生的体会可以与大家分享。我想这可能就是在IT这个吃青春饭的行业内所能积累的一点经验或资历吧。
1．机会
这是我个人认为趋势科技能有今天的成功的重要原因之一。当然我指的不仅仅是在趋势科技工作，让你能有机会买房买车结婚生子并过上优雅的生活，更重要的是学习的机会、成长的机会和自我实现的机会。
说到学习的机会，记得一个同事曾经对我说：在趋势你有学不完的技术和经验。十数年积累下的技术文档、前辈们留下的经验和教训、新的安全技术和新的安全威胁层出不穷。培训和经验交流已经让员工们在定期的满意度调查中认为要慎重安排才能既不影响工作又不会错过。而集CEO和CTO于一身的Eva又要求所有研发人员不仅是技术创新(Technology Innovation)的行家，又要跳脱出技术创新而成为客户创新(Customer Innovation)的里手，这又为大家开辟了广阔的学习天地。而对我来讲，更重要的是能遇上一大批良师：最不羁的董事长Steve，最有远见的魅力型领袖CEO兼CTO Eva，趋势文化的总设计师Jenny，最好的人生导师和朋友Jeremy和Amy，最有决断力的老板Oscar，最聪明的同事李江浩，钱海川等等。研发经理周奕就说：在趋势，三人行皆为我师！
能学习到的只是知识，而只有经过运用及实践才能成为你的经验！趋势科技员工个人发展计划不仅仅包含培训机会和个人导师(mentor)，更重要的是提供相应的实践机会。希望成为软件架构师的工程师(architect)就能有机会与架构师们一起评审和设计软件架构；想发展全球视野的可以到硅谷、东京或台北等地去工作一段时间……而我本人从工程师到研发经理、研发总监、软件工程全球总监到中国研发中心研发和营运总监的成长本身就体现了在提供成长机会方面趋势科技确实高人一筹！
要说到自我实现的机会，那可是趋势科技最擅长的。先不说做的软件产品能行销全球为亿万人使用的荣耀。客户的反馈意见会让你又是惊喜又是惭愧：惊喜地是自己的一个小小创意让客户免受最新病毒侵害而对你这幕后英雄感恩不尽；惭愧的是一个bug给用户带来不少麻烦，悔不当初没有再花五分钟对代码再做一次测试。这种自我实现的成就感每一个员工都能娓娓道来。更有甚者，在趋势申请专利只需一页纸的阐述和一小时与美国律师的面谈，公司请的律师会帮助你完成其余的一切，而你只要等着拿数目不菲的专利奖金。趋势科技还组织了IdeaLab，任何好主意均安排副总和总监级专家进行技术、市场和业务的评审，出类拔萃的想法还能在公司最高执行行政会议上向CEO和执行总裁们汇报并成立项目，项目组还会定期向你汇报进展！还有解决方案比赛、非常好的年度产品等等。
2．文化
趋势科技4C+T的文化早已深入人心。我想讲的是我观察到的另外一些在趋势人身上体现出来的特质：求真务实的态度和热情开放的团队。
求真务实、尽善尽美对每一个软件工程师和测试工程师来说是最基本的品质。对产品研发过程中出现的每一个问题都穷根究底，不找到问题症结之所在决不罢休，哪怕代价是延期上市。产品发布前持续两周的压力测试对开发经理和项目经理来说就像是要过少林十八罗汉阵一样，产品不经过千锤百炼就休想从测试组的眼皮底下溜过去。
趋势的团队不仅对技术有着执著的热情，让大家最引以为傲的还有趋势的开放。这种开放还体现在没大没小上。小小程序员就可以和老板轻松开开玩笑，感觉像在学校里一样舒服。新同事常常吃惊于大小经理们和工程师有同样大小的Cubicle；如果没有预约会议室，即便是Steve或Eva，也必须自己找地方。
3．变革
变革是趋势科技深入到骨子里的文化，而植入这种文化的正是趋势科技的创始人Steve，人称Mr. Change。从不安于现状的他和最有远见的Eva一起推动产品一次次的创新，业务一次次地突破，迎来公司一次次创纪录的业绩。而2004年底，Steve、Eva和执行总裁们竟然不满足于百分之三十几的利润率，主动谋求变化，以客户群(customer segment)为导向对公司进行大幅重组。Steve竟然让出CEO的宝座给Eva，更有甚者他自任消费类客户群总经理转而报告给Eva。这可能只有在趋势科技这种以变革为生命的企业中才会见怪不怪。
我在趋势也经历了从被动应变到主动求变的过程。刚进趋势的时候，我每天都为如何写出更漂亮的代码苦思冥想，也曾经以为这将是我日后职业生涯的全部，但很快就发现自己错了，随着公司规模的扩大，我不得不更多地负责起项目管理，起初还真是有些不适应，很怀念过去和心爱的程序打交道的时光，即便现在还是如此。但几年后回头想想，这些“被迫”的变化，正是提高自己能力的最好机会。彼得杜拉克说过，只有走在变革的前面才能驾驭变革。当开始“主动”求变后，我发现自己做事、思考、沟通的方式都和以前不一样了。也正因为如此，趋势科技中国研发中心的同事们在2003年末喊出了以创业的心态来发展中国研发中心，使得趋势科技中国研发中心成为趋势科技的又一个研发重镇。当然我们仍在主动求变，力图成为业界最强的研发团队！
机会、文化和变革这些只是趋势科技精彩的沧海一粟。我想用我校园招聘时和同学交流的一句话来结束：“身无界，心无界！”只有在趋势科技这样不加束缚的公司，才能让你的创造力有无限的发挥空间，也让你不停地有充分实现自我的机会！
趋势科技百万程序竞赛
A good beginning is a half success。“好的开始是成功的一半。”——俗语如是说。然而要知道，仅是为了成就这一半的成功，往往就需要付出双倍甚至更多的艰辛和代价。
“万事开头难”真是一个千古不变的真理。对于当初负责筹办首届“趋势科技百万程序竞赛”的同事们来说，切身体会更加深刻。以至于当他们回想起“趋势科技百万程序竞赛”期间的种种经历，脸上都会带着一种不寒而栗的表情。应该说，当时的整个团队是非常年轻的团队，同时“女将”也很多，如市场部张怡青、王晶、孟霞、袁熹、刘思佳、人事部汪琼、韩枫、胡涵博，这些部门的很多重要职位都是女士担任的。现在想想，当初让柔弱的她们挑起筹办程序竞赛的重任，确实有点“残忍”。但“天降大任于斯人”，这是没有办法的事情。而事实证明，她们的确有种巾帼不让须眉的气概。
