打开中国移动的官网，首页上的中国移动Logo显示的依然是“中国移动，移动通信专家”，而点击进入各个分网页，中国移动Logo则变为“中国移动，移动信息专家”。之所以出现不一致，原因未明，也可能只是“技术故障”。但是两者在涵义上，实是“差以毫厘，谬以千里”。

　　现在中国移动希望展示给外界的，显然不再是“移动通信专家”这一形象，而是“移动信息专家”。实际上，早在2006年初，中国移动就通过各大媒体将其“移动通信专家”的品牌形象悄然换成了“移动信息专家”。这一品牌内涵的转变宣告了中国移动由专注于移动通信服务向综合信息服务的转变。只是4年之后，这一转变的成败还有争议。

　　无疑，转变是必要的。传统的通信业务必然会随着用户的逐渐饱和而趋于停滞，开拓新的业务领域是明智的选择。这也是王建宙自2004年担任中国移动董事长兼总裁之后，提出“新用户，新话务，新业务”三新战略的原因。不仅在传统的通信业务上继续攻关，还设立了“新业务”的目标，意在为将来的开疆拓土打下根基。

　　正是这三新战略的设定帮助中国移动实现了连续六年的快速增长，不过增长背后也有隐忧，与总体上升趋势不相协调的是，中国移动的ARPU(一个时间段内运营商从每个用户所得到的利润)值近几年呈连续下降趋势，从2006年的90元一路跌至2010年上半年的72元。虽然中国移动用户的增长抵消了这一数据下降所带来的负面影响，但是随着用户数量趋于饱和，如何保证这一数据稳中有升，成为中国移动面临的越来越迫切的问题。

　　如果说中国移动通过开拓农村市场，获得了用户数量的大规模上升，但是将来中国移动必须通过新业务的拓展，努力争夺更多的高端用户。

　　中国移动在不久的将来可能就会面临掌门人交接的局面，新任掌门人如何克服目前面临的一些困局，在市场投入的重点上是否会做出调整，都成为外界关注的焦点。相对于王建宙上任之初的压力，李跃身上的担子并不轻松多少。

　　王建宙任内，中国移动大力发展增值业务，从现在的数据上看，中国移动的增值业务已经占到其总收入的29.5%，这对减缓ARPU值的更大幅度的下跌起到了巨大作用。伴随着这一进程，中国移动业务的多元化趋势日益明显。

　　战线拓宽拉长，一方面带来了收入，另一方面也带来了问题。飞信落后于QQ，TD上网本、上网卡、定制手机、电子书的市场反响不够热烈，OMS手机操作系统、MM移动应用商城等移动互联网战略产品的发展不够强势，中国移动在多元化战略还需进一步突围。

　　从模式到战略

　　移动互联网时代的到来不仅给运营商带来了机遇，也带来了挑战。对于这一新兴的领域，运营商亟需采用一种新的运作模式来经营。分析国内外电信运营商在移动互联网领域的运作模式，主要有三种，

　　一种是围墙模式，即运营商独占移动互联网产业价值链上的所有环节，一家通吃网络、业务运营平台和内容三大价值链环节，以沃达丰集团为代表的众多欧洲移动通信运营商就是如此。

　　一种是管道模式，即运营商只做网络接入提供商，只做数据传送，不参与价值链上的其他环节，如欧洲移动运营商和记黄埔“3集团”。

　　最后一种是渠道模式，即运营商部分参与产业价值链上的其他环节，如网络自建、业务平台部分自建部分合作、内容部分自建但更多的是通过与众多的内容提供商合作的方式。如NTT DoCoMo、SKT等。

　　以中国移动为代表的中国电信运营商拥有巨大的用户资源，不仅扮演着网络接入商的角色，还是服务提供商，同时对终端制造行业和内容提供商都有着一定的影响力和控制力。因此中国的电信运营商都不甘沦为管道，力主参与到价值链的更多环节之中。只是互联网行业经过十多年的自由发展，已经形成了众多网商，其中不乏实力强大的诸如腾讯、百度这样的企业，电信运营商已然无法独占移动互联网所有的价值链环节，因此，渠道模式成为电信运营商的首选。

　　在这样的模式选择下，中国移动已经有重点的介入到多个移动互联网领域，如手机操作系统、移动商城、手机支付、手机游戏、移动搜索、手机阅读、移动SNS、移动IM等。中国移动希望通过对移动互联网重点领域的介入，对整个价值链实施主导性的影响。

　　这个目标设定很合理，但并不容易达到。3G时代的移动互联网产业链与2G时代大为不同。2G的业务运营模式相对简单，产业链也较短，移动运营商成为产业链的主体和领袖是水到渠成的事情。但在未来3G时代，随着电信业务逐渐由语音业务向数据和多媒体业务转化，电信产业链也由原来的简单的基础网络运营商和电信设备提供商向提供电信个性化服务支持以及终端销售等环节延伸，电信产业链正在不断延长，掌控整个价值链的难度在不断增加。王建宙在接受《互联网周刊》记者采访时也表示：“电信运营商有可能不再是天然的产业链中心。”