积极而辨证的看待裁员

　　裁员对于一个电信厂商的影响是深远的。受到波及的部门和人员惶惶不可终日，大家纷纷考虑自己的去留以及前途发展，无心工作。而由此引发的不安的工作气氛则会对于别的部门和核心骨干人员造成一定的心理冲击。竞争对手很有可能借此进行挖角工作，使得企业蒙受不必要的损失。因此，如何正确的看待裁员显得尤为重要。

　　诺盛电信咨询认为，我们要积极而辨证的看待裁员。其实，裁员，是企业结构调整、资源整合、业务转型、产业升级的必然要求，因此经常作为一种主动的战略选择，成为企业自我提升的前奏。从长远看，这对于企业未来发展以及员工的自我价值实现都是一件好事。

　　首先，裁员是电信业目前发展中所不可能回避的问题。从2002年开始，电信业一直都是裁员的重灾区，紧随其后的是IT业。这里既有经济大环境不如意的因素，也有前期电信业过渡扩张的后遗症影响。从这个角度来说，裁员是不可避免的一个趋势。与其绞尽脑汁去试图寻找一个不会被裁员波及的电信厂商，还不如更好的根据自身发展需要去选择一个适合的企业和岗位。提高自身素质和能力才是目前的当务之急。

　　其次，裁员是公司进行内部组织结构调整，集中资源进行重点市场推广的必然结果。朗讯，一度作为全球最大的通信设备提供商，在整个行业滑坡时不可避免地受到沉重的打击，股价大幅下跌，CEO被迫下岗，将近50%员工被裁。面对这些，朗讯一面保持沉默，一面进行大刀阔斧的重组。

　　　　首先，改变公司原先片面追求大而全的做法，将重点业务区域从以前的70个国家和地区缩减为20-30个，发展包括中国在内的20-30个电信运营商作为自己的重点客户；

　　　　其次，朗讯将光通信、移动通信和数据通信作为三大主流业务，而对于主流业务以外的其他业务，朗讯通过出售、分流等方式不再继续经营，其中包括2002年已独立上市的原用户端业务AVAYA和原朗讯微电子部门的独立公司AGERE。此外，朗讯还宣布从制造业中退出，将生产外包，在全球范围内成立6个系统集成中心，以支持朗讯的供货能力。2002年7月，朗讯以27.5亿美元将光纤部门出售给日本最大的光纤制造商Furukawa，而在中国的光纤光缆生产部分卖给了康宁。同时，朗讯通过生产外包强化核心优势。经过这一系列调整裁员，使得朗讯能在自身经营业绩不佳的情况下，集中资源，对于三大主流业务进行重点经营，公司的经营业绩有所回升。

　　最后，裁员是一个双向选择的过程。虽然，作为普通员工，我们并不认可裁员，而是将其与动荡、失业联系在一起。但是，客观的说，无论对企业还是对员工，这都是一个再次思考和选择的必经之路。对于企业来说，裁员是一个营造内部竞争环境、激发员工工作热情和效率的有效手段。通过日常的KPI绩效考核，结合自身经营发展需要，对于裁员对象进行筛选，有助于提高企业内部生产工作效率，降低运营成本，这无形中提高了企业产品的市场竞争力。对于员工来说，裁员是一个让自己思考的契机。究竟自身发展的规划是什么；现在从事的工作岗位是否适应自身发展目标；自己的能力是否已经落伍；自己在过去工作中是否存在着问题，应该如何去纠正等等，这些问题有助于我们对于自己的现状有个判断，并总结成败得失，更好的开展工作，实现自身职业规划。我们不应该因为裁员而乱了阵脚，轻率的作出离职的决定，而应该尽量客观理智的进行分析，根据自身情况做出选择。

　　裁员是兼并的阵痛，作为电信业的从业人员，我们应该更坦然去面对这一切，从自己做起，更好的面对职场的挑战。