在中国通信运营商的发展历程中，有这样一支特殊的人员队伍不可忽视，那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险，且满足了企业灵活用工的需要，促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多，如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索，但仍存在着很多困惑。为什么要改？改革难点是什么？改革思路是什么？过程如何把握？本文针对以上问题，提出了一些粗浅的看法，并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析，希望能够带给各位读者一些启示。

　　一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色

　　伴随着电信行业的迅速发展，社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例，截至2005年5月底，该省的社会化用工总数已达到5483人，相比三年前，社会化员工总量增长了四倍，已占全部从业员工的61.2%（是合同员工的1.6倍），而且这一数量还在继续上升，估计至2005年底，社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化，最初，社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作，如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略，社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化，社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多，以H省为例，截至2005年5月份，该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上，社会化员工的工作表现直接关乎企业形象，影响企业业务收入。

　　二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展

　　社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企业内部的"不平等"，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业内部人为构造了一个"不平等"的鸿沟。在H省，我们也发现，在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象：

　　1．员工临时观念强，流失率高，而且在主动流失的员工中，呈现"两头高"的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本，同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。

　　2．员工工作积极性差。员工对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，也不乏一些员工中抱有"差不多就行了"的心态，员工的潜力未得到充分挖掘。

　　企业表面看似较低的社会化用工成本背后，实际上隐藏着较大的隐性成本，如较低的工作效率和工作绩效等，一些关键员工的流失甚至会直接带来客户的流失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。

　　三、社会化用工体制改革的难点

　　社会化用工体制改革是企业的一项人力资源战略决策，由于社会化用工数量巨大，且岗位分布广泛，牵一发而动全身，改革的最终目标不仅关系到每个社会化用工的切身利益，同时也必将影响企业未来的发展道路。这也是为什么很多企业想改却又迟迟不改、或只做一些简单、局部的调整的主要原因，如薪酬制度的适当调整，或对某几类重要岗位的员工进行个性化调整等，这些简单的举措就像一支强心针，能够对员工起到一定的激励作用，但却并未解决影响社会化员工发展的根本问题。

　　四、社会化用工制度改革的总体思路

　　改革目标：创建企业内部公平，搭建员工成长平台，推动企业可持续发展

　　中研博峰认为，社会化用工制度改革的核心在于创建企业内部公平，为社会化用工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使社会化用工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的市场竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，中研博峰提出了社会化用工体制改革的总体思路。

　　改革思路：采用渐进式过渡过程，最终实现企业用工一体化管理

　　一体化管理即从打破社会化员工与合同工的身份界限，从职位管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展和退出机制等各个方面，按相同的标准，实行统一管理。

　　渐进式过渡，即结合目前的现状，推行社会化员工过渡薪酬体系，在给予员工社会价值合理回馈、体现企业内部公平的目标下，通过渐进过渡，有效控制企业风险。

　　具体做法：建立以"统一的职位等级体系"为平台的员工队伍管理

　　将社会化用工与合同制员工实现管理并轨，对社会化员工的岗位进行价值评估，建立职位等级序列，并且并入原有的合同制员工职位管理体系，逐步实现与合同制员工薪酬、福利及绩效管理方面统一，解决内部公平性问题，其基本管理思想可以用下面的模型来表示：

　　"公平"代表不断淡化直至消除企业用工界限，实现企业内部公平；

　　"差异化"代表对员工岗位及员工能力的价值认可，促进员工效率提升。

　　企业通过对 "公平与效率"的管理目标的追求，帮助员工更好地理解企业与他们在企业中的位置，提高社会化员工的企业认同感，提高社会化员工的企业忠诚度。

　　五、社会化用工制度改革的实际案例分析

　　H省移动公司根据这种管理思想，以"统一的职位等级体系"为平台，对社会化员工的职位、薪酬、绩效、福利制度进行了再设计，收到了良好的成效。其具体做法如下：

　　1．平台设计

　　根据这种理念，H省移动人力资源部门对社会化员工的主流岗位重新进行了职位评价，设计了"H型"管理模式，为社会化员工搭建了立体职业发展通道。

　　"H型"中的两竖分别代表企业中的管理职位等级与技术业务等级，公司将原来只在合同制员工中执行的职位等级体系作了向下延伸，变"4～19级"为"1～19级"，同时对部分岗位进行了有效细分，变"一岗对一级"为"一岗对多级"。在新的职位等级中，工作在移动生产及管理职位的社会化员工可以根据自己的岗位参与不同的职位评定：客户经理（集团客户、个人大客户、外呼）、话务支撑（1258、1860、电话营销的后台支撑人员）、网络技术等职位采取参加技术业务等级评定，对于前台客户代表、营业、管理类职位可以采取管理类等级评定。同时，由于与企业合同制员工执行同一套职位等级体系，使符合条件的社会化员工均可与企业合同制员工站在同一起跑线上，同台参与职位、技术业务等级竞聘，消除了横亘在两者之间的这道人造的"鸿沟"。

　　"H型"中的一横则代表建立了不同岗位的职位等级联系，使在同一职位等级上的员工可以享受同样的薪酬待遇，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。另外，员工也可以清晰的看到自己在企业内的成长道路，促进员工有计划、有目的提升自身能力。公司利用这种"H型"管理模式，为员工构建起纵向、横向发展的立体化职业通道，见下图所示（资料来源：H省移动公司）。

　　2．衍生方案

　　依托于这套职位管理体系，H省移动进行了相应的社会化用工薪酬、考核及福利方案设计，并重新对社会化员工的主要工作岗位编制进行了科学测算，以实现对社会化员工的精细化管理与标准化管理。

