一竿子扫倒一船人

　　“专门提供一种软件的供应商随着时间的推移将会被淘汰。我认为Siebel就属于这一类型的企业。提供系列化产品的公司将会最终获胜。”2002年，甲骨文公司CEO拉里·埃里森这样说。

　　曾在甲骨文公司工作过多年、时任PeopleSoft 的CEO康可为(Craig Conway)也附和说：“CRM 行业已经发生了变化。现在 CRM 不仅不应被看作宇宙的中心，我甚至怀疑它是否应该算作一个独立的软件类别。”

　　赛伯在接受媒体采访时曾称他有能力收购PeopleSof，但却对此不感兴趣。康可为讥讽地回应：“汤姆说他没有兴趣购买 PeopleSoft，这就像加拿大说没有兴趣购买美国一样。”

　　不久，埃里森又和康可为干起来，他真要收购PeopleSoft。有Oracle背景的三个人打成了一团，可是另外一个从甲骨文公司出来的人，正准备给他们三家公司都带去重重的一击。

　　这就是Salesforce公司的创始人兼首席执行官是马克·比尼奥夫(Marc Benioff)。1999年，比尼奥夫是甲骨文享受高薪酬的高管，但他决定辞职创业。他称宁愿为自己工作，也不愿为别的亿万富翁打工。

　　Salesforce营造了一种新的运营模式，其首要颠覆对象就是Siebel。Salesforce在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只需付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。

　　这对Siebel乃至传统的软件营销模式都产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking”变成了“No Software”——无需软件，就连马克·比尼奥夫的衣服上也印着这个标志。而Salesforce公司的电话号码是1-800-NoSoftware。马克·比尼奥夫说Salesforce要成为“软件终结者”，他提出了SaaS模式——Software as a Service，即把软件当成服务来销售。马克·比尼奥夫称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且会创建一个巨大的行业并领导这个行业的发展。”

　　Salesforce公司起初在小型企业领域获得了成功，随后它不断改进性能。与此同时，互联网泡沫后形成的萧条经济形势，让一些大型企业也缩减了信息化建设投入，将目光投向了Salesforce。2004年，思科、Staples和AMD都成为Salesforce的客户。这对Siebel打击很大。

　　马克·比尼奥夫得意地说：“保持快乐一直是公司工作的重要部分。我们要快乐地消灭软件工业。”

　　2005年9月13日，甲骨文公司宣布以每股10.66美元的价格收购 Siebel公司，此次收购标的约58.5亿美元。

　　甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森说：“甲骨文公司收购 Siebel 后将成为全球最大的客户关系管理应用软件公司。Siebel拥有4,000个应用软件客户以及3,400,000名 CRM 用户，这加强了我们在北美地区应用软件领域的领导地位，并为我们成为全球应用软件领域最大的生产商作好准备。”

　　Siebel 董事长赛伯表示：“今天对于 Siebel 的客户、合作伙伴、股东以及员工来说是个非常重要的日子。为了加强我们的 CRM 系列，Siebel 的应用软件和甲骨文的开发能力相结合，这将确保我们的客户能够不断取得成功。此次业务合作非常有益，它将使我们能够更加有效地向客户交付优质、先进的解决方案，并让他们满意。”

　　成为大象的甲骨文公司，终于踩住了单飞的Siebel。(姜洪军)

　　《i殇·外企志》记者手记:企业变革的负重

　　“Siebel的墓志铭上会写：他们发明了客户关系管理系统，但是顾客并不喜欢这个产品。”Salesforce公司的创始人兼首席执行官马克·比尼奥夫曾这样给Siebel盖棺定论。

　　比尼奥夫在创立Salesforce公司前，曾找到Siebel公司的创始人赛伯，因为他们当年在甲骨文公司共事过，是多年好友。起初，赛伯答应帮助比尼奥夫成立这样一家“软件即服务”的独立公司，但最后变卦了，想把这个创意演变为Siebel公司的一个部门。比尼奥夫拂袖而去，为了争取Siebel的客户，比贝尼奥夫甚至注册了Seeball.com和Seebile.com这两个与Siebel鱼目混珠的域名。而赛伯为了牵制Salesforce公司，曾成立了网站Sales.com。但最后的结果是Salesforce的新模式颠覆了Siebel的市场价值。

　　赛伯没有认识到充分利用互联网的“软件即服务”模式的威力吗?赛伯没有变革的欲望与勇气吗?

　　2000年前后，赛伯曾和别人合著了两本书：《虚拟销售(Virtual Selling)》和《网络规则(Cyber Rules)》，展现了赛伯对互联网营销的充分和前瞻型思考。赛伯本人也喜好冒险和挑战。但他面对比尼奥夫提出成立新公司的提议，却首鼠两端，错失把握变革机遇的良机。其原因就是公司现有业务的稳定与立足于未来的变革需求发生了难以协调的矛盾。Siebel当时的收入主要来源于为大型企业提供复杂而又昂贵的客户关系管理系统，利润丰厚。Salesforce模式则是集腋成裘的方式，单笔生意利润微薄。Salesforce模式将会吸引客户远离Siebel传统的大型软件。

　　2004年前后，Siebel公司董事会和公司股东还沉浸在数年前辉煌的记忆里，幻想着随着经济形势的好转，公司加大销售力度就可让“昨日重现”。在董事会的压力下，赛伯将公司CEO的权杖交给了IBM公司前任销售经理迈克尔·劳利。当时，赛伯夸赞劳利说：“他了解我们公司的情况，也很熟悉公司的产品、客户以及市场。”

　　赛伯自己改任公司董事长，不到一年，公司董事会又更换了CEO。Siebel公司这时处于一种“温水煮青蛙”的局面，虽然急需变革，但却在旧模式中抱残守缺。所以赛伯本人即使对网络营销看得再透，在这种局面下也无法推动Siebel公司进行革故鼎新。

　　《领导企业变革》的作者加里·哈默尔认为，迄今为止，21世纪与20世纪的管理之间并不存在很大的差别。这里正隐藏着机遇。你可以坐等竞争对手摸索出下一个重大管理创新，然后把你逐出竞争游戏;你也可以主动出击，现在就抢先做一个管理创新者。