大数据时代，数据成为社会和组织的宝贵资产，像工业时代的石油和电力一样驱动万物。然而如果石油的杂质太多，电流的电压不稳，数据的价值岂不是大打折扣，甚至根本不可用、不敢用。因此，数据治理是大数据时代我们用好海量数据的必然选择。那么，大数据工程师数据治理误区包括哪些?
误区一：需求不明确
企业既然请厂商来帮助自己做数据治理，必定是看到了自己的数据存在种种问题。但是做什么，怎么做，做多大的范围，先做什么后做什么，达到什么样的目标，业务部门、技术部门、厂商之间如何配合做……有时候CIO还没有想清楚自己真正想解决的问题。数据治理，难在找到一个切入点。
如果CIO暂时还没理清楚需求，建议先请厂商帮助自己做一个小型的咨询项目，通过专业的团队，大家一起找到切入点。这个咨询项目工作的重点应该是数据现状的调研。通过调研数据架构、现有的数据标准和执行情况，数据质量的现状和痛点，企业目前已经具有的数据治理能力现状等，摸清楚数据的家底。
在摸清家底的基础上，由专业的数据治理团队帮助企业设计切实可行的数据治理路线图，双方取得一致的基础上，按照路线图来执行数据治理工作。
其实企业很多时候并不是没需求，只是需求相对比较笼统，模糊不清晰，双方可以花费一定的时间和精力找到真正目标，磨刀不误砍柴工，这样才不至于后续花更多的钱来交学费。
总结：数据治理工作，一定要先摸清楚数据的家底，规划好路线图，切忌一上来就搭平台。
误区二：数据治理是技术部门的事
在大数据时代，很多组织认识到了数据的价值，也成立了专门的团队来负责管理数据，有的叫数据管理处，有的叫大数据中心，有的叫数据应用处，名称不一而足。这些部门往往由技术人员组成，本身的定位也属于技术部门，它们的共同点是：强技术、弱业务。当数据治理项目需要实施的时候，也是由技术部门来牵头。技术部门大多是以数据中心或者大数据平台为出发点，受限于组织范围，不希望扩大到业务系统，只希望把自已负责的范围管好。
但数据问题产生的原因，往往是业务>技术。可以说大部分的数据质量问题，都是来自于业务，如：数据来源渠道多，责任不明确，导致同一份数据在不同的信息系统有不同的表述；业务需求不清晰，数据填报不规范或缺失，等等。很多表面上的技术问题，如ETL过程中某代号变更导致数据加工出错，影响报表中的数据正确性等，在本质上其实还是业务管理的不规范。
在与CIO做数据治理交流的时候，很多CIO认识不到数据质量问题发生的根本原因，只想从技术维度单方面来解决数据问题，这样的思维方式导致CIO在规划数据治理的时候，根本没有考虑到建立一个涵盖技术组、业务组的强有力的组织架构，能有效执行的制度流程，导致效果大打折扣。
总结：数据治理既是技术部门的事，更是业务部门的事，一定要建立多方共同参与的组织架构和制度流程，数据治理的工作才能真正落实到人，不至于浮在表面。
误区三：大而全的数据治理
出于投资回报的考虑，企业往往倾向于做一个覆盖全业务和技术域的、大而全的数据治理项目。从数据的产生，到数据的加工、应用、销毁、数据的整个生命周期他们希望都能管到。从业务系统、到数据中心、到数据应用，里面的每个数据他们希望都能被纳入到数据治理的范围中来。
但殊不知广义上的数据治理是一个很大的概念，包括很多内容，想在一个项目里就做完通常是不可能的，而是需要分期分批地实施。如果企业有这种想法，很容易导致最后哪个也做不好，用不起来。所以，需要CIO从中引导，从最核心的系统，最重要的数据开始做数据治理。
怎么引导呢？这里要引入一个众所周知的概念：二八原则。实际上，二八原则在数据治理中同样适用：80%的数据业务，其实是靠20%的数据在支撑；同样的，80%的数据质量问题，其实是由那20%的系统和人产生的。在数据治理的过程中，如果能找出这20%的数据，和这20%的系统和人，毫无疑问，将会起到事半功倍的效果。