趋势科技从2001年起，为了培育优秀的软件人才，开始举办程序竞赛。于是首届“趋势科技百万程序竞赛”事宜的筹办成为摆在整个大陆地区趋势科技团队面前的一道重要课题。尽管对于那些敢想敢干的年轻人来说，最不缺的就是热情和勇气，但是无情的现实还是像一瓢凉水，将他们胸中燃烧的第一把烈火彻底浇熄。
按照起初的想法，这场赛事要跨越台湾、香港、大陆——两岸三地，要做到“同时，同题，异地”。这就涉及到与各地政府相关部门机构、三地之间的协调沟通，有太多的文件需要签办，太多的程序需要经过，筹办难度远远超出了团队的想象。更为可怕的是，两岸三地各具特色的“风土人情”在这个时候得到了最为深刻的体现——即便是对于同样一件事，三个地方的要求、程序和工作惯例等都不尽相同。那些日子里回旋于三地之间的经历，用她们自己的话说，“就像陀螺在打转”。最后，由于如此种种的原因，尽管这些令人尊敬的同事们已经使出了浑身解数，该年的赛事还是不幸夭折了。
初战未捷，却反而给了这些斗鱼一般的年轻人更为强大的动力。有了第一次的“打击”，大家在竞赛事宜的筹办上都显得老练多了。2002年，她们重整旗鼓，从1月底2月初就开始精心筹办该年的赛事。
比赛对于选手的要求非常具有针对性，相对比较宽泛。参赛选手必须来自大专院校、军校及研究系所学生（含应届毕业生），每队限定至少3人，至多5人。在选手团队内部的职务分工方面，参赛队伍须拥有：程序开发、程序测试、使用者接口设计、演示文稿（presentation）等能力。项目设置也非常全面，具体的竞赛项目则包括：产品规格书(Market Requirement Document)、程序设计架构与逻辑、技术文件(Design Document)、程序测试程序与案例(Test Cases)、程序(Program)、使用手册 (Manual)团队合作精神与分工默契。
筹办这样一个跨地域、面向所有在校几百万大学生的赛事，其难度不亚于攀登喜马拉雅山。大家最担心的一件事情就是参与的人太多，无法及时处理。中国地域辽阔，高校林立，在赛事筹备阶段，市场公关部的同事们需要与每所大学的学生会、系机构等方面打交道，期间也接到无数不知名的不相关公司的电话, 先是极力争取”协助”主办此比赛，后来演变成一通通威胁的电话。在这个阶段，这个由年轻女孩组成的Team真切地品味了一把酸甜苦辣，甚至还有很多的委屈。
“参加比赛需要报名费吗？”、“你们真的是公益的？”诸如此类的话语不时钻进趋势科技工作人员的耳朵里。她们不得不耐心地解释：真的是完全公益的非赢利性的赛事。工作人员不厌其烦与各所高校的相关方面通过电邮、电话进行联系、宣传以及推广。常常一天下来，员工们觉得浑身好像散了架，唇干舌燥，拿起水杯就“咕咚，咕咚”海喝一番。
皇天不负有心人。经过4个多月的努力宣传和推广，很快就到了初赛阶段。初赛阶段一大繁重任务就是对参赛人员资格的审核。试想，那么多的参赛人员，要想一一进行资格审核校验，这是件多么庞大的工程。但市场部的同事们都咬牙挺过来了。大家满以为可以长吁一口气，轻松一番。但现实又催着她们马不停蹄地向前赶，投入决赛的更紧张的筹备中去。
按理说，决赛阶段的参赛人员少了，应该轻松些才对。但事实却根本不是这样的。决赛阶段的选手都会聚集到北京来。这就必须为选手们提供决赛场地、食宿等便利。
在选择场地的时候，考虑到交通、网络接入等因素，作为举办方，趋势科技考虑到决赛地点不要离城市太远，也不能在市中心。这样可以尽量为选手们创造一个比较安静、便利的比赛环境。最后地点定在京广酒店。为了确保选手们的充沛精力，市场部的同事们还不辞辛苦地购买了很多可口的零食，为选手们提供相当好的伙食。有意思的是，员工们发现学生特别能吃，常常需要加餐，只好再多要些饭菜。赛后，这些可爱的学生们普遍反映：趋势科技伙食不错，有机会还要参加程序竞赛。
决赛对于选手们的重要性是不言而喻的。为了确保公正、有序，趋势科技的工作人员可谓费尽了心思。他们将比赛场地隔成了10个单独的空间。每个空间各配六台软件、硬件配置完全相同的电脑，另外还要加上5台给工作站监考官使用的电脑。这65台电脑可让公关部门的同事们着实忙活了一阵子。
好不容易找到了愿意一次性承租65台电脑的一家国际品牌的经销商。刚开始，电脑经销商承诺一切搞定，最后却发现提供的电脑与服务根本不符合要求。同事们很难想象这是一家国际品牌厂商，他们完全不知道什么叫做承诺和服务的意义与价值，最让市场部的同事们恼火的是，这家厂商竟然一股劲儿的耍“无赖”，还要涨价。同事们深深地感觉到了“求人不如求己”。眼看天一亮就要开赛了，真是天无绝人之路。幸亏公司内部的林明仁、厉伟等IT同事，以及辛辛苦苦从南京远道而来的王红率领的QA团队。关键时刻，他们怀着“天将降大任于斯人也”的豪情，拔刀相助。一到达现场，就迅速挽起袖子，一台一台电脑地安装软件，调试各种设备。这些IT精英们彻夜未眠，按时完成了任务，保证了比赛的如期进行。
同时，专家评审团的组成除了从南京前来的优秀资深工程师陆剑锋、钱海川以及从台湾前来支持的QA lead 余建忠外，还因为有了微软研究院、软件行业协会的参与而更加公正。另外，还邀请了北京市长安公证处对比赛全程进行公证。
有了趋势科技工作人员的精心准备，决赛进行得非常顺利。比赛场面也颇有戏剧性，有的选手发烧，也有的选手刚开始掉以轻心，悠哉游哉。但到了后来，眼看时间不多了，拼命地赶工写程序，累了就趴在电脑旁打个盹，到后来，索性就不回房睡觉了。经过三天紧张激烈的角逐，冠军终于脱颖而出了。比赛一结束，工作人员一刻喘息的机会都没有，赶快除去隔板，布置闭幕晚会场地。
所有的一切都紧张有序地进行着。当看到选手们兴奋地走向领奖台时，不知道什么原因，或许是受到了选手们那种奋力拼搏精神的感染吧，或许是伴随大赛一路走来，办得如此成功，觉得自己付出的心血十分值得吧，比赛筹备组的成员们竟然激动得流出了眼泪。
