注意力分散
钱伯斯称，注意力分散导致了第二财季交换业务收入和利润的大幅下滑，让公司感到吃惊。而在随后的备忘录中，钱伯斯表示公司失去了业务重心，决策和执行力迟缓。他说，思科必须要以创新(产品开发)来精简整个公司的运营。
这些现象可归结为注意力分散。无论是什么原因，思科都不能再去关注产品转型，不能再去给那些低利润/高性能的设备加大投入，结果导致自己有钱可赚的平台丧失了市场。
不管是什么原因，思科在其核心、基础业务上的产品转型显得笨手笨脚，这对任何一家公司来说都是不能容忍的，更莫谈财富100强大企业了。而让思科感到震惊的财务结果也证明，对于产品转型的合理性关注的不够。
思科如今试图重新专注于自己的核心路由和交换业务，裁撤Flip业务，精简消费者业务。预计这种新的专注将会成为思科扩展其核心业务的持续特征，或许也意味着它还会退出更多的邻接市场。
管理不善
缺乏专注、决策缓慢、执行力涣散、野心(或者说自信心过度?)过于膨胀，业务触角覆盖30多个邻接市场，这些都是管理不善的表现。
在这次最新的重组之前，思科的管理层由9个董事会和理事会构成。这些董事会和理事会是钱伯斯在2007年提议组建的，目的是为了让管理更扁平、决策过程较少出现竖井化，原本是为了提高公司在开发集成化产品和系统时的协调性和效率。这些董事会和理事会的成员主要是思科各个产品开发与营销群组的负责人，以及CTO等。
于是涌现出各式各样的想法和议程——当然还有各式各样的自我——试图去管理这家400亿美元身家的公司，意图去扩展它在很多非核心市场上的表现。如今的结果却很明显——通过本周的公司重组，理事会减少到3个;钱伯斯的备忘录承认了重心缺失、决策迟缓，执行力失灵等——这种管理架构就是导致公司在过去两到三个季度业绩不佳的罪魁祸首。
分析师们对于思科简化其董事会/理事会架构的努力普遍表示赞同。一些分析师更希望思科能更进一步缩减其业务范围——特别是缩减更多的消费者业务——但是结果会如何目前尚不清晰。
