【IT168专稿】“从业务上来讲，也是从摩卡的角度来讲的话，IT运维管理的终极目的就是IT部门必须从一个成本中心演变成一个利润中心。而这在技术上就可以交给BSM(业务服务管理)来实现。”这是摩卡总经理赖永峰在谈及IT运维管理终极梦想时的坚定主张。他认为，BSM在国外已经很常见了，也就是说全世界来看，BSM都是一个大势所趋。怎么理解呢?
首先，当金融海啸爆发并蔓延的时候，赖永锋认为，像作为成本中心的一些部门，其往往是最先被公司裁减或者被砍掉的部门，所以一个部门对企业创造价值是非常关键的。
第二，从技术实现的角度，不是说喊一个口号就可以将一个部门从成本中心变成利润中心，最重要的因素在于服务。这个服务必须要达到客户满意度，这个客户满意度就是对客户响应的时间和客户对你的期望值匹配的一个值。对于IT运维管理来说，这个期望值通常是通过SOA服务水平协议，也就是跟客户达成的服务水平协议来衡量的。
鉴于当前业界对于BSM的热议非常火爆，而摩卡又如此坚定地在倡导BSM的实践，那么接下来就请跟随本站记者对赖永锋的采访，来了解摩卡究竟是如何实践BSM、以及摩卡在IT运维管理领域有怎样的见解。
从IT运维管理的历史说起
早在上世纪80年代末，“我在新加坡的时候，就参与了一些像主机的运维和维护的一些工作，当然当时比较年轻一点，所以当时的运维无非是写脚本，也就是说对整个技术层面的要求是比较高的，所以我们作为运维人员必须本身要具备基本的编码能力，要么写脚本要么写一些新的语音来做一些基本的监控。”赖永锋感言。
到上世纪九十年代，网络领域发生了非常迅速的变化，大量的网络被非常迅速地建成。“当时我们发现，所谓的运维中心或整个IT支撑中心有一个叫做NOC的部门来负责，也就是网络运维中心。”赖永锋回忆说：“但当时大家对整个网络的情况比较关注，尤其是网络的连通性，一旦网络哪块断了就感觉是一件不得了的事情。但同时人们对于网络连通的新鲜与好奇也是非常明显，由此引发的对于网络基础建设的关注度空前高涨。”
但到2000年以后，形势开始变化了。赖永锋说：“那时人们开始谈主机、谈应用，很多用户关注的都是应用本身。甚至70%的情况下都是因为应用的缓慢而抱怨，而不是因为宕机。比如 对于OA、ERP等的速度都有不小的意见。”但与此同时，随着应用系统的不断升级、中间件服务器的不断兴起，人们对于网络的熟识度也在大幅提升，从而将关注度从对基础网络建设的诉求提升到了对应用层面的质量监控。“就像那几年我曾经到马来西亚跟我们客户沟通，我说‘你们对网络的运维管理感不感兴趣’，他回了我一句‘我不可能为了一年才一次的网络建设而花几十万买一个监控软件’，他说‘我不可能做这种事情，但是如果你有一个能监控我应用响应时间的解决方案的话，我还是感兴趣的，因为我现在最大的头疼来自于应用慢本身’。赖永锋笑言。
据赖永锋介绍，他认为2000年~2003年，甚至到2006年的时候，国内的很多用户对于整个IT运维管理的重点、甚至IT运维平台或者工具的重点，都是在网络本身，他们仿佛总是想要监控网络设备;但是同样的领域在国外却已经不是这样子了，国外的用户已经脱离了对网络的依赖性，转而关注应用层面的性能了。
直到2007年的时候，国内市场开始出现了ITSM(IT服务管理)。赖永锋表示，直到2007年，国内大部分用户才开始大量关注应用本身，并对诸如业务本身的可靠性、可用性等提出很多需求，他们不再说“是不是网络宕了”或“服务器宕了”，而改为“是不是OA宕了”等服务的可用性问题。
直到2009年，ITSM并没有最终得到市场的广泛响应，但是BSM却风生水起了。
IT部门角色的转变
IT运维管理的历史并不短，但实际上IT部门在其中的角色转换却并不多。
作为在IT运维管理领域一待就是二十多年的赖永锋而言，他对IT部门的“救火队员”角色感触颇深，并且记忆犹新。他说：“对于IT部门来说，十多年来IT部门一直都是面对、解决着网络的故障，总是在救网络的火。”
直到最近这几年，赖永锋才感觉到IT部门开始有了些变化，变得偏向对应用的保障。究其原因，一方面，网络建设相对稳定了，网络内该买的设备似乎也买的七七八八了，该调的、该换的也都差不多了;另一方面，基于主机的各种业务应用陆续用起来了，而且就算是作为IT部门的人员，他们也都知道业务应用才是整个企业的灵魂。因此，整个IT部门都开始着重于维护整个企业的业务应用，确保应用的可用性，这其中不仅仅涉及到宕机不宕机的问题，最重要的则是应用的性能本身，如能否提前知道有没有问题要出现、是否能提前去解决问题，等等这些开始变成整个IT部门非常关注的一个问题。
然而这样以来，很容易遇到一个问题：业务人员遇到问题后只知道什么业务出了故障，但到IT部门或许对应就是某个数据库或者某个网络问题，两者的沟通存在很明显的两张皮现象，也就是所谓的语言沟通问题。这种现象就逐步导致了一种业务人员与IT人员之间的相互依赖关系，当然有时或许是相互PK的关系，但是无论如何，这样的情形就对一种基于业务的IT运维管理提出了迫切的需求。于是，IT部门人员开始了要去理解业务应用的职责 。