但是事情并没有到此结束。由于奖金比较丰厚，冠军得主的奖金高达20万元人民币，获奖者怎样把大笔的奖金带走又成为摆在工作人员面前的一道难题。毕竟，这些学生从来没有面对过这么大的资金问题。权衡之下，就决定给学生们把钱汇过去。有些学生竟然连银行账号也没有，于是市场公关部的同事不得不亲自去为学生们办理银行卡。
至此，首届“趋势科技百万程序竞赛”顺利拉上了帷幕。不过，比赛筹备小组的成员真是付出了努力，吃尽了苦头。正应了“老板一句话，员工累趴下”那句俗语。不过整个团队不但没有一句怨言，有些女孩子还开玩笑说，比赛结束后发现自己竟然瘦了3公斤，令到会好友们都羡慕得不行。
2003年，一场令全球陷入恐慌的SARS疫情席卷全球，为配合政府部门对疫情的控制，同时也考虑到学子们的健康，本来按照预定计划要举办的“2003趋势科技百万程序竞赛”无奈取消。张明正戏言：“大家都太辛苦了，趁此机会正好做个休整，把来年的比赛办得更好吧。”筹备组的工作人员算是暂时松了一口气。但却有很多学生打来电话说，“我们不怕SARS，趋势科技的程序竞赛对我们而言是一次非常宝贵的机会，请你们不要取消，好吗？”学子们的热情让人感动，但趋势科技经过慎重考虑，还是决定暂停一年赛事。
转眼到了2004年，让人谈疫色变的SARS疫情没有卷土重来。同事们又紧张地投入到了“2004趋势科技百万程序竞赛”、这也是第二届比赛的筹备。
有了第一次的经验，在流程上，这次顺利多了。但是难度却没有丝毫减弱。因为这次比赛场地增加了，仅在内地就设立了北京、南京两个分会场。这次的项目工作人员，除了2002年的市场部、研发中心，以及人事部门的原班人马之外，另外又加上了中国研发中心的新血孙煜华担任研发中心的总协调，评审这边加入了从德国归队的张其隆，QA这边则由童宁来领军，为了进一步激发学子们的创新精神和团队意识，给选手们更多的激励，这次比赛还增设了许多新奖项。这些奖项有非常好的造型奖、非常好的演讲奖、非常好的可拓展奖、非常好的可升级性奖、非常好的性能奖、团队力量奖、非常好的测试计划奖、非常好的用户界面奖、创新奖、非常好的设计结构奖、非常好的变革管理奖。大赛组委会和评委会的工作量急剧上升了。
此次比赛发生了一件有趣的事情。比赛初期，选手们感觉本次比赛的课题太容易了，一个个都显得十分轻松。但是趋势科技有意跟大家开了个玩笑，在比赛中途突然宣布：比赛课题发生更改。很多选手都感到比较突兀。更改后的课题难度大大增加了。其实，这并不是组委会戏弄学子们。这一切都是预先计划好的。这样做的主要目的就是考验学子们随机应变的能力。试想一下，一家公司在面对市场需求发生变化时如果不能及时做出响应，这家公司竞争力又体现在哪儿呢！毕竟，所有参赛的学子最终都是要走向社会的。这种能力的培养是十分重要的。
这届比赛与首届比赛同样取得了成功。对此次比赛，张明正高度重视，亲临颁奖大会，赞扬了员工们认真细致的工作和学子们所取得的辉煌成绩。成功的原因很多：社会方方面面的支持、学子们的热情参与、专家们的敬业精神等等，同时也离不开趋势科技（中国）中国研发中心CDC、人事部以及市场部的这些幕后英雄的辛苦努力。有意思的是，两届比赛的冠军得主都是来自北京高校的学子，看来其他地区的学子要多加一把劲啊。
有好几次，有朋友问张明正：“在商言商，作为安全厂商，赚钱才是正道。搞这样的比赛很有不务正业的味道啊。是不是趋势科技银子多得没有地方花了呢？你们到底图什么？”张明正总是笑而不答。但我以为，两届比赛的成功应该是最好的答案。
“我相信，成功的企业应该回馈社会。”这是张明正的理念。这好像是“能力越大责任也越大”那句电影台词的意思哦。于是，趋势科技开始回报社会，而且是不遗余力地回报。“趋势科技百万程序竞赛”的推出就是基于张明正的这个理念。在张明正看来，举办这样的比赛，一方面可以挖掘和培养软件和安全产品方面的人才；另一方面还可以培养选手们的团队合作精神，这是一件功德无量的事情。张明正私下里曾表示，要把“程序竞赛”办成NBA选状元选手那样精彩，从中发现更多的“千里马”。
在同行中，我们搞这样的比赛没有接受任何商业赞助。像趋势科技这样主动“放血”搞这样比赛的好像还没有第二家。这应该也算是令张明正和我们趋势科技整个团队都颇觉得自豪的一件事情。而一次次的成功又驱使着趋势科技不停朝前走，把以后的比赛做得更加出色出彩。看来趋势科技（中国）团队还得继续辛苦下去。但我相信，他们会将这样的公益事业做得更好，因为他们卓越、优秀，而且非常值得信赖。
下面请听两位参赛者的自述心路历程。
左南，硕士研究生，清华大学计算机科学与技术系，趋势科技百万程序设计大赛获奖选手
趋势对我来说意义比较特殊，不仅仅是因为那次比赛。因为我是个性格比较开朗的人。我喜欢和有趣的人在一起学习工作，而趋势正是这样的一家公司，我所认识的趋势的每个人都很nice，和他们在一起感觉很快乐。我觉得对于一家公司来说，这是最重要的。另外，趋势这种崇尚个性快乐自由的环境也很符合我的性格。还有，在我眼里，趋势是全球极少数的几个真正意义上的国际化运作的企业，而不是像很多公司仅仅是在其他国家开设没有多少人的office，而且趋势只有那么少的员工，却可以有如此高的利润，也足以证明趋势是一个高效率的企业。另外，趋势是全球顶尖公司中为数不多的华人公司，这也是中国的骄傲，又给了我一万个理由去爱她！
在我眼里趋势就是这样，我这么喜欢她也就不奇怪了吧?
现在，趋势早已是全世界最顶尖的软件公司之一。记得不久前的一个夏天，我在印度的某个顶尖软件公司实习，突然有一天公司的CEO给全体员工发了一封群体信，信的内容是祝贺公司又在一家国际著名杂志评选出来的全球10大最有活力的IT企业中名列第二。我当时不经意地扫了一眼前十名的公司，趋势赫然出现在第一名的位置，只记得当时很给了我一阵莫名的兴奋，大概是因为我早已经和趋势结下了不解之缘吧！
回到学校，又不时看到大家都在讨论下一届的趋势百万程序比赛的事情。现在这个比赛已经成为全国各个高校计算机系学生们最期盼的节日！明年，我还有最后一次可以参加的机会，希望这次我不要再错过!
