【IT168 专稿】就在不久前，西门子企业通信的OpenScape联络中心解决方案获得了Nemertes Research颁发的2011 年PilotHouse奖，领先于Cisco、Avaya、Genesys等竞争对手。然而，在IT行业中，西门子企业通信的公众知名度却远不如它们。不得不说，德国人不太善于宣传的传统在其中起到了不少作用。不过，也许在中国，这种情况会发生改变。在过去的三个月中，西门子企业通信悄悄地却是结构性地发生了转变，从人员到架构，再到渠道和宣传，西门子企业通信正酝酿着三个改变和一个不变。

▲西门子企业通信与媒体沟通

　　2011年8月25日，西门子企业通信欧洲、中东、非洲以及亚太地区运营总经理Wolfram J. Fischer、亚太区运营总经理Jain Anil Kumar、中国区总裁黄彦文、销售副总裁时伟、服务与产品市场大部总监曲晋云等高管与媒体直面交流，首次详尽地介绍了西门子企业通信的最新战略、发展计划、主要技术和解决方案、客户部署。

　　这次交流地地点是在上海西门子数字程控通信系统有限公司（SBCS）内。SBCS隶属于西门子企业通信有限公司，主业是向各种规模的企业用户提供 “无界限”通信解决方案。除了为灵活和IP融合的平台提供通信设施系统外，SBCS还为企业提供包括呼叫中心、IP语音、统一通信、无线局域网通信的商务通信解决方案。

▲西门子企业通信欧洲、中东、非洲以及亚太地区运营总经理Wolfram J. Fischer

　　与IT行业在向云计算全面转型一样，企业通信领域也正在发生质的改变。曾在惠普服务过25年的西门子企业通信欧洲、中东、非洲以及亚太地区运营总经理Wolfram J. Fischer对此感受要比纯通信行业出身的人更加深。他在采访中表示：“在全球，客户购买的趋势是从购买固定资产转向购买服务，以获得需要的东西，如现在基于云计算的通信解决方案。这种巨大的改变不仅带来产品的改变，也带来了企业销售、运营、服务和内部结构的深刻变化。西门子企业通信在过去的两年中，为了这种转变也在转型准备。如全球CEO邀请原德国电信CEO Hamid Akhavan担任，全球CMO则是来自SAP的Chris Hummel。去年又邀请到联合利华的Henning Rehder做CFO。在中国，这个调整也在进行。”

　　Wolfram J. Fischer所说的调整是由一位高管加入开始的。这位高管就是曾经在北电、Avaya工作过多年的现任西门子企业通信中国区总裁黄彦文。

▲西门子企业通信中国区总裁黄彦文

　　黄彦文在北电、Avaya服务期间大多负责销售部门。在这两家公司服务期间，他先是负责过北电直销业务，在Avaya并购北电的企业通信部门后，负担起整合两家公司人员、渠道、客户的重任。由于他所在的北电，销售有85%依赖渠道，再加上整合经验，让正在推动中国区西门子企业通信转型的Wolfram J. Fischer对黄彦文充满了期待。他说：“前任总经理是外籍，对中国市场、客户、合作伙伴的理解、期望，沟通上有一定的障碍，不够透彻和深入，因此黄彦文的加入可以将其在渠道的经验带到西门子，帮助西门子企业通信网正从产品、硬件向着软件、服务和云计算转变。”

　　事实上，黄彦文尽管在今年5月底才加入西门子，但这三个月来的业绩并没有让人失望。他说：“我上任三月以来，可以很高兴地说，每月都完成了任务。而到今年9月，即新财年开始后，答卷将会更漂亮。”但他并没有因此而感到轻松，因为他所承担的责任远不止此。

▲西门子企业通信亚太区运营总经理Anil Jain

　　Wolfram J. Fischer在采访中提到，邀请了黄彦文加入中国团队时提出了两个希望实现的目标。其一关于增长速度，其二关于销售模式。对于增长速度，在他负责的四个区域中，他最看重中国市场。根据在中国的企业通信市场，增长率和GDP之间有一个两倍的线性增长关系的经验，语音、数据通信年增长率在15%到20%之间是正常的，因此西门子必须达到甚至超过这个增长率才能保持市场份额。为此，他的第二个指标就是销售模式必须从现在的直销为主改为直接销售和间接销售两手抓，至少要五五开，未来需要三七开，即直销三，渠道七。