从技术实现的角度来说，IT部门对业务部门的理解实际上就是IT与业务的整合，从而在运维管理方面上升为业务服务管理。只有这样，才能在有用户对应用问题提出需求时，IT部门人员才不必再和用户去解释一些技术术语。
在明晰用户业务内容后，对于IT部门人员还有一步很重要的工作就是流程的处理及管理。这个当然是出于用户的角度来说的，但是相应的工作却需要IT部门人员来施行和技术实现。对此，赖永锋解释道，比如当用户的应用中断时，他们不仅会关心是哪方面中断，而且关心中断以后该怎么办、怎么处理?甚至包括是不是有人会处理、以及是否已经在处理当中……诸如此类的事情就涉及到一个非常关键的一点——流程。因为这种流程不能依靠某些人或某个人的自觉性和积极性来解决，因此必须采用IT的方式技术实现。
在ITIL思想的指导下，流程管理完全可以用IT并辅以制度的方式实现，从而使传统的基于设备管理的IT运维管理得到基本的升级。但是流程管理之后，人们更需要对业务施行服务化管理，也就是流程执行的尺度和好坏程度。从用户的角度来说，也就是客户满意度。而为了实现更好的客户满意度，IT部门往往需要将企业业务及ITIL思想吃得更深、更透，直到将整个IT部门由一个成本中心提升到一个利润中心。这最后的目标是非常完满的，但对企业的IT运维管理则是必需的发展之路，当然也是非常不容易的。
摩卡坚持实践BSM
正如前文IT运维管理的历史和IT部门的角色转变中所述，BSM的到来是IT运维管理领域的整体变迁，也是IT部门角色转变的必然目标。摩卡作为一家主推BSM的IT管理厂商，其对国内、国外的行业发展有着很新兴的认识。
“摩卡在2007年的时候就意识到中国市场所反映出的业务与IT管理相结合的趋势，并提出了BSM理念，当时国外的一些厂家也在提倡。但当我们进军中国市场以后，却听到一些友商说‘中国做不了BSM’甚至‘中国不需要BSM’，以及‘BSM落户不了中国‘等舆论。”赖永锋说：“我在当时听到了很多BSM的不支持言论，但是到2009年的时候却又发现这些友商又开始讲BSM，以及开始有一些以BSM为理念基础的一些说法。”
那么BSM究竟是否不适合中国市场呢?赖永锋一点都不这么认为，他反而始终坚持BSM在中国绝对有市场可为。他说：“其实中国企业对应用流程其实是非常有经验的，而且他们对流程的关注度其实远远超过很多国外企业。”他举了个例子：用OA来说，其实OA在中国非常流行，但如果到国外去看一下，可以随便找一个企业，甚至可以是世界500强的企业，如果有谁问他们说“看一下你们的OA”，可能他们都听不懂什么叫OA，但如果说问他们“你们有没有什么流程平台之类的系统”，他们反而会说“我们有啊”。所以，赖永锋认为，国外与国内确实很不一样，国内方方面面的流程是非常规范的同样的。
而对于IT部门而言，国内很多IT部门虽然有些部门人数多、有些部门人数少，但是做好BSM的关键不是人数的问题，而是人与人之间的协调问题，而且只要超过三四个人，流程本身就非常必要。赖永锋举例说，比如某个非常关键的业务系统突然宕机的情况下，如果有流程管理，IT部门人员可能会先用半个小时时间尝试恢复，一看不能恢复的话，系统便会自动把这些信息传达给对应的厂家，厂家运维方无论收到短信或邮件都可以立刻出发过来排查故障，等IT人员回过神来，实际上厂家的人已经在来维修的路上了，所以不会因为IT人员的慌张而耽误了系统的处理事宜。而对于一个企业来说，这样的流程处理也才是非常关键的。
在客户方面，赖永锋对于BSM在中国的落地也同样深有感触。他说：“我曾经遇到一个国内的用户，他就认为凡事都应该按照领导指示的重要次序以及领导的级别的次序来办理。”什么意思呢?他解释道，就是整个信息中心的一把手待办要写在第一，第二可能是信息中心的第二把手，第三把手、第四把手依次类推。而这样的优先级考虑也是由国内实际文化所致的，以至于有些国外软件对此或许就不能理解。因为流程管理通常只在乎流程本身，而对于由谁、由什么级别的领导出现的事件则不是关键，但是在中国这是行不通的。所以IT管理的新理念也都必须通过对中国整个文化的理解，然后结合整个流程的平台和产品，最后再把整个ITIL实现在这个平台上面，这些才是关键点。
按赖永锋的话说就是，“文化+ITIL”的结合才能让整个ITIL、包括BSM落户中国，否则的话用不上、也用不起来。
摩卡如何落地BSM
显然，如今IT运维管理与业务应用的融合，已经是用户发自内心的迫切需求了，但是对于传统IT部门的工作习惯已经熟悉了那么多年，如何一下子转变理念接受如BSM一样的新理念呢?同时，对于业内所推崇的BSM的实际落地，用户又该如何核实并考量呢?
