】思科的发展已显得步履蹒跚，它也已经意识到了必须进行改变，而且已经开始在进行改变了。本周思科所进行的管理与业务部门重组就是最新的改革举措。

　　但问题在于，思科究竟是如何走到今天这一步的?事情怎么会变得如此糟糕?

　　在思科的运营中，存在着三大关键因素，或者说三大致命的弱点，那就是野心过大、注意力分散和管理不善。

　　野心膨胀

　　思科一直在宣扬它是如何将其传统竞争对手远远甩在身后的，它是如何具有行业远见，能够比其他人提前三到五年就发现某个潜在市场的。思科声称要保持12%至17%的年增长目标，而其核心路由和交换市场则已接近饱和，增长放缓。思科的业务遍及大约30个左右与其核心业务邻接的市场。

　　长期以来，分析师们和观察家们就一直认为，进入这么多的邻接市场会分散公司的注意力，但是思科却对此嗤之以鼻，如今，一切都已应验。

　　2011财年的第一和第二财季的结果表明，思科显然已经力不从心了。其核心路由和交换业务出现下滑，消费者业务下滑的更为严重。在第二财季中，交换业务收入同比下滑7%，消费者业务下滑15%——这一迹象表明，思科并未能像它宣称的那样，将市场转型转化成收入。

　　在今年3月的思科合作伙伴峰会上，钱伯斯承认了公司策略上的失误，并在一份备忘录中承诺要关注公司的核心业务。一周之后，便关掉了Flip摄像头业务。

　　思科还对其他消费者业务进行了重组，裁掉了550个工作岗位，砍掉了EoS内容平台和娱乐操作系统业务，合并了对其核心业务贡献微薄的Linksys家庭网络业务。

　　但分析师们仍要求思科进行更彻底的改革，或许应该剥离它的Scientific-Atlanta有线机顶盒业务，这是思科在2005年花费70亿美元收购的。在此之前是2003年以5亿美元收购Linksys，在此之后是2009年以5.9亿美元收购了Flip摄像头制造商Pure Digital。2003年以来，仅收购消费者业务的支出就高达80亿美元，还没有计算花在这些产品和市场推广方面的支出。

　　思科进入上述市场和其他市场的野心导致其忽略了自己收入较高的业务。最终，思科不得不放弃自己的一大块野心。那么，在其30个左右的邻接市场中，究竟还会有多少业务最终会被放弃呢?