付出与回报并存

　　在实达工作了六年多的俞经理，一直负责公司各信息系统的维护。作为CIO，主导实施ERP的重任自然落到了他的肩上，领导给了他足够的权限来推动项目的顺利进行。俞经理深知，IT和业务之间的衔接和协调，就是ERP项目经理要做的事情。IT主导往往会导致疏离业务而项目失败，业务主导也会让IT变成附庸失去价值，并且增加实施难度。因此成功的ERP实施需要项目负责人象润滑剂一样去协调各部门，同时也需要各部门的自主配合。

　　从2007年5月开始，俞经理带领着IT部门的同事，和DCMS的顾问人员为公司员工进行了60多个工作日的各类培训，包括针对性的岗位培训、系统功能培训、数据模拟培训。还专门为受训人员设置了考试，并公布考试成绩，跟效益直接挂钩。其中对于制造部分的培训所花时间最多，正因为如此，后来上线计算MRP(物料需求计划)的时候，准确率达到90%以上，大大减少了误差和调整误差所需的时间与人力，这一结果让IT部门准备好的应急预案没有了用武之地。

　　俞经理回忆那段难忘的实施经历时说，第一个月算MRP，两个计划人员不断调整。上线后第一天早上，他特意很早就来到岗位上，按照一般经验，第一天是问题出得最多的时候，本以为各部门的电话会让他应接不暇，但直到下班只接到两三个，而且都很顺利的就解决掉了，并没有出现想象的那么多问题。由于制造部门准备工作做得很充分很到位，并行19天后就全部切换到新系统上了。

　　财务部门在整个项目过程中是受冲击和变化最大的部门，也是受益最大的部门。据财务总监杨总介据，因为原来公司的信息化基础比较扎实，每个人都是会计电算化和计算机应用的高手，使用原来的用友财务系统很多年，早已习惯了原有的操作流程和原有的操作界面，因此对新系统有较大的抵触心理。尤其对于有十多年工作经验的老会计来说，当程序发生变化，所有的操作都需要重新熟悉和习惯，所以需要一个相对艰难的过程。前三个月是财务部门最困难的时期，成本计算出现了一些问题。那时候经常晚上十二点过了还在核对数据，培训之后财务室的灯也经常是十点多以后还亮着，那是财务人员在输单据，熟悉系统，总监催他们吃饭、赶他们回家，他们自己都不肯走。

　　所有的付出都得到了应有的回报。三个月过去以后，一位财务主管说，“刚开始觉得这个系统太难用了，但用起来以后发现还真的是很方便很好用。”现在通过系统可以实时监控到各分公司的财务状况，报表上可以自动完成集团报表的合并。以前需要对二十几家的数据一一进行人工复制、粘贴，六张表格就需要做一百二十多份，机械重复的工作量很大。而现在，财务人员的工作量要明显轻松很多。以前的报表是每月15号才加班加点才做出来，现在10号前就可以算出来了，提前了5天。