曹光琦，趋势科技中国研发中心工程师，趋势科技百万程序设计大赛获奖选手
在趋势工作已经快6个月了，其间感触颇多，感触最深的三点是：
（1）个人目标与公司目标的结合，个人成长与公司成长的统一。
我的Manager是Yi，在做PDP的时候，他与我做过很多次沟通，一方面他会问我自己的兴趣所在，另一方面他也非常强调要在工作中学习成长。公司给每个员工充分发挥的空间，充分挖掘工程师自己的潜力，而有的公司会利用制度来最大限度地限制个人的发挥。在我看来，在激发员工热情，发掘员工潜力方面，趋势做得非常棒！
（2）公司对员工的关怀与尊重。
一方面是无论多高层的主管，都以姓名直接称呼，拉近了经理与员工之间的距离。另一方面在出差、工作环境等方面，经理和普通员工都可以享受基本一致的待遇，让普通员工格外有被尊重感。更重要的是，经理对员工非常关心。Yi经常问我的，不是有没有按照项目进度完成工作，而是我在南京生活习惯不习惯，还有对目前的工作安排有什么想法和意见，这令我非常感动。
（3）与天才们一起工作。
来公司以后，发现周围的每个同事都非常强，真的都是天才。俗话说，宁为鸡头，不为凤尾。但是在我看来，做凤尾才能不断进步。因此，和天才们一起工作，有效地沟通，快速地理解，能不断激励自己进步，实在是一种不可多得的机遇与享受。
尽管团队之中有不同的背景、不同的文化，也免不了有冲突，有妥协，但是基本上大家都很认同趋势科技不一样的文化。早在1992年，我们就提出3C文化，大力提倡创造（Creativity）、沟通（Communication）、改变（Change）为主要核心价值，除了3C之外，许多自然而然形成的文化，比如：开放自由、跨国团队合作、没大没小不讲究等级等等，都在趋势科技根深蒂固，影响深远。
记得2000年，英国趋势科技成长到50人，明正与我前去视察，跟大家见面开会，他们别开生面地租了一艘船在泰晤士河顺流而下，三人的爵士乐团在顶层现场演奏，底层则是丰富的葡萄酒、奶酪与晚餐。黄昏时分，我们与所有英国的趋势员工在船上先开会再交际享乐，微晃的船身中，明正还是坚持用幻灯片解说公司策略与方向，勉励大家开创英国新趋势，之后许多人举手发问，我们也一一细答。会议之后，在爵士乐中大家端着盛满食物的碟子和酒杯，穿梭在各层楼船中，互相认识，彼此闲聊，明正一时兴起又表演起魔术来，气氛温馨热闹。
我注意到，有戴耳环的年轻工程师、有土耳其人、南非人、爱尔兰人，也有正统的盎格鲁萨克逊人。趋势在英国起步得晚，名头不够响亮，这些人都具备IT专业背景，都在公司上市后才加入，我随意问：“你为什么加入趋势科技？”许多人竟不约而同回答我：“我喜欢趋势科技的文化，在这儿觉得自在快乐。”我又问：“什么是趋势科技的文化？”有人说：“团队合作无间，尊重各国文化。”有人说：“创意不断，可以自由发挥。”其中一位年轻工程师的回答更令我莞尔，他说：“你想想看，如果我在任何其他公司工作，以我的资历与职位，怎有可能跟创办人平起平坐，在这儿一起喝酒聊天，CEO还娱乐大众，表演魔术，这就是趋势科技文化吸引人的地方。”
说真的，我不能不有点阿Q式地感到骄傲，想想看大英帝国的子民是多么以自己的文化为傲，加入趋势却被趋势科技的文化所吸引，这不是中国人的文化、英国人的文化或日本人的文化，这里不分东方、西方、创业、专业，这是趋势的文化，跨越种族国籍背景，所有趋势人感受得到、热爱着的文化。
受到挑战
然而我们多年来所认同热爱的文化，一样必须接受环境与时代的挑战。文化是活的，不是死的，它反映一群人在某一个时空中生活所依循的行为模式、所重视的道德伦理，以及所创造出来的价值观；当时代变迁，文化自然也会有所改变。
当我们刚创业时，一群工程师集结在明正与怡桦的领导之下，他们之间有一个鲜明的共同点，那就是“热爱创新的技术”。我虽非技术出身，但是我崇拜创新，做事也总是想要不断翻新，再说，我热爱我的先生与妹妹这两个“热爱创新技术”的人，所以大约也可算是与这个创业团队物以类聚吧！在这样的共同理念之下，“创造”（Creativity）这项价值观打一开始就在趋势根深蒂固。
明正个性鲜明，感染力强，后来加入的各国趋势人很容易就被影响而有共同的价值观，因为他经常强调“改变”的必要，从不惧怕任何新的挑战，总是准备随时应变以追求成长，因此在他身边的人不知不觉就跟着他的脚步加快，而改变之后所带来的新气象总是令人振奋，大家虽然也常受苦于改变所带来的混乱不安，但仍然非常拥护“改变”（Change）的价值观。
至于“沟通”（Communication），我们一再强调它的重要性，正因为在我们的超国界组织中，沟通永远嫌不够，没有过分沟通这回事儿（There is no such matter as over communication.），各国各部门之间若不能有效沟通，整个组织就像没有梁柱的建筑，难以屹立，这项价值观的建立是出于我们“不足”的体认，认为还需在内部加强。因此在3C的文化中，“沟通”不像前面两个C是自然形成，却是因应需要而生，必须一再呼吁劝导的。
当商业大环境已经从网络泡沫期逐渐恢复到务实的基本面，我们服务的对象，从个人消费者扩大到中小企业与跨国大企业，我们所对抗的病毒，从经由磁盘个别感染改为搭乘网络宽带快速飞驰，我们的产品策略，也从“技术为主转向服务为重”，随着这种种变化，内部组织也产生了许多结构性的改变。我看看公司的“人口结构图”，发现在泡沫之后（2000年以后）才加入趋势的，竟然占了三分之一，他们大都在其他公司经过几番历练，自然也带着不同的文化思维；而在日本、台湾、菲律宾与南京等地，我们又吸收了很多六、七年级生，有许多都是大学刚毕业的社会新鲜人，他们是新的一代，听不同的音乐，穿不同的服饰，必然也有不同的想法与看法。我开始怀疑他们是否能认同趋势的文化？他们是否了解趋势的历史背景、技术理念与经营哲学呢？