　　为了实现这两个目标，负责具体执行的黄彦文提出了三个转变和一个不变的思路。所谓的三个转变，就是产品的转变、渠道的转变和人员的转变。一个不变则是服务品质的不变。

　　将产品转变放在第一是因为整个产业的趋势在变化。现在统一通信行业中，由传统的语音服务推动的业务约占50%，由应用软件推动的业务约占30%，由系统之间通讯产生的业务占20%。越来越多的统一通信和系统软件、应用软件集成，和微软、谷歌、Facebook等社交媒体集成。有鉴于此，西门子未来将会非常关注物联网、云计算这两个产品发展方向，目前西门子已经有了借助启用云的统一通信解决方案，可以随时通过云计算来实施，实现无所不在的协同。

　　渠道的转变是跟随产品转变而转变的。以往，西门子企业通信偏重直销，关注对象是航空、电力、能源等超大型客户。然而一方面是增速的压力，一方面也是云计算时代，需要规模不大但数量众多的小企业，黄彦文将西门子企业通信的销售拆分为直销和分销两块，明确各自负责的客户规模。在准备加强的渠道分销中，提出要有足够广的地域覆盖和足够强有力的渠道网络两个目标。为此，西门子未来会在中西部建立多个销售办事处，组建两级渠道商体系，包括和本地知名系统集成商合作，和大分销商建立更加紧密的关系，大力加强二级经销商的建设。

　　由于人是执行的关键，因此在三个转变中，人的转变是最小的但却是最花费心血的。一方面，西门子精心打造一个新老结合的管理团队。空降而来的黄彦文整体把握中国区的转型节奏和方式，带着西门子企业通信向直销、分销并重前进。而在西门子工作十多年的销售副总裁时伟、服务与产品市场总监曲晋云秉持长期的工作经验，维持直销业务不受转型影响，服务不因转型而降低。而在具体执行的层面，随着去年、前年，西门子企业通信从工厂型转向面向市场的企业，内部结构也做了相应改变，人员技能也在培训改变中。

　　可能是和德国人的民族性格有关，也有可能是企业市场自身的特性决定，在这场转型中，有一个绝对不能改变，那就是服务的质量。黄彦文到任后提出中国区四大方向，即业务增长、以人为本、客户满意、提高声望。在这四个方向中，以人为本和客户满意与服务质量有直接关系，业务增长和服务质量息息相关，提高声望没有好的服务质量也绝无可能。

　　西门子企业通信中国区服务与产品市场总监曲晋云表示，服务是人的业务，是看人的能力。西门子企业通信在人员培养方面贯彻18年以来大力投入人力资源的传统，目前200多人的团队中有60人是和一线服务有关，达到了30%。在所有做企业网络、通讯的企业中，服务人员比例是最高的。这比起竞争厂商更多依赖渠道解决，自身仅有十多人二十人提供服务有很大优势。另外，西门子企业通信有多个服务交流渠道，如现场施工人员、800热线，形成一个完整体系。在具体服务中，又不断把最新的国外服务理念引入国内，比如ITIL，目前国内只有西门子一家端到端的ITIL管理。这种良好的传统在与友商竞争中是一个有力的武器。就如黄彦文所言，西门子企业通信像是德国的汽车，尽管相对贵，但品质、服务却是领先，只要能配上合适的本地化就能赢得市场，因此服务绝不能放松。

　　对此，黄彦文一方面将直销业务的服务质量交由在西门子企业通信有丰富工作经验的曲晋云负责，一方面在整合渠道的同时加大了对渠道的培训，适当了增加了服务人员，分团队轮流前往全国各地，为各级代理商做培训。在培训的同时，他还推动了 “健康检查一百日”的活动的展开。该活动针对现有客户提供检测，并进一步为客户提供改造解决方案。据西门子企业通信中国区销售副总裁时伟透露，仅在活动启动的初期，就有24家大型用户提出了“体检”的要求。“

　　黄彦文表示：“过去十八年中，西门子企业通信秉承德国人一贯风格，偏重技术、执行。这固然令我们在大型企业市场获得了高度认可，如德国在华的汽车企业，中国航空的前五大航空企业成为我们的客户，但也限制了在中小企业方面的发展。如今，在云计算改变企业通信的大趋势下，西门子企业通信希望能更多和外界沟通，用最简单、直接方式和媒体、客户、渠道加强沟通，包括产品、方案、目标，为两倍于GDP增速的增长而努力，为超越11%的市场份额而努力。”

▲Wolfram J. Fischer拿起了他的iPhone4手机展示西门子企业通信的实力

　　在采访最后，Wolfram J. Fischer拿起了他的iPhone4手机最后展示了西门子企业通信的实力，他指着手机上的西门子企业通信终端说：“不管是安卓还是苹果，在手机端的统一通信已经开始，西门子已经有了客户端，可以为不管是大企业还是小企业的客户提供服务。”