怎样延伸客户价值

　　从创业的第一天起，陈年对品牌建立就有一番构想。2007年底初创VANCL时，陈年对当年的PPG做过一番评述——当时是冬天，PPG仍然在销售衬衫、T 恤和休闲裤等少数的产品线，陈年觉得很惋惜，他说，如果是自己做，在海量的广告将品牌认知度带动起来后，就要不停地扩充产品线，伺机扩大销量。

　　陈年果然也这么做了，而且做得更好。在投入大规模的广告后，在VANCL成功地销售了衬衫、T恤和休闲裤后，陈年不停地往VANCL这个品牌里扩充产品线，比如外套夹克、棉服、马甲等，之后是品类的扩充，包括女装、童装、家居、配饰、鞋等。

　　现在，VANCL的用户群中，女性消费者接近一半，这意味着，VANCL已经成功地将自己的品牌从男装品牌转型为男女通吃的消费品牌。

　　但是还不够。做互联网品牌的B2C，在销售额上远远比不上做渠道流通的B2C们。成立仅两年多的VANCL尽管已经交出了不俗的成绩单——2008年销售额接近3亿元，去年销售额5亿元左右。可是那些做渠道平台的B2C，增长却动辄10多亿元。京东商城2008年销售额13亿元，2009年则到了40亿元，今年号称要到100亿元。

　　互联网B2C渠道平台创造的销售额规模，是品牌商难以比拟的。这也是VANCL要做第三方购物平台V+的动力。据悉，目前V+平台已经招到50多家品牌商进驻，而尚未在第一批进驻的一些品牌商，也在密切关注V+平台的发展。

　　既然要追求做通路的销售额，接下来的问题是，从一个互联网品牌到第三方渠道平台，怎么进行价值平移?

　　其实目前VANCL的网站上就有一个品牌专区，上面有一些优袋物语、Hunt City等不太知名的互联网品牌，它们不如VANCL名气大，品类上也可以和VANCL互补，它们依托的是VANCL的用户和购买力，可是其销售额却在VANCL的整体销售额里占比很低。

　　要是引进相对强势的线下品牌，凭借VANCL团队的营销能力，销量一定是能冲起来。品牌影响力加在线营销能力，这种模式的典型例子是优衣库，去年不到一年的时间，优衣库在淘宝上的销售额达到了数千万元。但是相对强势的品牌和VANCL放在一起，有可能会削弱VANCL自己的品牌。

　　开设独立站点，将第三方品牌装入这个新的平台，这个路径对VANCL的品牌来说相对清晰，那么客户资源是否要打通?

　　我们经常能看到某个渠道品牌做起来后，继而推出自己品牌的产品。比如沃尔玛超市里就有沃尔玛牌子的食品和小商品，屈臣氏也有自己品牌的美妆护肤品。不过，很特别的是，屈臣氏的自有品牌商品在过去的5年时间里从200种涨到了1500种，应该说品类扩充很成功。但是人们去屈臣氏，不会冲着屈臣氏某某产品去购买，而是去屈臣氏买某产品。其自有品牌产品在众多产品中的竞争力比较有限。现在屈臣氏的商品里药品占15%、化妆品占52%、饰品占15%、食品糖果占 18%，最主营的产品里自有品牌的介入尤其有限。这其实是它的渠道价值远大于自有品牌的价值。

　　其实这也和宜家类似。作为一个家居的渠道平台，宜家充斥了大量的独立品牌，人们会冲去宜家买阿涅伯衣柜和比利书架，大家耳熟能详的是宜家，不是阿涅伯和比利。

　　在互联网上，亚马逊其实也推出了自己品牌的产品，比如亚马逊牌的光盘、网线等。他们遵循的是从渠道品牌到产品品牌的路径。但是从一个互联网品牌拓展价值链到多品牌渠道，这种反向的扩张还没有太多先例。

　　自主品牌加渠道平台，VANCL的这种路径是希望在获得一定用户规模后，再从这些用户身上挖掘更多的购买价值。通过为消费者提供更多的选择而将他留在这里——否则他不在你这里买，就会到其他地方买。

　　而VANCL的挑战则是，如何通过对VANCL这个品牌的运营，实现资源的最大化?

　　传统品牌里我们能看到的接近的案例是百丽。这个在服装鞋帽行业里最先超过百亿元销售规模的企业，旗下有10多个品牌。其百亿元销售额里，有一半来自代理耐克、阿迪达斯等运动鞋，也就是做渠道通路的销量。而另外一半，则是自主品牌(少量代理品牌)销售额。百丽也是通过先做百丽、思加图等自主品牌，然后扩大到多个品牌，对市场进行细分。在充分掌握了鞋子销售经验的基础上，代理运动鞋等品类。

　　不过，线上线下的游戏规则并不一样。创立了国内最大的互联网服装品牌后，陈年用他擅长的互联网营销能力和供应商管理能力，又将回到他熟悉的老本行，做起时尚服装业的卓越——和图书相比，他找到了一个毛利更高的品类。