前言

　　中国移动集团客户特点是“两高一低”，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。

　　因此，如何对集团客户进行有效管理，如何实现深度挖掘集团客户价值，占据最大的行业客户市场份额，是中国移动通信运营商的情系所在。

　　理清集团客户管理关系脉络，看清眼前所面临的市场环境，深入洞悉集团客户的需求所在，提炼出科学性、针对性和有效性的精细化的市场运作模式是目前中国移动通信运营商迫切亟待攻破的课题。本文将从集团市场背景、价值识别、营销流程以及品牌策略等几个角度围绕如何深度挖掘集团客户价值这个课题进行全方面的精确分析，竭力塑造移动运营商渠道的领袖角色。

　　一、中国移动运营商所面临的市场环境

　　任何企业总是生存于一定的环境之中，企业的营销活动不可能脱离环境而单独进行。菲利普·科特勒的“大市场营销”认为，企业要成功地进入特定的市场，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段，以博得各有关方面的合作与支持，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。环境分析是制定市场营销战略的基础，市场营销活动必须以环境为依据。移动通信企业应主动地去适应环境。采取积极措施以主动影响和改变环境，这样才能提高市场营销活动的有效性，使环境有利于企业的生存和发展。移动通信产品的市场营销环境，是指企业营销职能外部的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是与企业营销活动有关的、影响企业生存和发展的外部条件。

　　综合所有因素我们可以总结出，影响中国移动通信市场主要有三大因素：离网率的持续上升、用户市场的区域性差异、精细化的市场营销体系。

　　1．移动离网率的趋势上扬

　　用户离网率反映了用户对运营商的忠诚情况，是各运营商尤其是移动运营商十分关心的问题。在市场竞争逐步由增量市场向存量市场转移时，用户离网倾向更为明显，通过离网率指标进行市场监控，及时调整相关市场营销方案，是当前运营商必须考虑的问题。

　　中国移动自1999年受到联通公司的操戈后，离网率明显上升。有资料显示：自从1999下半年以来，中国联通在全国范围内展开了一次以低价优惠为特征的市场攻势。面对联通的竞争，很多移动通信公司采取了“以牙还牙”的手段进行了反击，这取得了一定的效果，1999年全国发展用户近2000万，很大程度上是竞争政策使然。但是，这一方法的后遗症也相当严重，那就是用户得到的优惠空前增多，由于移动通信公司用户信用管理不善，欠费用户弃机离网后又重新入网的现象大幅度增加，据黑龙江移动通信公司市场经营部一项调查表明，50％左右的欠费离网用户又利用优惠重新入网。用户欠费增加，使全国欠费总额由分营时的80多亿增长到年底的160多亿。同时离网率也大大提高，仅黑龙江一省1999年就拆机17万（放号62万），离网率为27％，这使得低话费用户比例进一步扩大，单机话务量大大降低。

　　中国移动和中国联通2003年、2004年用户离网统计如图1

　　图1　中国移动、中国联通用户离网情况

　　如图所示，中国移动和中国联通CDMA网络的用户离网率虽相对中国联通GSM而言较低，2005年上半年，分别达到1.66%和1.42%，但从图中可以明显观察到中国移动的离网率是呈上扬趋势的，隐射了中国移动通信潜伏的危机。

　　移动用户离网主要的去向是联通，而转向小灵通的用户较少(占总离网用户的6%)，可以认为在已有的移动电话用户中，小灵通完全替代移动电话作用不是很强，相当部分的小灵通用户同时也是移动或联通的用户，主要分流了移动或联通的话务量。

　　通过以上的指标介绍和比较，可以认为我国目前的移动用户离网暂时处在一个较低的正常水平，小灵通的出现，并未导致替代移动电话，而只是分流了用户的话务量，建立合理的用户离网数据统计和分析系统将有利于运营商针对市场进行个性化服务。

　　2．用户市场的区域性差异

　　据官方统计，到2006年上半年，中国移动的手机用户数已经达到2.7亿户。早在2002年移动点心就已占据国内七成用户市场的同时，奠定了其“寡头”地位。但随着联通、网通、铁通等异军突起，对移动通信形成包围式的链锁并不断蚕食其原有的用户市场，于是，移动通信在市场巨变的环境下其“寡头”地位已经不复存在了。但不可否认的是，移动通信仍是占据着大多数市场的“龙头”者，因此，如何深挖最大的客户市场，已经是移动运营商不得不深思的问题。而当今经济形态下的市场价值所在亦不是单纯的个体用户，而是具备多元化需求的集团客户。

　　不同的用户市场群体受区域性差异的影响在选择性上有所偏颇，同时存在地方政府的宏观干预。所以，移动运营商在寻觅集团客户对象时，要考虑到用户所处的市场环境下的文化地域性因素。这些区域性差异包括文化、经济、生活等诸方面的因素，移动运营商要针对这些区域性因素，实施差异化战略来挖掘集团客户价值。

　　3．精细化的市场营销体系

　　从市场发展规律来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时。对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理体系。

　　二、集团客户的价值识别

　　1． 集团客户的特点

　　1）客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。

　　2）集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。

　　3）集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。

　　2．集团客户移动通信需求特征

　　1）稳定性

　　“稳定性”是集团客户对信息产品的本质需求。它包括产品性能与营销服务的双重稳定概念。

　　2）品牌优势

　　集团客户在选择产品时，更多青睐于产品本身的品牌效应，因为品牌优势在某种程度上反映了产品本身的完备性和权威性，同时也能迎合集团客户本身的行业地位。而普通的价格战略很难打入他们的市场。