许多后来加入的专业经理也对趋势科技的原始文化带来冲击。刘家雍在台湾IBM、HP、Oracle、Novell受过外商的严格训练，后来又在本土的宏碁企业历练，领略过各种不同的企业文化。他第一次对着台湾趋势的400多名同仁讲话时，身着黑色红标的趋势T恤，大步跳上讲台说：“加入趋势，脱下西装，让我觉得年轻了10多岁！”年轻活泼，勇于改变，乐于沟通，热爱创新，这是趋势科技一直以来的文化特色，它吸引许多人前来投效，加入之后却常被趋势科技的缺乏典章制度所震撼，家雍说：“真不能相信没有全球统一的ERP（企业资源规划）系统，趋势怎么能够管理这么多分公司而不出纰漏？”是啊！我们真幸运，这么多年来靠的只有道德感召与团队精神。虽然诸如巴西塞货、法国总经理逃税、日本部长应酬挥霍无度等等小纰漏不断，大差错幸好尚未发生。在组织这么分散而管理这么民主之下，没有一套统一的信息系统与制度来维系的确非常危险。家雍带来丰富的管理经验与实际的运用心得，开始努力推动趋势ERP系统全球整合。
贴在墙上的标语
来自英特尔的戴德勒更是努力想把趋势带向成熟的企业营运阶段，他建立了严格的内部财务审计制度，与CFO奈吉里应外合，终于让趋势的财务制度上了轨道。他像一个外表严厉、内心慈爱的父亲，对这一群企业青少年谆谆教诲，希望大家变得稳重而可靠。在2002年的第一季度高层主管会议上，他提出建议，希望重新审视，加强趋势的文化，他说：“现在我们服务的是世界优秀的大企业，从事的是最严肃的网络安全业，我们的社会责任不小，不能一直停留在蹦蹦跳跳的青少年阶段；3C文化虽然很好，但是欠缺对客户的承诺，而且内部也宣传不够！”2000年底时，我们正式策定趋势科技的远景、任务与策略，也已经对3C文化做过研讨，为了加强服务的意识，特别又加入一个C，“Customer”，客户为第四个重要价值观，在全球会议上不断强调第四个C的重要，发电子邮件一再提醒，内部网站上也没少宣扬，又制造海报各处张贴，连上厕所都会看到趋势的远景、策略、任务与文化，难道这样还不够吗？我于是提出反驳。
“张贴在墙上只是变成了标语，问问看有多少人了解3C的真正内涵？又有多少人记得第四个C是什么？”我哑口无言，的确没有过分沟通这回事儿，同志仍需努力！
文化维新
就这样经过激烈的辩证，我们重新确定了趋势未来的远景、任务与策略如下：
除了原有的4C之外，再加一个T：Trustworthiness（值得信赖）。
这是经过一再讨论筛选之后，觉得身处网络安全业，客户最需要的是值得信赖的安全伙伴，趋势科技一直不怕改变，与时并进，在创新技术与产品、主动服务客户方面都已建立相当信誉，4C的文化在公司内的确仍然强健地存在。但是在典章制度、运作程序上，我们仍欠缺共同的依据与严格遵守的精神。善于应变有弹性是好的，但如果没有清楚的脉络可循，有时会给人混乱的感觉，不可靠的印象，甚至造成执行上的误会。然而生硬僵化的官僚制度，当然不是我们所追求的，在原有的尊重个人的精神之下，我们希望大家是自动自发，建立在每个人品德之上的价值观，让人人都变成“值得信赖”的工作伙伴，由内而外，散发出公司整体的信念与气质。
Trustworthiness与信赖是不同的，它更进一步鼓励诚实的精神、信实的内涵，它不是一味要求别人“信赖我”，而是要求自己变成“值得信赖”。
英特尔的芯片在上个世纪90年代曾经犯了一个运算逻辑上的错误，网络上有人提出质疑，并且引起很多讨论，技术主管却不肯认错，坚持此种运算错误在实际操作中发生的几率太小了，英特尔没有必要有所行动。没想到网友的批评愈来愈严厉，不只针对这个运算错误，而且直指公司文化与是否诚实的问题，舆论竟然影响到英特尔的股价直直滑落，最后董事长安迪•格罗夫不得不出面认错道歉，宣布全面回收该型芯片，才平息了这场意外的风波。
我们用这个故事来说明“值得信赖”的价值观，人非圣贤，孰能无过。人所制造出来的产品怎么可能永远没有瑕疵？要得到别人的信任，与其一再硬拗，文过饰非，不如明辨是非，承认错误。公开认错似乎是有失颜面的事，但却是真正值得信赖的行为，因为能认清自己的错误，才能改进，而勇于承认，才有可能真正负责任。趋势科技希望鼓励的是这种诚信实在的文化，不过分承诺，做不到的事据实以告，团队才能切实掌握状况。反过来说，答应做到的事就一定要做到，也就是“说你所做的，做你所说的”。
“值得信赖”这个价值观进一步奠定了4C的基础。不论是创新、改变、沟通，都应该建立在值得信赖的基础上，对待客户更必须以信实为基础。而在一个组织之内，要能保障整体形式的信赖可靠，必得有共同遵循的制度与程序，这也是“值得信赖”这个价值观内所包含的用意。这是我们必须加强建立、切实执行的，因此，又把我们的策略FAMES原来代表Expert（专家）的E改为代表Execution的“执行”。
这次的重新研讨，进一步确定远景、任务、策略与文化价值，整整花了四个月的时间。一再讨论、辨证、修改，探访民情，试验好不好记，能否得到主要干部的共鸣。2001年7月，在趋势美国客服总部所在地佛罗斯湖（Lake Forest）所举办的三天高层主管会议中再次确认，大家都同意了，觉得从远景、任务、策略到文化都有一贯的精神与相连性，才终于拍案定议。
喜玛拉雅的启示
紧接着就是暑假了，我们的大儿子自加州的大学毕业，我们送他的礼物是他向往已久的“西藏行”。就在西藏每年一度盛大的宗教祭礼雪顿节的最后一天，明正与我带着已经成年的大儿子一起从台湾出发，自四川成都转抵西藏首府拉萨，小儿子因为学校已经开学未能同行，只得在行前带他去看恰好来台湾表演的大卫魔术，稍事补偿。
为了这趟高原之旅，早在两个月前，我就开始注意饮食，常做运动，因为明正说此行绝非享受，要爬山，要露营，几乎不能洗澡，没有厕所，用种种理由想要吓跑有洁癖的我，不让我同行。作为家中唯一的女性，在全家旅游的选择上我只能少数服从多数，投票结果总是去一些非观光的地区，比如马来西亚丛林、越南地下抗战区、科罗拉多绿河皮筏、冰岛钓鲑鱼等等。几年下来我也变得乐在其中，爱上这种探险式的旅游了。但是这次，儿子与明正似乎商量好了，想要更狂野、更自由，不想照顾老弱妇孺，我心里盘算，再怎么苦也得同去，否则几时再有机会找到一个20年代的青年（儿子），30年代的壮年（导游）与40年代的伙伴（明正）与我同行，上山下海去西藏呢？这辈子是一定要去一趟西藏的。
