前言

　　中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。

　　因此，如何对集团客户进行有效管理，如何实现深度挖掘集团客户价值，占据最大的行业客户市场份额，是中国移动通信运营商的情系所在。

　　理清集团客户管理关系脉络，看清眼前所面临的市场环境，深入洞悉集团客户的需求所在，提炼出科学性、针对性和有效性的精细化的市场运作模式是目前中国移动通信运营商迫切亟待攻破的课题。本文将从集团市场背景、价值识别、营销流程以及品牌策略等几个角度围绕如何深度挖掘集团客户价值这个课题进行全方面的精确分析，竭力塑造移动运营商渠道的领袖角色。

　　一、中国移动运营商所面临的市场环境

　　任何企业总是生存于一定的环境之中，企业的营销活动不可能脱离环境而单独进行。菲利普·科特勒的“大市场营销”认为，企业要成功地进入特定的市场，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以博得各有关方面的合作与支持，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。环境分析是制定市场营销战略的基础，市场营销活动必须以环境为依据。移动通信企业应主动地去适应环境。采取积极措施以主动影响和改变环境，这样才能提高市场营销活动的有效性，使环境有利于企业的生存和发展。移动通信产品的市场营销环境，是指企业营销职能外部的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是与企业营销活动有关的、影响企业生存和发展的外部条件。

　　综合所有因素我们可以总结出，影响中国移动通信市场主要有三大因素：离网率的持续上升、用户市场的区域性差异、精细化的市场营销体系。

　　1．移动离网率的趋势上扬

　　用户离网率反映了用户对运营商的忠诚情况，是各运营商尤其是移动运营商十分关心的问题。在市场竞争逐步由增量市场向存量市场转移时，用户离网倾向更为明显，通过离网率指标进行市场监控，及时调整相关市场营销方案，是当前运营商必须考虑的问题。

　　中国移动自1999年受到联通公司的操戈后，离网率明显上升。有资料显示：自从1999下半年以来，中国联通在全国范围内展开了一次以低价优惠为特征的市场攻势。面对联通的竞争，很多移动通信公司采取了“以牙还牙”的手段进行了反击，这取得了一定的效果，1999年全国发展用户近2000万，很大程度上是竞争政策使然。但是，这一方法的后遗症也相当严重，那就是用户得到的优惠空前增多，由于移动通信公司用户信用管理不善，欠费用户弃机离网后又重新入网的现象大幅度增加，据黑龙江移动通信公司市场经营部一项调查表明，50％左右的欠费离网用户又利用优惠重新入网。用户欠费增加，使全国欠费总额由分营时的80多亿增长到年底的160多亿。同时离网率也大大提高，仅黑龙江一省1999年就拆机17万（放号62万），离网率为27％，这使得低话费用户比例进一步扩大，单机话务量大大降低。

　　中国移动和中国联通2003年、2004年用户离网统计如图1

　　图1　中国移动、中国联通用户离网情况

　　如图所示，中国移动和中国联通CDMA网络的用户离网率虽相对中国联通GSM而言较低，2005年上半年，分别达到1.66%和1.42%，但从图中可以明显观察到中国移动的离网率是呈上扬趋势的，隐射了中国移动通信潜伏的危机。

　　移动用户离网主要的去向是联通，而转向小灵通的用户较少(占总离网用户的6%)，可以认为在已有的移动电话用户中，小灵通完全替代移动电话作用不是很强，相当部分的小灵通用户同时也是移动或联通的用户，主要分流了移动或联通的话务量。

　　通过以上的指标介绍和比较，可以认为我国目前的移动用户离网暂时处在一个较低的正常水平，小灵通的出现，并未导致替代移动电话，而只是分流了用户的话务量，建立合理的用户离网数据统计和分析系统将有利于运营商针对市场进行个性化服务。

　　2．用户市场的区域性差异

　　据官方统计，到2006年上半年，中国移动的手机用户数已经达到2.7亿户。早在2002年移动点心就已占据国内七成用户市场的同时，奠定了其“寡头”地位。但随着联通、网通、铁通等异军突起，对移动通信形成包围式的链锁并不断蚕食其原有的用户市场，于是，移动通信在市场巨变的环境下其“寡头”地位已经不复存在了。但不可否认的是，移动通信仍是占据着大多数市场的“龙头”者，因此，如何深挖最大的客户市场，已经是移动运营商不得不深思的问题。而当今经济形态下的市场价值所在亦不是单纯的个体用户，而是具备多元化需求的集团客户。

　　不同的用户市场群体受区域性差异的影响在选择性上有所偏颇，同时存在地方政府的宏观干预。所以，移动运营商在寻觅集团客户对象时，要考虑到用户所处的市场环境下的文化地域性因素。这些区域性差异包括文化、经济、生活等诸方面的因素，移动运营商要针对这些区域性因素，实施差异化战略来挖掘集团客户价值。

　　3．精细化的市场营销体系

　　从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时。对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理体系。