中兴通讯执行副总裁何士友

　　中兴手机“保持低调，跟着运营商走”的策略，已经令它成为了终端产业中全球出货量比肩iPhone的一股“隐形力量”。那么，它未来能成为真正的终端巨头吗?

　　联想乐Phone挑战iPhone，汉王电纸书挑战iPad，一时间苹果成为国内众多终端厂商的“赶超”对象。不过，从某种程度上讲，距离苹果最近的中国厂商却是中兴通讯。据国外市场研究公司iSuppli调查显示，中兴终端今年一季度全球市场份额位列第七，仅次于第六名的iPhone。

　　虽然苹果被不少终端厂商当作追赶目标甚至向它发起挑战，但是最接近苹果的中兴通讯却并没有把iPhone当作赶超或者学习的对象。

　　中兴终端的掌门人、中兴通讯执行副总裁何士友认为虽然iPhone有其独到之处，但是中兴不会盲目复制苹果模式，因为世界上不少如诺基亚般的终端巨头都难以复制苹果的成功。中兴要做的应该是结合不同的发展阶段经营好自己，何士友坦言“中兴要清醒定位自己的状态，脚踏实地面对现实。”

　　大多数国人或许对带有ZTE标志的手机还比较陌生，甚至也有可能因为手机外观设计不够炫而对这个国产品牌嗤之以鼻，但是这丝毫不影响中兴手机市场份额的蹿升。

　　在手机出货量方面，2009年第4季度，中兴的手机出货量为1340万部，在全球市场占4%的份额。前4名的诺基亚、三星、LG和索爱的市场份额分别为38%、21%、10%和4.4%。虽然有数据显示中兴已经有赶超索爱之势，但是中兴手机内部却达成一致：“还是不要太看重这个排位，低调发展才是关键。”

　　不过，低调做事的同时则是充满豪情的目标。何士友给中兴终端提出的目标也是明确的──再用5年左右的时间终端市场份额跻身前三，要让中兴的手机业务从“隐形力量”变成真正的行业巨头。

　　自知之明

　　最近，3G的盈利模式正在逐渐被运营商与手机厂商发现，各种应用程序商店纷纷上线。不过中兴明确表示不打算跟风。何士友认为苹果最成功的地方在于它的商业模式，但是这种商业模式给苹果带来巨大成功的同时，也让运营商又爱又恨。“iPhone是好产品，的确可以吸引很多用户。但如果作为运营商来和他谈，苹果就要与运营商业务分成，因为iPhone里面的一些软件运用全部都是苹果公司的，他的付账模式并不是通过运营商付账。运营商希望用iPhone来吸引一些客户，但实际上运营商在增值服务方面所获得的收入却并不多。”

　　而对于中兴而言，或者说对于除了苹果以外的所有终端厂商而言，其品牌都很难支撑他们与运营商抗衡。中兴手机也曾参与过2003年左右的手机厂商白热化竞争，最后终于决定在2005年退出国内手机市场。何士友说，那时中兴内部就提出：“一定要清楚中兴通讯的长项是什么?中兴通讯能做什么?”

　　设备厂商的血统让中兴终端选择了“跟随运营商，走定制化手机”的道路。事实证明这是一条非常务实的路径：在品牌影响力上，中兴远远落后于诺基亚、三星和索爱这些传统的手机厂商，同时还面临着国内其他手机厂商的低价竞争。

　　打品牌、拼渠道都是耗资巨大、风险极高的道路，唯有与运营商合作、与自身的通信设备相结合才是一条最务实的道路。

　　随后在手机市场策略上，中兴呈现两种思路：在其设备比较容易进入的市场，其手机是跟随设备进入，为运营商提供全套的解决方案;而在一些中兴通信设备很难进入的高端领域市场，则由中兴手机作为先头部队，取得国际上一些大牌运营商的信任，随后拉动中兴设备进入这部分市场。

　　为何在高端市场，中兴手机比中兴设备更容易进入?在何士友看来这就是中兴手机走差异化路线的重要体现：“我们在海外都会和运营商合作，海外的运营商对中兴通讯有了解，虽然消费者对中兴通讯没有了解，但是这些运营商在发展过程当中需要终端，也需要终端能够提供差异化的服务，所以在这种情况下中兴通讯与运营商之间的合作是有可能的。同时我们也注意到大牌厂商，像诺基亚、摩托罗拉、三星，他们因为规模比较大，某种角度上对运营商的定制服务还看不上，甚至他们做这样的产品成本比较高。而小厂商又不具备这样的技术，运营商不够信任，所以我们走了中间差异化的过程。”

　　通过在海外市场与运营商的合作，支撑了中兴终端的发展。虽然曾经退出中国市场，但中兴终端的队伍反而更加壮大，中兴通讯内部终端方面的员工已经达到了8000人，其中研发人员达到4000多人。因为有这种积累，随着国内3G网络的建设，中兴终端开始反攻国内市场。

　　“中国的3G网络建设更加需要终端厂商，所以这个时候中兴通讯回到了国内市场。”就在诸多手机终端厂商还在观望如何站队的时候，中兴宣布支持3G的全线三个标准。“我们未来就是围绕运营商定制，围绕整体解决方案的优势。我相信中兴终端是能够在一流厂商里面具有竞争力的，可以保持持续增长态势。”

