摩卡坚持实践BSM

　　正如前文IT运维管理的历史和IT部门的角色转变中所述，BSM的到来是IT运维管理领域的整体变迁，也是IT部门角色转变的必然目标。摩卡作为一家主推BSM的IT管理厂商，其对国内、国外的行业发展有着很新兴的认识。

　　“摩卡在2007年的时候就意识到中国市场所反映出的业务与IT管理相结合的趋势，并提出了BSM理念，当时国外的一些厂家也在提倡。但当我们进军中国市场以后，却听到一些友商说‘中国做不了BSM’甚至‘中国不需要BSM’，以及‘BSM落户不了中国‘等舆论。”赖永锋说：“我在当时听到了很多BSM的不支持言论，但是到2009年的时候却又发现这些友商又开始讲BSM，以及开始有一些以BSM为理念基础的一些说法。”

　　那么BSM究竟是否不适合中国市场呢?赖永锋一点都不这么认为，他反而始终坚持BSM在中国绝对有市场可为。他说：“其实中国企业对应用流程其实是非常有经验的，而且他们对流程的关注度其实远远超过很多国外企业。”他举了个例子：用OA来说，其实OA在中国非常流行，但如果到国外去看一下，可以随便找一个企业，甚至可以是世界500强的企业，如果有谁问他们说“看一下你们的OA”，可能他们都听不懂什么叫OA，但如果说问他们“你们有没有什么流程平台之类的系统”，他们反而会说“我们有啊”。所以，赖永锋认为，国外与国内确实很不一样，国内方方面面的流程是非常规范的同样的。

　　而对于IT部门而言，国内很多IT部门虽然有些部门人数多、有些部门人数少，但是做好BSM的关键不是人数的问题，而是人与人之间的协调问题，而且只要超过三四个人，流程本身就非常必要。赖永锋举例说，比如某个非常关键的业务系统突然宕机的情况下，如果有流程管理，IT部门人员可能会先用半个小时时间尝试恢复，一看不能恢复的话，系统便会自动把这些信息传达给对应的厂家，厂家运维方无论收到短信或邮件都可以立刻出发过来排查故障，等IT人员回过神来，实际上厂家的人已经在来维修的路上了，所以不会因为IT人员的慌张而耽误了系统的处理事宜。而对于一个企业来说，这样的流程处理也才是非常关键的。

　　在客户方面，赖永锋对于BSM在中国的落地也同样深有感触。他说：“我曾经遇到一个国内的用户，他就认为凡事都应该按照领导指示的重要次序以及领导的级别的次序来办理。”什么意思呢?他解释道，就是整个信息中心的一把手待办要写在第一，第二可能是信息中心的第二把手，第三把手、第四把手依次类推。而这样的优先级考虑也是由国内实际文化所致的，以至于有些国外软件对此或许就不能理解。因为流程管理通常只在乎流程本身，而对于由谁、由什么级别的领导出现的事件则不是关键，但是在中国这是行不通的。所以IT管理的新理念也都必须通过对中国整个文化的理解，然后结合整个流程的平台和产品，最后再把整个ITIL实现在这个平台上面，这些才是关键点。

　　按赖永锋的话说就是，“文化+ITIL”的结合才能让整个ITIL、包括BSM落户中国，否则的话用不上、也用不起来。