就这样，忍痛割舍与好友韩良露、朱全斌、王浩威的伦敦之约，不顾一切地硬是跟去西藏。到达拉萨第一天就患上严重的高山病，吃了医生表妹丁绮文特为我准备的预防药，也仍然头昏脑胀。明正可不管，中午把行李一抛进拉萨饭店，立刻下令出发去看最后一天的雪顿节庆典，坐着吉普车颠簸到庙里，一路上两旁的摊贩，从内蒙古、西藏、四川、湖南到新疆各色各样小吃与手工艺，看得人眼花缭乱，可就不敢放胆尝试，只怕坏了肠胃，接下来的旅程无以为继。庆典的面具舞在庙中央的广场上表演，人潮团团围住，没有阶梯也没有看台，我只能边看边跳高，稍微瞄到一两下，头愈来愈晕，不得不向明正求饶，回到旅馆躺在硬硬的、有点霉湿的床上，头痛欲裂，我开始后悔逞强同行。
但是接下来几天布达拉宫的朝拜，哲蚌寺观看喇嘛的辩经，那木措湖畔冰雹之夜的野地露营，八月天大雪纷飞的高山赶路，草原边游牧民族的奶茶，庆丰收的唱歌跳舞，成为我们永志难忘的经验。明正变魔术给小喇嘛看，故意让他们拆穿；儿子在路边一排排的露天台球场上与草原青年一较高下，竟然败下阵来；我与美丽的藏族少女一同载歌载舞，六七岁的小童腆腼地拿出捡到的一叠旅人游记向我换取一枝圆珠笔，这些与当地人亲身接触的经验，更让我们对西藏的人文宗教有了粗浅的认识。
没有想到最后的喜玛拉雅登高，更开启了趋势科技全球“登峰造极”的派拉蒙（Paramount）运动。
我们开着吉普车从拉萨一路走向日喀则，再经过荒山野径颠簸到喜玛拉雅山的珠穆朗玛峰下，在全世界最高的绒布寺中借宿一夜之后，终于来到登山者攀登的起点基地营，许多营帐沿山腰而扎，远远望去，峰顶雪白的珠穆朗玛峰在群山之中屹立，睥睨群峰，的确是万山之王，我一边喘着气，一边仰之弥高，望之弥艰，明正问导游：“何时可到达峰顶？”导游大笑：“从这个基地爬上山顶，很有把握的登山专家需花两个月左右。你知道珠穆朗玛峰高8848公尺，现在我们站在5150公尺的基地。”天啊！难怪我呼吸如此困难，台湾的玉山也不过3952公尺不是吗？我已经在如此高的基地，高于许多世界名山，然而珠穆朗玛峰依然可望不可及，非专家难以登峰，我们深切感受到人类的渺小与登峰造极的困难。
“Long way to go!”还有好长的路要走，不论是登高山还是经营我们小小的趋势科技。
那天晚上不可预测的高山暴风雪突然而至，西藏山区旅游当局宣布封山，不准再向前走，我们不得不怅惘而回，骤然的变天仿佛向我们再次警告登上高峰的艰困，即使意志坚强也得随时准备应付变局才能幸存求生。虽然只是匆匆一次造访，自此珠穆朗玛峰的巍峨景象总是在我们的脑海中屹立。
登高的准备
西藏归来，突然有了非常不同的心境与领悟，一定要把这次的登峰经验跟大家分享，一定要把文化的体验带入实际生活中。于是策划了一连串的趋势全球活动，定案名为“Paramount”，派拉蒙本是高峰山顶之意，用它来象征我们高瞻远瞩的目标一致，当然用的是珠穆朗玛峰的图像来当此次运动的象征。
派拉蒙运动的目的是“一以贯之”（Total Alignment），也就是趋势内部每个人、每个部门、每个单兵的工作目标必须与公司既定的目标、任务、策略与文化价值等等完全协调一致，大家朝着共同的派拉蒙目标攀登，同心协力，不浪费资源，不左顾右盼，专心完成任务。这次不能再沦为张贴在厕所的海报了，我先请明正向全公司发一封邮件，宣示派拉蒙运动的用意，接着我宣告十月起，明正和我与各个高层主管将亲临全球各地分公司举办好玩又有意义的派拉蒙会议；然后每位高层主管轮流一个礼拜送出一封电子邮件，从自己部门的角度解释公司远景与策略的意义，同时誓言拥护派拉蒙运动。同时之间我十万火急地建立派拉蒙网站，除详细刊登解说远景、任务与策略的内涵之外，为了让全体有参与感，又征求各国实际发生的小故事，配合图文，彰显趋势文化的执行。同时征求全球踊跃提出对4C与1T文化的心得、领悟或其他世界名人的引言，亚太行销部的王心怡细心筛选编辑，做成每日一语的2003年日历，天天用自己人的话提醒4C＋T，入选者都送上特制的趋势萤光鼠标。
除了这些好玩的活动，各区各部门高层主管则严肃地开始分别举办研讨会，与团队共同制定依据公司主要任务与策略，2003年必须达成的实际目标，同时也讨论出符合公司远景的各部门远景，这些研讨会所用的大纲与讨论内容、行动计划都由总部统一提供模式，全球通用，以求“一以贯之”。
从九月到十月，趋势科技全球各分公司都在准备登高峰，秘书刘姿恋忙得团团转，亚太区的各部门助理，包括行销助理刘秀君、软件界面研发部助理马文娟、人事助理马慧凡与行政助理江世祺，因为就近配合我的筹划，就负担起全球的准备工作。大家不计较原来的职务分工，比平时加倍忙碌地工作，秀君忙得起劲，还说仿佛回到从前草创期的团队精神，没有人在意无端多出来的紧急任务。在英国的欧洲人事副总佩特（Pat Robinson）因为负责在慕尼黑的首航，加上其后紧接的巴黎、斯德哥尔摩、伦敦等地的派拉蒙活动，通通需要国际动员，她没有先例可循，昼夜不分地协调联络，大家兴奋之下，期望又特别高。负责任的她那一阵子大概没多少睡觉时间，但是她依然兴致勃勃，并且不断给我打气！
这些都是每个人日常忙碌的工作之外忽然多加的工作，若非有共识，认识到派拉蒙运动的重要，真的很难在这么短暂的筹备期内完成繁重杂琐的工作，由此我很欣慰地发现趋势科技虽然成长，虽然加入许多不同背景的新人，并未失去它一贯的热情、活泼以及充分体现趋势文化的精神，但愿派拉蒙将全球趋势人紧紧联系，在共同的目标与文化之下，快乐共登高峰。我感觉责任重大，抵达慕尼黑之前难以成眠，家中软软的床垫竟然比珠穆朗玛峰下的帐篷更难消受。
无所不用其极