但CIO如何说服老板以及业务部门，从最重要的数据开始做起呢？这就是我们在误区一中谈到的：在没有摸清楚数据的家底之前，切忌贸然动手开始做。通过调研、分析、找出那20%的数据和20%的系统和人。向老板提供真实可靠的分析报告，才有可能打动老板，让老板以及业务部门接受先从核心系统，核心数据开始做起，再渐渐覆盖到其他领域。
总结：做数据治理，不要贪大求全，而要从核心系统，重要的数据开始做起。
误区四：工具是万 能的
有些企业认为，数据治理就是花一些钱，买一些工具，认为工具就是一个过滤器，过滤器做好了，数据从中间一过，就没问题了。结果是：一方面功能越做越多，另一方面实际上线后，功能复杂，部门职员不愿意用。
其实上面的想法是一种简单化的思维，数据治理本身包含很多的内容，组织架构、制度流程、成熟工具、现场实施和运维，这四项缺一不可，工具只是其中一部分内容。大家在做数据治理最容易忽视的就是组织架构和人员配置，但实际上所有的活动流程、制度规范都需要人来执行、落实和推动，没有对人员的安排，后续工作很难得到保障。
一方面治理推广工作没人做，流程能否坚持执行得不到保障。另一方面没有相关的数据治理培训，导致大家对数据治理的工作不重视，认为与我无关，从而导致整个数据治理项目注定会失败。
建议企业在做数据治理的时候将组织架构放在第一位，有组织的存在，就会有人思考这方面的工作，思考怎么去推动，持续把事情做好，以人为中心的数据治理工作，才更容易推广落地。
有一位国外的数据治理专家说得好，Data Governance is governance of people; Data behaves what people behave。翻译过来就是：数据治理是对人的行为的治理。对于组织而言，无论是企业还是政府，数据治理实质上是一项覆盖全员的、有关数据的“变革管理”，会涉及到组织架构，管理流程的变革。
当然，这是一种理想的状态。在金融业和一些大的企业，可能会建立专门的组织来负责数据治理工作，但是某些政府和中小型企业，他们出于成本的考虑，往往没有这方面的预算。这种时候就需要折中考虑，让已有岗位上的人，兼职负责数据治理的某个流程或功能。这样会加大现有岗位人员的工作负担，但是不失为一种折中的方式，重点是要责任到人。现场的实施和运维也非常重要，尽管数据治理有向自动化的方向发展的趋势，但是到目前为止，数据治理更多还是一种服务工作，而不仅仅是一套产品。
总结：记住，做数据治理不是去逛逛shopping mall，选几样称心应手的工具回来就万事大吉了。开展好数据治理不能迷信工具，组织架构、制度流程、现场的实施和运维也非常重要，缺一不可。
误区五：数据标准难落地
很多企业一说到数据治理，马上就说我们有很多数据标准，但是这些标准却统统没有落地。因此，企业要先做数据标准的落地。数据标准真正落地了，数据质量自然就好了。
但这种说法其实混淆了数据标准和数据标准化。首先要明白一个道理：数据标准是一定要做的，但是数据标准化，也就是数据标准的落地，则需要分情况实施。
要做数据标准，我们首先需要全面梳理数据标准。而数据标准的全面梳理，范围很大，包括国家标准、行业标准、组织内部的标准等等，需要花费很大的精力，甚至都可以单独立一个项目来做。所以，CIO务必要让老板看到梳理数据标准的广度和难度。
其次，就算是花很大精力梳理，也很难看到效果，结果往往是老板只看到了一堆Word和Excel文档，时间一长，谁也不会再去关心这些陈旧的文档。这是最普遍的问题。
这也就形成了：在金融业，或者像国家安全等一些特殊行业，数据标准的执行力度较好，而在政府和普通企业，数据标准基本上就是一种摆设。
造成这种问题的原因有两个：
一是企业对数据标准工作的不重视。
二是国内的企业做数据标准，动机往往不是为了做好数据治理，而是应付上级检查。很多企业都是请咨询公司，借鉴同行业企业的标准本地化修改而成，一旦咨询公司撤离，企业本身是没有数据标准落地的能力的。
