企业家：创新的原动力

　　问：有种说法，苹果的财富不依赖外力，只依赖乔布斯一人之力。他已将苹果带至云端，但稍有不慎可能就会跌落万丈深渊。从管理的角度来看，单纯依赖企业家的创新是否比较危险，制度应该发挥怎样的作用?

　　骆品亮：企业家的基本职能就是创新，但是老是依赖一个创新领袖，如乔布斯万一有个闪失，确实比较危险。企业能不能形成创新文化，万一人不在，仍能形成创新惯性、自我去发展?这个当然很好，但创新与其他活动不一样，一旦制度化就容易变成刚性，所以这是双刃剑。

　　创新要有一种氛围，也可以叫创新文化，但最终还是要靠人，制度只是一种支持条件和保障。创新人员的活动和管理比较复杂，用管蓝领工人的方法去管理创新人员，包括用KPI考核，都可能引发创新畸形。当创新活动跟制度有冲突时，领导要高瞻远瞩，鼓励战略性创新;如果用僵硬的制度评审，创新很容易夭折。

　　另外，很多创新成果不一定是在规规矩矩的办公室时间里出来的，要给创新人员充分自由。创新文化要有制度支持，但不是用条条框框制约，所以需要有创新魄力的企业家。

　　张喆：企业家本身也是一个品牌，跟企业品牌相互呼应，但把所有鸡蛋放在企业家一个篮子里，当然也危险。IT企业里都是知识型员工，Google给员工占工作时间20%的自由时间，用于他们自己选择的技术项目上，还专门设置管理部门，如果做出成果给予激励。当然，它这么做更多是考虑创新文化的培养，其实20%的自由时间不容易考核，但它给员工这样的信任，有很多创新确实是在20%的时间里做出来的。

　　刘明宇：按照熊彼特的定义，企业家的使命就是创新。企业家是创新的动力源，是企业变革的舵手;企业找到方向后，应该由管理者进一步用制度把符合企业战略方向的东西固定下来，才能实现优势的积累。企业家通过创新增加价值，管理专家通过效率提升增加价值，两者结合才能实现价值创造的最大化。

　　问：苹果以其卓越的创新缔造了一个个神话，但它真的无懈可击吗?苹果面临的最大威胁，可能来自哪里?

　　张喆：我们印象深刻的是苹果那些颠覆性的产品，其实过程中它也在做大量渐进式的改进和继承式的产品。每家企业在成长过程中，都有一个考量，如何组合创新。我们看到的是苹果成功的一面，其实背后80%可能是失败的，20%的成功里面，可能也只有1%是颠覆性的。

　　骆品亮：成功的技术创新业需要成功的市场营销策略。现在我对iPad就不是很看好，主要有几方面原因。一是可能会有消费者抵制，因为消费者的惯性较难克服，转移成本比较大;二是替代者的围剿，你现在要颠覆、替代当前这些产品，竞争对手会联合起来形成联盟，你就很难推广。

　　这里面的关键问题，还是没有形成一个共赢的产业生态链，转移通道没有构建起来。要取得竞争对手的认同，让它赞同你、使用你，觉得这个技术符合它的利益，而不是抢夺市场、消灭对手。

　　当然，开放不是简单的或开放或封闭的所谓“0-1决策”问题。一般来讲，开放是有条件的开放，核心层要保密。开放和封闭没有定式可以用，要尽量降低拥护转移成本。比如标准竞争可能导致技术搁浅，消费者担心成本太高。

　　刘明宇：苹果的局限孕育在成功里面。它相对封闭的模式也有不足之处，在移动互联网应用技术变化这么快的情况下，如果在一个相对封闭的系统里进行创新，给消费者的选择一定是有限的。和Google的开放平台相比较，有些消费者的需求在开放平台这里可以得到更好的满足。

　　当然，这两种模式并非一个必须淘汰另一个，而是共存。苹果面对开放系统竞争时，要把成功的方面再进一步推向极致，做开放系统提供不了的更高品质的创新，找到更忠实于它的市场群体。其他企业也可以利用开放创新的模式，通过给消费者提供更多低成本、个性化的选择空间，形成自己的优势。