终于在紧接十月的高层主管会议之后，第一场派拉蒙在慕尼黑希尔顿旅馆盛大揭幕，趋势德国的150多名员工从汉堡、柏林各地赶来与会，济济一堂都是高头大马的德国IT精英，只见门口张贴大大的派拉蒙海报宣告会议日程，每人走进会场都贴上印着派拉蒙山影的圆形名签，再按抽签桌号坐在十多张铺着整洁白布的圆桌边，每10人一桌，随机安排的座位，让人有机会认识其他部门的同仁，而不是习惯的物以类聚。天花板上方飘荡着五色气球，每个不同颜色上分别鼓胀着一个趋势的价值观Creativity、Change、Communication、Customer、Trustworthiness，气球内是不可透露的玄机，四面墙上张贴着四款全球走红款式设计的海报，大大地书写着我们的远景、任务、策略与文化，桌上除了吃喝不尽的饮料与零食，还有从洛杉矶中国餐馆特别订制的幸运饼（Fortune Cookie），里面的幸运签都是趋势人对4C＋T的精采引言，一切的会场布置都是统一筹划，无所不用其极地要提醒与会者派拉蒙运动的主题。
大家走进会场总有一番骚动，与许久不见的同仁打招呼，摸摸气球，看看海报，偷吃几个幸运饼，布置的环境让大家觉得轻松好玩。好不容易，全体就座，欧洲总裁拿起麦克风：“今天是趋势派拉蒙的第一场聚会，德国公司跟做产品测试时一样，又很幸运地成为‘先锋测试’（Beta Site）。”他简述会议内容与议程之后，明正跳上讲台，精神充沛地跟大家问好，开始讲述我们的远景与任务，接着CTO（或其他技术部主管）讲我们的技术蓝图，COO或CFO则说明“2003年整体目标”，为了怕大家左耳朵进右耳朵出，除了挡不住的COO外，每段演讲都限定在20分钟以内，之后立刻有奖问答，答对的人上前选一个悬挂的气球，当场拍破，“碰！”的好大一声，热热闹闹，里面掉出一张卷着的趋势钞票，不同的高层主管人头代表不同的币值，CEO的人头当然是最值钱，可以立刻趋前要明正签名，假钞换真钞得到二十元的当地钱钞，COO、CFO、CTO的换十元，其余的换五元。
德国人很有风度，即使拿到印着我头像的假钞只能换五元，也都高高兴兴请我签名，说“我很高兴拿到你的钞票！”后来在美国与澳洲，有人拿到五元钞票就毫不掩饰失望之情，倒也坦白得可爱。
光是这些主管演说、问答与假钞，即使唱做俱佳也会让人打呵欠，接下来是让大家忘不了的“纸房子”游戏，这是心理系的儿子协助我共同设计的团队游戏，他在我策划派拉蒙期间为我出了不少点子，写了许多文案，这份纸房子游戏指导书是他细心规划写成，分发给各国人力资源部主管，游戏规则条列得一清二楚之外，连游戏所能彰显的意义都附带说明。
游戏见真章
10个人一桌，原来或许互不熟识的同事现在必须同心协力，利用人力资源部事前准备的一大叠报纸与两卷胶带，首先花十分钟共同策划协商，然后必须大家都不出声、迅速在十分钟以内造出一栋可供人进出的纸房子来。
一宣布游戏规则，很多人哇哇惊叫，觉得不可能，一旦开始，各队紧急协商，声震屋瓦，建造令一下，又全体静寂无声，只听折报纸声沙沙，撕胶带响滋滋，人人手忙脚乱地围在一起盖房子，偶尔传出忍俊不住的爆笑声、惨叫声，一时似乎所有人都恢复童心，兴致勃勃地玩游戏！等到“哔！”一声，时间到，全体动作凝结，裁判团开始巡回评分，不时发出评语：“这个盖得像监狱呢！能进不能出！”有一队竟然直接围着一名队员就在他周围搭起纸墙来，结果是出不得门。“这个像矮人族的房子，有人钻得进去吗？”立刻一个娇小的女孩像练软骨功一般，硬把自己塞进去，一团人发出胜利的欢呼。“咦！这队怎么只有半壁江山？”并不是每一队都能在限时内完成任务，“因为我们值得信赖，不盖乱七八糟的房子”哇！竟曲解起趋势文化来了……大家笑闹成一团，气氛High到最高点，最后宣布得奖前三名，并且自由发表盖房子心得，有人臭屁吹牛，大家嘘声连连，有人假意谦虚，口哨声也不断，总之大家各尽所长地耍宝逗笑，无拘无束。
我们从慕尼黑、巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、吉隆坡、悉尼、台北、东京、上海、马尼拉一路巡回演唱到美国硅谷、洛杉矶、盐湖城，直到最后一站巴西的圣保罗，每到一处，纸房子游戏总是掀起高潮。德国人盖的房子坚固牢靠，日本人的小巧实用，美国人的花样百出，法国人的讲究设计，意大利人的不忘花俏，澳洲人竟盖出以人为柱子的神殿来，北欧人盖的怎么看都像爱斯基摩人住的冰屋，至于台湾人盖的房子又快又合乎规定，可惜有的抵不住“9•21”大地震（其他团队在旁故意乱震），很快就倒了。
从这样不到30分钟的游戏，竟也可看出各国文化的不同，但是不论外表的形式如何，表现出来的团队棈神都有一致的地方。
我总是这样做总结：“你看，利用有限的资源，只有报纸与胶带，可以在有限的时间内盖出一栋纸房子，可见大家多么富有创意，当你们做计划时，用语言沟通，盖房子时用行动沟通，可见沟通有各种不同模式，超越障碍，达成共识，就能拟订计划，着手执行。在实地盖房子的时候，突然发现报纸不够用了，或是原来的设计太费时了，于是迅速改变计划，应对限制，结果还是能够达成任务。我们评定房子好不好时，看它是否适合顾客居住，至少让人可以自由进出，这是重视客户的表现，至于最重要的就是看房子够不够牢靠，当然是要值得信赖的房子才能搬进去住，谢谢大家同心协力实践了我们4C与1T的价值观，也请把它们表现在你们的日常工作中。”希望经由这样的团体游戏，大家能够认同趋势的文化价值，如果真的还是不能领会真义也无所谓，至少为大家制造了一段温馨快乐的共同记忆，也是创造了价值吧！
事后我告诉儿子：“你可以被封为趋势的CGO（Chief Game Officer）了！”他开心地接受这个有名无实的头衔，虽然毕业后没有投效趋势，但是能为趋势免费服务，他也觉得很荣幸。
名字的温馨
纸房子之后的另一个高潮充满了温馨，我与明正亲手一一把绣有员工名字的礼物袋交到每一位趋势人手中，黑色新潮的长方袋可用来保护笔记本电脑，里面装着有提醒你“创意思考”（Creative Thinking）的帽子，两手掌印着拥抱改变（Embrace Change）的白色小人儿手机置放架，增进沟通的新型电脑耳机（Communication is two way），打开皮套印着“客户需求”（Customer Insight）的名片夹，以及用来衡量是否符合客户期望的信赖戒尺与计算机（Measure Up to Customer Expectation），还有五色缤纷的套笔，每支笔上印着FAMES策略的提示。这大费周章的礼物袋是我们年轻活泼、善于应变的秘书姿恋一个多月来三头六臂、十万火急变出来的魔术。
