在剑拔弩张的竞技场，无论多么诚恳的言语表白，大多都会被诠释成对错误的解释和底气不足。近日，思科董事会主席首席执行官约翰·钱伯斯给员工的一份备忘录就被解读为"承认缺陷，为公司战略辩护"，并引用钱伯斯的话作为论据："今天我们面临一个简单的事实：我们让股东失望，让员工困惑。"

如果单看这句话而不看全文的话 ，你肯定以为思科已陷入泥潭无法自拔，更何况还有数字在证明：思科股价已经下跌了30%以上。但事实果真如此吗？

首先让我们来阅读一下备忘录原文中的其他语句："对我来说，我们确有一些不可思议的基本优势：我们的员工，我们的关系，我们的创新，我们的战略，并以此来拓宽自己的网络角色. 我们参与市场转变，并通过良好决策抓取机会。我们破坏式进入数据中心领域，重新定义了协作市场，还将大步进入视频市场，它正完全改变社会和企业……在网络领域，没有其它企业像思科一样如此宽广深厚，也没有一家企业像思科一般有如此创新力，并大规模向客户提供产品、人才和专业知识。"

钱伯斯所说的思科的这些优势显然没有人能否认，更重要的是，在这种自信的状态下，钱伯斯也正视思科存在的问题："我们的战略是响亮的，但论及运行执行则不够。我们慢于决策，在不应吃惊之处吃惊，对于我们的客户和股东来说，本来应坚持执行，这是我们的一贯特色，但现在却失去了这一机制。这是无法接受的，也是应该批评的。"

而针对问题，钱伯斯同时提出了解决方案："大胆前进，作出重大决定。伴随改变会有破坏，我们将及时、有目标、可衡量地作出有意义的决策，从而实现健康的破坏。我们将以外科手术式的精准确定问题所在，进而修复产品线，确定哪些能让公司更强大。为此，思科"将在五大业务中强化领导力，并竞争成为核心业务"，按钱伯斯的说法，这五大业务从最优先级别排序是：核心路由器、交换机和服务的领导权；协作；数据中心虚拟化和云计算；架构；视频。并且，思科将通过合作伙伴向市场传递信息:"除了做好这些我们啥也不做"。

在市场瞬息变化的时代，没有永远正确的人，也没有永远不犯错误的企业。也许成功的关键只在于犯错误的概率小于对手，修正错误的速度优于对手，承受错误的能力强于对手而已。思科以往的历史与财务状况让业内人士相信思科拥有良好的组织判断力和纠错力和承受力。

《经济学人》杂志在2009年一篇题为"思科的改革之路"的文章曾表示："思科在积极拓展新市场的同时，同样十分看重组织结构的调整。无论最终结果是好是坏，都将对其他企业起到很好的借鉴意义。"根据这篇报道，思科在互联网泡沫之后，既没有采取按业务划分的组织结构，也没有采取按职能划分的组织结构，而是精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成。"多数部门的工作都是处理新市场。'理事会（council）'负责处理100亿美元的市场，'委员会（board）'则负责10亿美元的市场。这两类组织均由'工作组（working group）'支持，工作组则会根据需要设立。"

在这篇文章中，虽然有人持否定态度，但确有部分分析人士认为，思科的组织架构将成为企业今后的一种发展模式。哈佛商学院教授Rosabeth Moss Kanter将思科看作是"超企（supercorp）"的一个典范，思科在成长过程中避免了许多其他企业所遭受的命运：变成步伐缓慢、体态臃肿的巨人。麻省理工学院斯隆管理学院教授Tom Malone则认为，思科是大趋势的先驱。他说，按照传统思维，管理就是"命令与控制"，而如今，随着技术的发展，通信变得更为廉价，老板则应当采取更为灵活的措施。在这种情况下，对管理的最好描述应该是"协调与培养"。《经济学人》最后说，考虑到思科以往在并购和外包等领域中的体制创新，该公司完全有望成为榜样，引领"协调与培养"的新世界，一如通用电气在"命令与控制"时代所起的作用。

无论《经济学人》的乐观是否完全有理由，但有一点可以肯定：原因永远比结果更重要，如果我们总以一时的业绩论英雄，永远不会找到基业长青的真正基因和遗传密码。还是俗语说得好："光听蝲蝲蛄叫就别种地。"相信思科以及每一个成功的领头企业，都有自己的定力和对外界各种声音的良好判断力。