广联达软件股份有限公司(以下称“广联达”)成立于1998年，是国内建设工程领域信息化服务产业的领军企业。
作为一家信息化解决方案提供商，广联达更加了解信息化建设对于企业的重要性，因此，多年来，自身在这方面也是步步推进。
阶段性推进
每家企业在不同发展阶段，对信息化的需求不尽相同，这与企业规模、业务模式、组织结构等密切相关。广联达也是如此，其IT系统的演进就很能说明这种变化。早期，广联达的IT系统建设主要以部门一级为单位，随着分支机构越来越多，公司规模越来越大，IT系统建设开始向集团化、多公司管控跨越。
现阶段，广联达的信息化建设主要涵盖四个重点方面：应用系统建设、基础平台建设、IT运维的管控和信息安全。
应用系统，包括呼叫中心、财务和OA等系统，是和广联达业务结合最为紧密的部分，支撑着整个公司的运营甚至是决策。基础平台的建设涉及全国网络平台的搭建、主机系统的搭建、存储模式的管理等，是让广联达所有应用系统能够正常运转的基础。IT运维貌似来是最普通的，实际上涉及的范畴却最繁杂。它要保障广联达所有IT系统的基础运行。随着公司的发展，信息安全越来越受到广联达的重视，也是该公司要持之以恒去建设的一个领域。
上述四大方面的信息化建设，让广联达不断尝到“甜头”，在OA系统中引入工作流管理是其中一个颇具代表性的例子。
在实行工作流系统之前，广联达内部的所有流程审批都执行纸质单据的手工签转。其中的不便，无论是管理层还是员工都深有体会。
一方面，手工签转的周期很长，如果再遇到负责人外出、出差等的情况，异地签转或者中间流转会耗费更多时间。另一方面，纸质单据存档非常难，对大量单据进行文档管控也十分不易，而当公司的审批流程或分权规则有所调整时，手工签转流程也无法在第一时间调整过来。
为了扭转这种局面，广联达首先通过对流程的梳理，建立了流程标准、统一的文件模板和各环节执行流程的标准时间，再用工作流系统把梳理而得的东西固化。实施工作流系统后，一些变化随之出现了：第一，流程流转时间大大缩短;第二，所有审批文件都可以分类做成电子文档，备查备用都非常方便;第三个，根据公司流程和分权规则，审批权限的流转可以自动进行;第四，可以定期针对核心流程进行执行效率的审批。总之，工作流系统促进了跨部门、跨岗位流程间的协同，公司资源的有效使用率也变得更高。
需求永远是第一位
广联达已经建立了近40家分支机构，销售与服务网络覆盖全国32个省市地区。随着企业规模扩大，分公司到总部、分公司之间的网络访问速度和安全性显得日益重要。但是，网络资源是有限的，任何一家企业都不可能无限地投入成本去扩展网络资源，必须让有限的网络资源用在企业运营最需要的地方。
为此，大约在2008年，广联达小试牛刀，尝试在总部网络中使用上网行为管控设备，取得成效后，大规模部署于各分公司网络。
说到采购上网行为管控设备，广联达IT管理部经理宁岩介绍了广联达信息化项目的选型方法，“首先，明确我们自己的需求。需求明确后，对市场上众多的解决方案进行可行性研究，不只要对各家供应商的方案进行对比，还要考察每家厂商过往客户的使用情况。同时，我们还会就一些关键性指标对软硬件进行性能测试。经过上述过程，选择出最匹配我们需求的解决方案。”
在决定大规模采购上网行为管控设备后，广联达带着“针对上网行为有所限制，可以对上网行为进行分类监控，用于对公司网络资源进行有效分析”的需求，一共找到国内比较出色的三家供应商，最后选择了网康的产品。
“网康胜出的原因主要有两点，一是确实与我们的需求匹配度较高，二是总部很早应用了这套设备，我们对设备的性能和稳定性比较满意。”
广联达采购上网行为管控设备又是另一个问题的体现——一个信息化项目是自己做，还是请外面专业的公司做?这是许多公司共同的问题。到底该如何抉择，广联达有自己的想法。
“这要根据公司的战略需求和自己的能力来考虑。”宁岩表示：“有一些信息化项目是个性化十足的，甚至是某一个项目中的子项目，这些我们会自己做，因为市场上标准化解决方案不一定能够满足我们的个性化需求。还有一些项目是非常细分、非常专业的，并且市场上有成熟的解决方案，我们会邀请专业的公司作为合作伙伴一起来做。”
现在在广联达，信息化已经上升企业战略的高度，除了基层IT团队，公司还专门成立了“信息化建设委员会”。
20多人的基层IT团队分成软件应用组、网络技术组和运维管理组，各司其职，由一位总裁助理直接管理。信息化建设委员会由IT专家和部分高管组成，负责公司整体的信息化战略规划，包括一些重点项目的评定和评审。
目前，对于信息化建设，广联达为自己定下三个目标：第一，要做到公司整体的信息化集成，这也是该公司一只以来都在追求的;第二，最初追求用信息化提高效率、降低成本，现在则是要逐步以信息化提升管理、降低风险，同时追求以此形成企业的核心竞争力;第三，在数据方面，从最开始重在数据采集、标准化，向数据管控、深层次发掘方向去规划和努力。
