前些时候，在中国SAP用户协会的一次会议上，有用户提出要建立SAP顾问的黑名单，防止那些“混混”顾问“残害”其他企业。如今，用户越来越重视其在项目中的主导地位了。这实在是一个好现象，同时也能促进ERP项目的成功率。

　　笔者在采访企业用户的过程中发现，用户过多地将项目主动权交给软件提供商或第三方的实施顾问，是导致项目不易成功的重要原因。

　　借助顾问的力量实施IT项目原本无可厚非。因为一般来讲，好的实施顾问更熟悉产品，了解所在软件供应商或咨询服务公司的方法论，而且拥有一些项目经验，会对项目的实施起到积极的作用。但是，谁也无法保证每个实施顾问都是优秀的，甚至无法保证每个实施顾问都是合格的。

　　因此，在用户过多依赖实施顾问的情况下，如果用户碰到好的实施顾问，项目可能推进得较好，但如果遇到的实施顾问能力并不强，项目失败的可能性就比较大。因此，企业中的项目负责人，要有能力甄别实施顾问的好坏，在碰到不好的实施顾问时要当机立断，要求软件供应商或咨询服务公司替换。事实上，建立实施顾问的黑名单，对用户企业的帮助比较大，因为他们在选择实施顾问的时候有了参考的资料。

　　不过，即使遇到好的实施顾问，如果项目牵头部门的主动性太差，也会影响项目的推进。因为IT是由业务驱动的，如果过多地依赖第三方与业务部门沟通，会因为其对企业文化不了解等因素影响沟通效果。过多地依赖实施顾问还难以避免另一个问题——实施顾问的流动性大。如果实施顾问的更替过于频繁，更替期知识传递难免会出现误差，同样会给项目带来不利的影响。以上这两方面的因素，正是航天八院在实施ERP的过程中专门组建自己的开发队伍的原因。

　　过多地依赖实施顾问还可能使企业被实施顾问牵着鼻子走。企业实施IT项目的目的与实施顾问的目的不同：企业希望IT项目的上线能提升其管理效率，实施顾问则希望项目尽快结束。笔者曾遇到一个项目，企业的ERP虽然已上线，但BOOM还没有理顺，系统出来的数据经常出错。实施顾问为了尽快结项，告诉企业的项目负责人那些问题需要实施二期工程才能解决。稍有点ERP常识的人都知道，如果BOOM有问题，这个ERP项目必须推倒重来。

　　当然，组建自己的开发队伍并不适合大部分企业，因此强化自身对项目的主导意识是企业必须重视的。项目负责人一方面要对所实施的软件产品有所了解，另一方面要熟悉企业本身的业务。好的用户企业不但会在项目中起主导作用，而且能够根据自身企业需求，帮助软件供应商完善产品，甚至形成新的功能模块。