　　3）多元化

　　单一而原始的产品已无法吸引集团客户的眼球，因此集团客户对信息产品的需求涵盖了多极化需求，高性能、高科技的多元化产品才符合集团客户的消费理念。

　　4）完备性

　　在白热化的市场竞争下，高性能的技术产品已不完全是刺激集团客户的购买冲动的唯一砝码，他们需要更为完备的服务体系，从产品功能到服务功能、从技术培训到产品维护、从质量服务到客户关系维护，而这一系列完备的服务才能最终命中客户的软肋。

　　三、集团客户营销中的策略

　　移动通信市场属典型的寡头垄断市场。一个企业要想比其他企业做的更好，必须识别和战胜竞争对手，才能在顾客心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获取战略优势。移动通信企业由于其提供通信产品的同质性较强，差异性较弱，因而其竞争多属于品牌竞争。

　　品牌竞争是指满足同一需求的同种形式产品不同品牌之间的竞争。在移动通信品牌竞争中，有三个方面对企业竞争产生影响：卖方密度、行业进入难度和产品差异。卖方密度和行业进入难度由国家所发放的移动通信运营牌照所决定，它在时期内相对稳定，企业对比无能为力：产品差异化则是移动通信寡头赢得更大市场份额，深度挖掘集团客户价值所需特别注重的方面，企业应深入了解集团客户区域性差别，加强产品差异化宣传，以获得更多的集团客户。

　　（一）营销策略的关键点

　　1．市场洞察

　　深入的客户洞察和市场理解是精细化营销的核心，即通过数据的掌握与分析对集团客户进行市场细分。市场细分就是对集团客户的各种数据进行挖掘，按照若干个纬度，去细分和把握客户的价值与需求。比如常见的规模纬度，表面上看，用户数越多，对应的客户价值就越大，但这对于集团客户这类特殊客户群体而言，并不能准确判断出客户的真实价值及其业务需求；再比如行业纬度，并不能清晰地显现客户的特征差异。

　　2．营销目标

　　正确的营销战略要靠科学的营销策略来贯彻实施。精细化的营销策略就在于提高营销活动的科学性、针对性和有效性。

　　从集团客户营销的根本来讲，营销的目的一般都是为了实现这样一些目标：更高效的获取集团客户，提高产品或服务的市场占有率；更高的客户忠诚度，以减少集团客户流失，提高集团客户价值贡献水平；更佳的营销投资回报率，优化营销与服务成本，以获得更大的营销利更润。因此，集团客户营销策略必须建立在这一目标基础之上，并围绕这一目标展开。

　　a. 更高效的获取客户。

　　有统计显示，获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的七倍，这就需要精确地进行目标客户定位。保留客户是远远不够的，而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上，让客户享用更多的产品与服务组合，从而提高客户及产品或服务的市场占有率。因此，精确定位客户，理解客户的需求，策划和执行高效的营销活动，通过交叉销售来获取客户及提高客户的购买水平，是精细化营销策略的根本。

　　b.更高的客户忠诚度。

　　客户服务营销的一个最重要的目的就是提高客户的满意度，通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户的满意度，降低客户流失率。这就需要能够真正理解客户的需求，有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析，不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值，并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关系。

　　c.更佳的营销投资回报率。

　　当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和服务时，营销投资回报率经常会有较大差异。要保证营销投资回报，就需要理解客户的生命周期价值，根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本，加强营销风险管理能力。企业应当根据客户为企业带来的利润高低，提供与其价值相对等的服务，并通过服务营销来提升客户的收益贡献水平和利润贡献率。

　　3.  营销流程

　　营销流程是依据营销目标而建立的，不同的目标有其对应的流程。关键的问题是，流程的每一个环节与步骤的设置应与目标的实现相匹配。这就要求我们必须围绕这一目标，查找、分析流程中的薄弱环节，并加以有效的改进。

　　（二）营销策略的侧重点

　　1.销售观念的转变

　　要想取得集团营销工作的成功，首先必须解决的问题是运营商进行集团营销的目标是什么。这个问题得不到解决，集团营销工作就会成为无的之矢，花费了大量的营销成本，得到的结果对企业却没有太大价值。

　　从表面上看，集团营销的目标是销售产品，客户签订协议，使用了集团产品或者产品组合，就应该算作销售成功。但实际上，以这种产品经济理念为出发点很难达到理想的销售效果。产品经济是传统的经济形式，其特点是产品是有形的、标准化的，供给的方法是生产后库存直至销售，要想突出产品，必须使自己的产品具有与众不同的特色。在产品开发的初级阶段，市场尚未成熟，用户需求比较简单，这种经济形式是能够满足用户需求的。但随着市场竞争的加剧，各个厂商投入产品开发的力量相差无几，产品之间的功能差距和技术差距日益减小，此时价格就成为非常重要的因素，价格战随即出现。与此同时，整个产业在市场的调节之下逐步进入微利时代。

　　在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。

　　2.销售流程体系的建立

　　销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。

　　以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。

　　（1）以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。

　　（2）围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。

　　（3）因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。

　　（4）销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成；较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和修改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。

　　集团客户是近年来中国移动通信运营商最为关注的客户群体，而处于不同市场环境时期下的运营商应具备深邃的市场把控力。而随着集团客户在市场细分的作用下日趋成熟，我们更应以暂新的视角去思考，能否最大限度的深入挖掘集团客户价值已不仅仅是依靠寻找新的市场来实现，更重要的是将一个可能会沦为沉寂的客户，转变成了活跃的客户，从而可以不断地给中国移动实现增值。