但数据标准的落地，也就是数据标准化，其实一定要注意分情况进行，至少要分两种情形：
一类是已经上线运行的系统，对于这部分信息系统，由于历史原因，很难进行数据标准的落地。因为改造已有系统，除了成本以外，往往还会带来不可知的巨大风险。
第二类是对于新上线的系统，是完全可以要求其数据项严格按照数据标准落地的。
当然，数据标准是否能顺利落地，还与负责数据治理的部门所获得的权限直接相关，倘若没有老板的授权和强力支持，你是无论如何无法推动“书同文车同轨”的，要做到这一点，请先确认你背后站着说一不二的秦始皇，或者你本身就是秦始皇。别抱怨，这就是每个做数据治理的团队面临的现状。
总结：数据标准落地难是数据治理中的普遍性问题，实施过程中需要区要分遗留系统和新建系统，分别来执行不同的落地策略。
误区六：数据质量问题找出来了，然后呢？
辛辛苦苦建立起来平台，业务和技术人员通力合作，配置好了数据质量的检核规则，也找出来了一大堆的数据质量问题，然后呢？半年之后、一年之后，同样的数据质量问题依旧存在。
发生这种问题的根源在于没有形成数据质量问责的闭环。要做到数据质量问题的问责，首先需要做到数据质量问题的定责。定责的基本原则是：谁生产、谁负责。数据是从谁那里出来的，谁负责处理数据质量问题。
这种闭环不一定非要走线上流程，但是一定要做到每一个问题都有人负责，每一个问题都必须反馈处理方案，处理的效果最 好是能够形成绩效评估，如通过排名的方式，来督促各责任人和责任部门处理数据质量问题。
这其实还是要追溯到我们在误区二里谈到的：要建立组织架构和制度流程，否则数据治理工作中的种种事情，没有人负责，没有人去做。
总结：数据质量问题的解决，要形成每一个环节都有确定责任人的闭环机制和反馈机制。
误区七：好像什么也没做？
很多数据治理的做了很长时间，但老板却有疑问：数据治理究竟干了些啥？汇报说干了一大堆事情，我怎么什么都看不到？发生这种情况，原因往往有:误区一所说的，企业的需求不明确；误区三所说的，做了大而全的数据治理而难以收尾等；但还有一个原因不容忽视，那就是没有让老板感知到数据治理的成果。他缺乏对数据治理成果的感知，导致数据治理缺乏存在感。
遇到这种情况，一句“宝宝心里苦，但宝宝不说”是无济于事的，重要的是让老板认识到项目的重要价值。在数据治理的项目需求阶段，就应该坚持业务价值导向，把数据治理的目的定位在有效地对数据资产进行管理，确保其准确、可信、可感知、可理解、易获取，为大数据应用和领导决策提供数据支撑。并且在这个过程中，一定要重视并设计数据治理的可视化呈现效果，诸如：
管理了多少元数据，是否应该用数据资产地图漂亮地展示出来。
管理了多少数据资产、哪些来源、哪些主题，来自于什么数据源，是否应该用数据资产门户的方式展示出来。
数据资产用什么方式对上层应用提供服务，这些对外服务是如何管控的，谁使用了数据，用了多少数据，是否应该用图形化的方式进行统计和展现。
建立了多少条清洗数据的规则，清洗了多少类数据，是否应该用图表展示出来。
发现了多少条问题数据，处理了多少条问题数据，是否应该有一个不断更新的统计数字来表示。
数据质量问题逐月减少的趋势，是否应该用趋势图展现出来。
数据质量问题根据部门、系统的排名，是否应该加在数据质量报告中，提供给决策层，帮助其他部门进行绩效考核。
数据分析、报表等应用，因为数据问题而必须回溯来源和加工过程的次数，是否应该统计逐月下降的趋势；之前的回溯方式，和现在通过血缘管理更清楚地定位问题数据产生的环节，这两者之间进行对比，节省了多少时间和精力。
以上这些都是提升数据治理存在感的手段。除了这些之外，时常组织交流和培训，引导老板认识到数据治理的重要性，让老板真正认识到数据治理工作对业务的促进作用等。
总结：传统的数据治理工作不重视效果的呈现，CIO在做数据治理工作，一定要从需求开始，就想办法让老板直观地看到成果。
