【超越产品经理】

　　当腾讯在做如此庞大的布局时，其最高领导人马化腾最常被贴上的标签却是“超级产品经理”。

　　某种程度上，马化腾本人也认同这一说法。2008年的采访中，他对本刊表示自己擅长3秒、10秒得出印象并判断好坏，每天花在产品体验上的时间最多，最大的乐趣也来自于做产品。现在，他有3部手机，分别是用来体验腾讯产品的S60系统诺基亚、回复邮件的黑莓、学习揣摩其优点的iPhone4。因为很快还要再多加一部Meego系统的诺基亚N9，马化腾有点苦恼这么多手机如何都带在身上。

　　正是这样的细节让外界对他陷入“产品经理”的认知陷阱。与此类似，广为流传的还有马化腾性格害羞、内敛、书生气，他自己也在12周年给员工的信中写到“我是一个不擅言辞的人”。但只要真正与他交锋，便可发现并不完全如此。马化腾在谈及腾讯未来和大格局时思路清晰，并不像产品经理那样沉迷于细节。他语气自信，反驳起来异常坚定，谈到尽兴处会大笑着重重靠向椅背。

　　对马化腾的正确解读并非无关痛痒的花絮。腾讯已是最大中国互联网公司，业务线极复杂，此刻更正面临关键的战略转型。如果马化腾只是产品经理，很难让人相信他是最适合带领腾讯走向下一个12年的人。因为除了产品，腾讯内部还有太多利益需要平衡。

　　当被《环球企业家》问及拥有众多产品的腾讯，最主要的平台入口到底应该是什么时，马化腾表示“内部还在PK”。他指出，不同用户不同情境下选择的入口都不一样，无法强迫所有人从一个总入口进入腾讯平台，所以干脆让有冲突的产品入口相互竞争，由用户选择。

　　这并非坏事。很多即便马化腾也没有答案的问题将由此得到回答，比如正在PK的QQ空间和朋友社区到底谁会成为未来腾讯社区的核心。主观上，选择两条路径中的任何一条都有充分理由。因此，以产品吸引用户，通过竞争得到自然结论是马化腾最希望看到的PK。

　　真正让他头疼的是，有些产品上的冲突是因为下属过于从部门利益角度思考。比如，做音乐产品的想做自己的音乐社区。遇到这种情况，马化腾会劝告对方：“独立公司才需要从单一产品向更宽的领域扩展。腾讯旗下的很多部门其实应该考虑的是怎么利用周围部门整合产品，并将自己擅长的垂直领域做深，而非做宽。” 尽管道理很容易明白，马化腾至今仍须不断扭转下属的错误意识。

　　而且，问题客观存在：产品线的扩展使原来看似区隔明显的几大业务系统越来越多地出现融合与竞争。2010年上半年，用户在手机上用UCWEB浏览器登陆QQ农场摘菜会导致等级下降，很大原因是腾讯无线业务部门和互联网业务部门的协作出现问题。与UCWEB直接竞争的前者让用户只能用QQ手机浏览器摘菜;但后者与UCWEB是合作关系，且设定的是只有QQ空间黄钻用户才能用手机摘菜。QQ手机浏览器的介入消解了黄钻用户特权，必然招致用户投诉。未来，这种情况只会越来越频繁地发生：腾讯若在国外推出手机社交游戏，便横跨社区、游戏、无线和国际化4大维度，到底归哪个部门管?

　　为从根本解决各类产品及其部门归属的重合，最近两三个月腾讯专门组团去思科学习对方的管理体系。这种源于2001年互联网泡沫破裂的体系核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO约翰?钱伯斯带领全公司再造组织。阶梯型架构被彻底打散，以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，更从公司整体范围思考问题。

　　马化腾将这种变革称为组织构架的社区化。现在，腾讯已在几个产品重合非常严重的方向上设点改革。

　　能否解决这一内部冲突直接关系到腾讯的开放战略转型能否成功。但马化腾并无意将自己变成纯粹的管理者，还有更重要的问题需要他思考，比如腾讯能从Facebook学到什么。

　　腾讯美国团队开发的类似“连连看”的游戏Treasure Hunte2009年登陆Facebook，赚的钱悉数被用于购买Facebook广告。相比国际化，腾讯此番尝试的用意更多是研究Facebook的运转机制，比如如何做API、如何建立竞争机制、如何与开发者磨合、如何提供营销资源等。

　　比学习Facebook运营和技术等方面技巧更重要的是，马化腾必须想清楚，如果扎克伯格真的把他那全球最昂贵的社交网站目前Facebook估值已达 550亿美元输送到中国，双方是做朋友还是敌人。如果选择前者，他和扎克伯格有太多可以共同探讨的话题：腾讯在琢磨Facebook的广告模式，而 Facebook对腾讯擅长的增值服务充满兴趣;如果选择后者，从未停止的中国互联网斗争史将迎来新的高潮。