一、结束传统单点排查的痼疾
赖永说：“从IT管理的角度来说，ITIL或许还是后话，因为首先要发现问题、然后是出流程，最后才是ITIL的全面实现。”于是，越早地发现问题并预防问题的出现，便成为IT运维管理需要面对的关键课题。
对此，赖永锋直言，虽然当前整个IT运维管理领域仍然存在一种可悲的局面，就是很多网管员或IT人员对于综合性IT运维的词汇都不太熟悉，但是好在他们已在逐步脱离这种局面，因为他们多年的工作中已经部署了太多独立的监控系统，彼此之间的联动性很差，所以他们开始需要一体化的解决方案。
因此，对于用户来说，当前他们需要的是一套综合性的IT管理系统，应该涵盖网络、主机、应用、存储、机房、日志等多个方面的运维和管理，包括响应时间管理。用户需要的不仅仅是整合的系统，而且是要一套综合性的，可以一管多的管理方式。
二、快增中小企业用户更要购买未来
这几年，在信息化应用不断加快深入的背景下，中国企业用户的发展也是突飞猛进。尤其是中小企业的发展，其增长速度非常得快，今年如果是五十台设备的企业网络规模，可能到了明年就是五百，之后就变五千，所以当它增长的时候，其对IT的投入其实是挺大的，但是买了这些设备马上面临的问题就是运维和管理。而如果是放任不管，那么等到真正遇到问题的时候再想着来管理，可能就已经太迟了。
赖永锋表示，他一直强调用户需要在购买IT产品或方案的时候要购买未来，因为企业现在成长非常迅速，尤其是国内现在有很多中小企业，他们最需要的购买思路就是对未来的考虑。可以想象，除了硬件设备的购买，管理的流程更是不可或缺的，否则光有设备也是徒增成本却产生不了效益。因此，IT运维管理的思路就需要在这时候体现了。而面对未来的发展，用户更需要用全局的眼光来构建IT运维系统，而别再人为地制造出IT监控孤岛或IT管理孤岛。
一旦有了综合IT运维管理系统之后，该有的报警就有了，该管好网络、主机、应用、存储、日志、甚至机房等方方面面的都有了，由此，紧接着的流程处理就显得非常重要了。正如赖永锋所说：“IT管理最重要的作用就是，当突发事件出现时，流程系统第一要务就是确保有人来接续处理这个问题，而不会因为人为的因素把问题搁置，这就是最关键的。”
当然了，每一次流程的实现都是一次知识库的积累，系统对这些知识进行跟踪收集，以不断形成最为完备的流程。
三、量体裁衣选用BSM
谈及BSM的市场推进，赖永锋很是自豪。他说：“虽然摩卡进入中国市场稍晚了一点，但是我们自豪作为后来者却能坚持推行前沿的理念，比如摩卡BSM，也即摩卡业务服务管理。”但他同时也指出，用户完全可以根据自身的实际情况选用摩卡BSM中合适的模块。
赖永锋表示，从摩卡的角度来讲，BSM只是其金字塔计划中的一层。在摩卡内部，其金字塔计划由四层组成，由下往上依次为：底层就是人们通常所说的网管，最宽大、也最简单;第二层就是综合IT运维管理;第三层则正是 BSM;塔尖便是ITIL理念的终极IT运维管理。
摩卡始终认为，如何把IT部门从一个成本中心提升到一个利润中心，是IT运维管理的终点，也是最终非常关键的一个点。在实现这个终极目标的道路上，摩卡会始终坚持将整个综合IT运维管理与整个ITIL流程的管理进行结合。同时，摩卡会在帮助用户选购未来的理念下，现阶段提供给用户现阶段的方案需求，但同时也对用户未来的需求已经做好准备，用户无论接续要选购综合IT运维管理方案还是ITIL方案，摩卡都已经做好了准备。这也正是摩卡奉行的用户应该购买未来的理念。