　　（1）结合H省移动实际设计了"社会化员工过渡薪酬体系"，该体系的核心是"体现价值回归，追求平稳过渡"， 即对社会化员工的薪酬水平进行了再定位设计，使企业合同制员工与社会化员工的薪酬标准从不同角度向社会价值靠近，逐步实现"同工同酬"。同时，考虑到薪酬的调整对员工与企业发展所带来的影响，为了管理员工期望，稳定员工队伍，保持对社会化员工的持续有效激励，同时减少企业风险，公司没有采取一步到位的薪酬方式，而是采用了过渡化薪酬体系，即本着为社会化员工提供行业内对应岗位具有竞争力的薪酬原则，对各级岗位的员工基本薪酬进行了重新测定，使得社会化员工的薪酬能够体现员工的能力表现及岗位差异，并且随着员工职位等级的不断提高，最终在12职级实现与合同制员工的同工同酬，如下图所示（资料来源：H省移动公司，数据仅为示意)。

　　（2）建立社会化员工技术业务等级评定体系，为社会化员工的职业成长搭建阶梯。员工"技术业务能力等级评定"是对员工个人能力及该员工在岗实际贡献度的评价。通过技术业务等级评定，首先可以使员工感觉到自己的能力及努力得到了企业的认可，满足个人的工作成就感，起到加速人才成长的作用；其次，可以让员工感受到企业内部平等竞争的环境，使员工能够正确对待与其他人的差距，产生不断努力学习、提高自身能力的欲望，有利于造就 "学习型组织"；再次，技术业务等级评定是一种对优秀人才的选拔机制，实现员工能力与岗位的对等匹配，有利于对不同价值员工的差异化管理及优秀人才的保留。

　　（3）结合该省实际情况，对社会化员工较集中的部分职位如1860、集团客户、个人大客户及自营厅进行了岗位编制的有效测算。测算时，省公司根据岗位的不同性质，综合运用了多种岗位定编方法，如工作量核算方法、比例预测法、经验值法、标杆分析法等，并通过在试点地市的试运行进行检验及调优，最终开发得到"专业标准人员配比模型"。该配比模型不但被用作进行岗位管理的有效工具，而且还是省公司对各个地市进行人工成本管理的有效"工具"。有了统一的标准人员配比模型，使得省公司有了统一衡量的基础，实现了对各地市的人工成本使用情况的有效监控，提高了企业的人力资本管理能力。

　　（4）与合同制员工执行统一的绩效管理与福利管理方案，淡化与消除在员工中人为设置的"不平等"印记，使社会化员工建立起与企业之间的感情联结，逐步淡化与消除临时观念。

　　3．管理成果

　　以"统一的职位等级体系"为平台的社会化员工职位、薪酬、绩效、福利制度的再设计的实施成果主要体现在以下四个方面：

　　（1）在企业内部建立社会化员工职业发展通道，帮助员工进行未来的职业生涯规划，为员工搭建了成长平台；　

　　（2）明确岗位与员工能力的对等关系，并通过岗位适配，在促进员工能力优化的同时，实现对人力资源的有效整合，从而实现了员工与企业的共同成长；

　　（3）提高社会化员工对企业的归属感与内部公平感，稳定员工队伍，提高企业的市场竞争能力；

　　（4）统一规范了营销服务等主要生产岗位的人员配比编制，实现对人力资源的精细化管理，并为各地市搭建了一个统一的基础平台，便于今后继续进行提高劳动生产率的管理探索。

　　4．效果评价

　　社会化用工管理体制改革的效果可以从以下几个方面来进行评价：

　　从发展和学习的角度来看，员工满意度上升，关键员工的流失情况得到缓解，稳定了员工队伍。同时，吸引了大批优秀人才的流入，推动了企业员工素质结构的快速优化(如下图所示，数据来源：H省移动公司)。

　　从顾客满意的角度来看，在集团公司今年上半年的满意度调查中，有关投诉处理的客户满意度指标有了较大的改善，相比去年底上升14.84，有关服务质量的投诉也明显下降。

　　从企业内部运营的角度来看，社会化员工的职位等级体系的建立，使企业规范并理顺了对社会化员工的管理流，为企业的员工招聘、培训、晋升、离职等均提供了有效的支撑。员工工作积极性提高，出勤率上升，工作效率也明显提高。

　　从业务发展的角度来看，实现社会化用工体制改革后，员工工作潜能得到充分激发，在员工中出现了"三高"现象：业务学习热情高，参与营销活动的热情高，工作相互配合意识高。相应的，企业的营销服务绩效也发生了显著的变化。如自有渠道的营销能力出现了明确的提升，在自营厅放号占比、新业务推广完成率等多项指标上均出现了大幅度上升。 A市，作为社会化用工制度改革试点单位，在项目实施后，试点十六家自营厅的月放号净增长率达到15.27%,而同期该市移动月放号的净增长率为-11.19%，该市整个移动通信市场月放号的净增长率为-16.22%，自营厅放号占比稳定在16%-19%之间，相比改革前提高了近10个百分点，自营厅的营销能力在不断加强，如下图所示（数据来源：H省移动公司）。

　　结束语

　　企业管理的本质是对人的管理。现代企业的人力资源管理已成为企业战略规划和战略管理不可分割的组成部分。H省移动结合企业自身的现状，通过社会化员工制度改革对如何有效激励员工进行了具有重大意义的探索，并取得了很好的效果，有效带动了企业与员工的共同发展。