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创建企业内部公平,搭建员工发展平台

  在中国通信运营商的发展历程中,有这样一支特殊的人员队伍不可忽视,那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险,且满足了企业灵活用工的需要,促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多,如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索,但仍存在着很多困惑。为什么要改?改革难点是什么?改革思路是什么?过程如何把握?本文针对以上问题,提出了一些粗浅的看法,并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析,希望能够带给各位读者一些启示。

  一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色

  伴随着电信行业的迅速发展,社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例,截至2005年5月底,该省的社会化用工总数已达到5483人,相比三年前,社会化员工总量增长了四倍,已占全部从业员工的61.2%(是合同员工的1.6倍),而且这一数量还在继续上升,估计至2005年底,社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化,最初,社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作,如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略,社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化,社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多,以H省为例,截至2005年5月份,该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上,社会化员工的工作表现直接关乎企业形象,影响企业业务收入。

  二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展

  社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力,但随着企业的不断发展壮大,也逐渐显露出一些弊端,最主要的问题是企业内部的"不平等",即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制,员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异,在企业内部人为构造了一个"不平等"的鸿沟。在H省,我们也发现,在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象:

  1.员工临时观念强,流失率高,而且在主动流失的员工中,呈现"两头高"的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象,优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本,同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。

  2.员工工作积极性差。员工对待工作,更多的是基于自己做人的原则,是一种责任心的驱使,是一种完成任务的心态,而缺乏那种主动的、积极的工作热情,也不乏一些员工中抱有"差不多就行了"的心态,员工的潜力未得到充分挖掘。

  企业表面看似较低的社会化用工成本背后,实际上隐藏着较大的隐性成本,如较低的工作效率和工作绩效等,一些关键员工的流失甚至会直接带来客户的流失,为企业带来巨大的经济损失,成为影响企业营销服务质量的障碍。

  三、社会化用工体制改革的难点

  社会化用工体制改革是企业的一项人力资源战略决策,由于社会化用工数量巨大,且岗位分布广泛,牵一发而动全身,改革的最终目标不仅关系到每个社会化用工的切身利益,同时也必将影响企业未来的发展道路。这也是为什么很多企业想改却又迟迟不改、或只做一些简单、局部的调整的主要原因,如薪酬制度的适当调整,或对某几类重要岗位的员工进行个性化调整等,这些简单的举措就像一支强心针,能够对员工起到一定的激励作用,但却并未解决影响社会化员工发展的根本问题。

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