烧到家门口的火

　　熟悉华为的人士认为，华为最擅长的便是复制成功。在国际市场，华为与思科的较量也是先从公共资源市场入手。

　　2001年底，华为在吉隆坡召开海外市场渠道大会，思科派了一位副总裁到吉隆坡，在同一时间举办了思科的活动。在会后与媒体的沟通上，思科也采取了同样的操作手段，以达到分流资源的目的。

　　2002年夏天，华为大举进攻美国市场，任正非的口号是“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30%，如果仅仅是在中国市场吃点小亏也就罢了，可是现在家门口的利益也危在旦夕，思科终于坐不住了。

　　6月份，在美国亚特兰大举行的电信设备展上，华为全系列数据通信产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。

　　在设备展上，思科CEO钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，驻足时间并不很长，随即匆匆离开。此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”的工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。在此之前，思科还曾设有“打击Juniper(思科另一最主要竞争对手之一)”小组。

　　3Com公司CEO布鲁斯·克拉夫林后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”

　　同年秋天，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责投标的经理就被公司开除。尽管2002年华为的出口额只有5.52亿美元，对思科来说几乎不值一提，但华为68%的出口增幅，以及让思科心惊肉跳的低价优势，时时刺激着钱伯斯的神经。种种迹象令思科不得不将这个堵到家门口的竞争者列入打压名单。