苹果的拒不妥协，从另一角度看，是对大国企联通的一次极为重要的教化

　　在全球其他国家热销五个月之后，9月13日晚间，苹果公司突然通过其中文官方网站及向注册用户发送电邮，对外宣布于9月17日正式在中国大陆发售Wi-Fi版iPad。

　　这条令人欣喜的消息，很快就被外界看出了蹊跷之处：苹果公司此番发布iPad上市相关信息，居然将在中国大陆的战略合作伙伴—中国联通“闪在一边”。

　　针对此次苹果公司跨过运营商单方面发售iPad一事，联通一位新闻发言人接受媒体采访时表示，“公司对苹果这一举动并不知情”，并抱怨说，“苹果的一些做法令联通很难堪”。

　　事实上，iPad在8月初就已获得中国的强制性产品认证证书，即3C证书，为其进入中国大陆市场扫清障碍。紧接着市场上又进一步传出“中国联通拿下iPad销售代理权，联通版iPad最快9月上市”的消息。

　　然而，消费者望眼欲穿了数周，迎来的却是原定9月1日上市的适配于iPad的USIM卡(微型上网卡)停售的消息。前述联通新闻发言人进一步证实，目前联通版iPad“销售准备尚未布置完成，短期内联通版iPad应该不会上市”。此番回应，无疑让热切期待3G版iPad的用户陷入深深的失望。

　　这已经不是用户第一次对联通发展3G业务的蜗牛速度感到失望了。2010年以来，3G网络迅速发展，传统应用服务的“移动化”大大拓宽了开发思路，令消费者和创业者兴奋不已。但令人颇为无奈的现实是，掌握带宽资源的三大电信运营商，在移动互联网的发展之路上，又一次扮演了“卡脖子”的角色。

　　一位业内资深人士评论说，“像带宽资费这样的入口级问题都不解决，所谓移动互联网产业仍是空谈。”在业界一头热的时候，三大运营商仍保持“淡定”——即使经过长达十年2G网络业务运营的市场化教育，他们的竞争意识和服务意识依然淡薄。

　　不过，三大运营商中，在3G业务发展问题上，中国联通总被首当其冲地问责。原因很简单：联通手握性能卓越的3G网络资源(WCDMA)，并且得以和苹果这样耀眼的终端产品公司捆绑在一起，市场原本寄望最高，但联通屡屡脱线，比市场跑慢数拍。

　　3G业务对于中国电信运营商来说，是只能前进、不许失败的战略发展方向。联通3G业务发展之慢，令市场怒其不争，其央企身份之下的内部管理痼疾，迟钝的市场应对能力，无一不与用户的高预期相对立。中国联通何时能走出自己的怪圈?

　　央企痼疾

　　中国联通从工信部分到的3G运营牌照，是制式最成熟、性能卓越的WCDMA网络，在终端市场上拥有最丰富的匹配机型。把持着如此强大的硬件技术资源，对比于其他两大运营商，业界和消费者自然对中国联通的3G业务发展有更高期待。

　　“三定”方案之后由常小兵主政的“新联通”，在3G业务发展方面，不能说不努力。从基础网络建设到为发展用户所制定的战略方案，中国联通都有明确思路和节奏。用户数增长率等指标也在逐月递增，截至2010年6月底，中国联通3G用户数达到756万，在刚刚过去的6月、7月、8月三个月中，联通月度3G新增用户数保持在100万左右。

　　然而，在联通3G网络正式商用的一年零四个月中，从用户体验反馈和投入产出比来看，结果却远逊预期。

　　众多支持WCDMA网络的明星机型，并未出现在联通“3G合约机型”名单里，而是继续“大材小用”地被应用于中国移动2G网络中;按流量计费的套餐价格，从80元、90元到近300元不等，远远超出3G主流需求人群——中低收入阶层的消费者所能承受的范围;而联通销售网络，虽然营业厅遍布全国，但专业服务水平参差不齐，几乎没有对发展用户起到关键性的推动作用。

　　用户总抱着“恨铁不成钢”的心态，抱怨中国联通3G业务发展太慢，而中国联通也有一堆说不出的苦。联通也想把用户数拼上去，想多谈几款明星战略机型，想把服务做得再好一点，但代价是3G网络运营维护、资产折旧和营销成本的包袱跟着在不断加重。事实上，危机信号已在2010年上半财年进一步显现：3G业务收入尚很微薄，再加上传统固话业务领域的自然下滑，加大投入力度所造成的费用负担，直接拖累期内公司净利润下滑。

　　此外，好容易和苹果联姻，拿下iPhone的销售代理权，但过高的定价和硬件部分对Wi-Fi功能的“阉割”，令其销量与预期大相径庭。

　　随着3G业务及其衍生应用的大量涌现，其运营难度将远远大于2G时代，对运营商的管理能力也提出了更高要求。但人们依然难以想象，今日的中国联通内部仍是一幅庞大而保守的央企运营生态：各地平行化的组织架构体系造成资源的平行割裂式分配，央企的各级人事管理模式令其难脱先天的行政色彩，激励机制死水一潭……

　　从办事流程上看，联通至少有三层决策机制，从基层“科员”到中层“处级”，再到部门“总经理(一般厅局级)”，敏感项目还要报给总公司总裁办公会拍板。“在一个市场化的公司里，项目从策划到执行的周期都是以天为单位，我们这里至少是以周为单位，根本没法比。”一位联通的内部人士向本刊记者抱怨说，“该做的工作其实都做了，但最大的问题是效率不高。”

　　央企的组织管理模式，决定了各平级单位之间资源流动的局限性，联通亦是如此。省级之间或地市级之间的分公司，手中均掌握同等的资源，这种“谁都不会迁就谁”的权限分配局面，让联通在跨区的资源调配方面举步维艰。

　　“一个城市的iPhone卖光了，另一个城市还有大量存货，但你想调过来先在这边卖?根本没人理你。”前述联通内部人士告诉本刊记者，“调货” 这样的小事在联通内部办起来就很难。“全国这么多分公司，没有一家是听话好管的”，如此管理体制，3G业务在全国范围内的执行进度自然大打折扣。

　　“很多事情就算想到了，但受限于政策、法律或监管制度，一些‘可做可不做的事’放在市场化公司会努力去做，但放在联通这样的央企就会选择‘不做’。”一位业内人士这样向本刊记者总结称，央企的典型做事原则就是——不求有功，但求无过。

　　新联通在组建过程中，也难见上述种种央企痼疾的改善。一位联通员工近日在其个人新浪微博(http://t.sina.com.cn)(http://t.sina.com.cn)中写道：“公司的中层管理人员开始进行融合后的第一次洗牌，已经这么多牌了，还又多了出来n个位子，洗来洗去，结果是一些人边缘化、一些人核心化。部门的增多，优点貌似工作更加细化，缺点是沟通成本进一步加大。”