礼物内容丰富有意义，各国人都爱不释手，但是大家最感动的是袋子上绣着自己的名字，这可是全球人事部的小凯（Kate Chang，张琼文）千辛万苦、一再核对才确认了各种稀奇古怪拼音的名字，稍有差错，我们的诚意就大打折扣，她的压力可不小。不论是任何国籍与肤色，即使同为趋势人，依然希望被个别尊重，虽然只是多了一个名字，却能感受背后的用心，在芸芸2000多名趋势人当中，你是少有的，受到重视的，这份礼物属于你，这种价值不会被剥夺。当我们唤着名字把礼物亲手交付，很多人感动莫名呢！
拉丁式压轴
就在一片欢乐与温馨之中，我们完成了一站又站的派拉蒙活动，终于来到终点站巴西。来自巴西、阿根廷、智利、墨西哥、委内瑞拉、乌拉圭、巴拿马、哥伦比亚的所有拉丁美洲77名趋势人集合在圣保罗近郊的培训山庄。一个高大英俊带点羞怯的青年走过来跟我说：“Jenny，你也许认不出我了吧？上次你在墨西哥的新书发表会我没赶上，好久不见了！”
“赫南（Hernan Armbruster）！我怎么可能忘了你？”我热烈拥抱这个一毕业就加入南美趋势，现在已经是巴西总经理，也快拿到MBA学位的小老弟。每次见到这些在趋势成长的青年，我总有一种培育英才的窃喜，为他们的成长而骄傲。
派拉蒙选在南美压轴真是再恰当不过了！热情有创意的拉丁趋势人，最后说要献给我们一首他们自己编写的歌，一群人勾肩搭背当场就大声合唱着：“趋势一定第一，打倒某某某”之类，听起来热血奔腾，意气飞扬，好像足球场上加油的啦啦队歌，果然这些世界足球赛冠军的国民们一唱完就冲向球场，分队竞赛，踢起足球来了！
2002年的派拉蒙活动历时三个月，就在拉丁式的热情中落幕。时序已入冬，12月下旬的巴西，温度比拉丁热情还要热，不骗你！摄氏40度！但是这也无法阻止我们长期出差之后对圣诞度假的渴望，召集了放假的两个儿子飞过来，跟南美副总摩罗利一家四口、巴西总经理赫南与他健美的未婚妻，加上从纽约特地飞来相聚，一度曾是趋势南美总裁的老朋友罗柏大杀手，一行11人浩浩荡荡地往巴西边境蛮荒的亚马逊河探险。
在一个夜黑风高的晚上，我们划着木筏去捉鳄鱼，红宝石一般的鳄鱼眼睛在河沼上闪闪发光，当地的导游忽然纵身一跃，跳下潺潺的亚马逊河中，冒出头时手上就抱着活蹦乱跳的小鳄鱼，我们一阵惊吓之后，不由得为他的身手矫健热烈鼓掌。
“嘘！别出声，关掉手电筒，让我们体验一下鳄鱼的世界，”肤色黝黑的导游说：“现在闭上眼睛，听听亚马逊河的心声。”人声渐停歇，寂静的夜晚中却听到无数低回的声音：风、河、鸟、兽、鱼、虫、蛙、蛇、草、树、水，甚至天上的星星也似有声。安静愈久听到声音愈多，冥思中感到明正温热的手掌盖在我凉凉的手背上，这一刻的感动毕生难忘。大自然的呼吸那样和谐，原野的声音那样丰富，这些感受只可意会不可言传，深藏在心中，但是能否带出亚马逊河外？
年复一年认真执行
河之外，假期结束。回到熙熙攘攘的人间，忙忙碌碌的商界，又是另一年的开始。
许多人念念不忘派拉蒙，竟如我念念不忘亚马逊。他们问我打算如何延续活动的精神，而不是徒留欢乐的回忆？我心想，珠穆朗玛峰顶尚未攀登，当然不能半途而废；亚马逊河源远流长，当然不能抽刀断水！
于是每一季度公布业绩后的那个礼拜起，各区域、各部门的高层主管都分别亲自主持“高度沟通会议”（Hi-Communication Meeting），全员集合，听取CEO的策略计划、CFO算总账、CTO说技术。明正尽可能轮区亲自参加，无法到场时就用预录的录像带代劳，但是各区域、各部门主管必得亲自参加自己团队的每一场集会。可怜的亚太副总刘家雍一趟高度沟通下来，至少绕了七八个国家，真是高度费唇舌呢！他必须一一跟每个分公司的全体团队，研讨上一季度的成绩与下一季度的工作重点，然后跟大家聚餐叙旧，联络情谊。
这样周而复始，光阴匆匆，竟然又到了十月天。大家开始纷纷打听今年的派拉蒙呢？我猛然惊觉，又是一年容易过，又该重蹈覆辙，十万火急的加工准备了！所幸合作伙伴已有经验，在更短的时间里，我们准备好更丰富的内容。这次的主题是代表7 UPps新策略的彩虹七色，奖品是一袋袋的金币。这次起站将在爱尔兰趋势新设立的欧洲行政与服务中心，根据当地有名的神话，跟着彩虹走就会得到一袋金子（Pot of Gold）。这正象征我们相信彩虹七喜（7 UPs）清楚实在的新策略，将会指引趋势走向金碧辉煌的未来。
全球的五大价值观选拔赛也首次举办 ，我们将选拔60名来自各国、各部门、最能充分体现实行4C＋T文化价值的员工，颁给他们不怕火烧的真金奖牌，鼓励千金不换的企业文化。
结语
又要开始巡回演出，有同事体贴地问我：“我们很兴奋又到了派拉蒙季节，但是你和Steve这样巡回各地，重复同样的演说，一定觉得很累、很无趣吧！？”体力上的劳累是必然的，精神上的收获却让人忘了疲惫。其实我们并不觉得是一次又一次的重复演出，因为每一次是与不同的地区和民族互动，每一次都有不同的回馈与感动，一次又一次把全球趋势人串连在一起，在共同的趋势文化与价值观中，追求一致的远景与目标，这样跨越国界的经营管理，启发人性的感动，打破文化的藩篱，是稀罕难得的宝贵经验，怎会觉得无趣呢？
人生的经历都是累积而来，看似偶然、甚至毫不相干的两件事，也许都有不可抹煞的关联存在。我感激生命中发生过的每一件事，相处过的每一个人。
曾经到过最高的山峰下，听过最长的河流声，愈多的经历教人愈谦卑。天地这样广阔，世界这样多变，生存在当下的渺小人类，能够攀越几座高峰？取走几瓢弱水？
我们多么幸运，能够与这么多不同国籍的人偶然交会，联手放出趋势的火花，投映在彼此的人生回忆中。如果趋势科技能够攀登高峰，留下任何印记，必定是全球所有团队同心协力的成果。当然，造成一个挡不住的趋势，更是天时、地利、人和诸多力量的总和。
