安圣之变

　　对手就是敌人，但在采访中，当谈到华为时，同业公司的老总，言语之间既有重视、认可，还流露出几分对这位竞争对手的赞许。这位老总提到了华为的“安圣之变”。

　　2001年10月，当时中国最大的一起市场并购案尘埃落定，华为与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元收购华为旗下的深圳市安圣电气有限公司。

　　其实，华为决定出售安圣电气绝非一时心血来潮，早在2000年4月，华为将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，就已经为出售安圣电气做好了铺垫。2000年下半年，华为开始为安圣电气物色新的“娘家”，先后接触诸如POWERONE、艾默生之类的世界巨头。直到2001年1月，华为最终确定同美国老牌公司艾默生进行谈判，并于10个月后达成了协议。

　　“安圣之变”凸显了华为的发展思路和一家高新技术企业的壮志雄心—“压强原则”是其发展战略，是其保持高速增长的原因，也是其出售安圣电气的重要原因。

　　华为剥离安圣电气的过程，既专业、合理，时机也选择得很恰当，不仅显示了华为在经营理念和管理策略上的水平，也卖了一个好价钱，让同行为之佩服。

　　一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，“成熟一块剥离一块”，这正是任正非的既定方针。这样，华为能够把精力、资源从非核心的业务抽出，把“钢用在刀刃上”。另一方面，在自己的核心领域，华为也在不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在通信领域的竞争力日益显现。

　　这么多年来，华为的真正客户是谁?不言自明，运营商。所以，当众多手机生产商都有直销店，直接面向消费者进行销售时，华为没有这么做。华为一开始想的就是以运营商客户为核心，为运营商定制手机，这才是华为擅长的。