　　就是这样一种务实的态度，令中兴终端的发货量近3年来突飞猛进。何士友的目标：未来几年里面，我们的年复合增长必须超过30%;如果持续不断保持这样的增长，在5年左右的时间，中兴的终端有希望进入全球前3名。

　　目前来看，苹果的路是成功的，然而苹果的成功却很难复制。从掌门人何士友到中兴终端的每一个人都清楚：苹果的路并不适合中兴，紧跟运营商才是一个具有设备厂商血统的终端厂商的成功之路。

　　把握转折

　　今天中兴终端的快速成长中很大程度上要归功于2005年的那次抉择。从2002年开始，国内的手机终端市场呈现一片繁荣的景象：众多国产品牌如波导、TCL、夏新驰骋市场，居民手机拥有量大幅飙升。

　　一切看起来那么美好，而在繁荣景象背后却隐藏着巨大的危机。回忆那个时期，何士友用了“疯狂”二字。终端厂商疯狂地铺渠道，疯狂地追求销售量，然而庞大的渠道支出与可观的销售量换来的却不是利润。

　　中兴也曾疯狂，也曾在那个时期卖出过不少手机，但是何士友和中兴其他的高层却发现产业链已经极其不正常：“表面上看你的业务有非常多的出货量，但是实际上如果看经济效应，则风险太高。也就是说你做的越多，风险越大，赔率越多，在整个产业链上下游之间是不平等的。每一个企业都有自己的风险，手机厂商、渠道、厂家都应该有风险，但当时这些风险都叠加到手机厂商那里。”

　　高投入换来的是高风险，这在中兴内部是不允许的，于是2005年引发了前文提到的中兴手机内部的讨论：什么事情中兴通讯能做?什么事情中兴手机不能做?中兴的长项是什么?

　　中兴当时的商业模式面临两种竞争：一种是来自一流厂商的竞争;第二来自其他国内厂商的竞争。在这种情况之下，中兴希望能够选择一个其他国内手机厂商攻击不到、同时一流厂商暂时不重视的市场，“那么我们就能够发展下去，起码能够生存下去”何士友坦言，“所以我们当时做出一些调整，首先放弃做渠道，这些并不是中兴的专长。”

　　事实证明，这一次放弃保住了中兴手机。从2006年开始，盛极一时的诸多国内手机厂商纷纷死去。从2005年中兴手机放弃渠道，转而在国际市场通过与运营商合作寻找机会。经过2006年一年的整理，从2007年开始，中兴终端迎来了快速发展的3年。2007年中兴手机销售收入同比增长69.16%，并保持了21.7%的较高毛利率水平。

　　聚焦新市场

　　提到中兴终端的发展，很多人都更为关注中兴手机，但是何士友认为中兴终端的另外两个业务也相当重要。一个是数据移动宽带多媒体(即原来的数据卡业务部门)业务，另一个则是家庭移动宽带融合类产品。

　　“2009年，中兴通讯数据卡全球出货量逾2000万部，较2008年增长200%以上，增长速度位居全球先进。”中兴通讯移动宽带产品线总经理张亚东给出了这样的数据。随着3G数据卡业务在全球的推出，中兴数据卡脱颖而出，也和运营商之间的密切合作分不开。

　　据何士友回忆数据卡业务是从欧洲率先开始发展起来的，“我们在跟欧洲的沃达丰合作的过程中，2006年沃达丰提出要发展数据卡业务。在这种情况下，我们在第一时间研发，2007年推出产品。”由于数据卡是一个创新类的产品，消费者品牌概念并不强。比起手机，数据卡更容易打入欧美市场。

　　率先与全球运营商开展合作的中兴和华为，已经获得了合作先机以及成本优势，在数据卡产品上将诺基亚和三星这样的传统手机巨头挡在了门外。比起最后沦为鸡肋的上网本业务，数据卡反而更具有“3G杀手”的基因。

　　在何士友看来，数据卡并非是一个阶段性的产品，未来也具备较为广阔的空间;同时作为一个能够植入更多增值服务，又不需要像上网本那样付出高昂补贴的产品，必然会受到运营商们的欢迎。

　　中兴未来比较看重的第二类产品就是家庭融合类产品。随着移动宽带的发展，数字家庭将会从概念逐渐转化为应用，“这个数字家庭会结合家里所有的家电、消费品，包括家里的安全、监控等等。而融合类产品正好就是中兴通讯的优势，市场对品牌要求不高，而这样一个非常复杂的融合类产品，又是中兴通讯做网络和整体解决方案的优势。”

　　除了与运营商合作的战略方向不变以外，在这两块新市场的发展，将会是中兴未来快速发展的支点。

　　弥补品牌软肋

　　很多人不知道，何士友给中兴终端提出的目标是：再用5年左右的时间，终端市场份额跻身前三。想要达到这个目标，把自己这股“隐形力量”变成真正的 “行业巨头”，单纯依靠与运营商的合作是不够的。毕竟手机的最终使用者是消费者，中兴终端的每个人都清楚自己的软肋在哪里，而现在所要做的就是恶补品牌这一课。

　　中兴终端目前站稳的市场都是对品牌要求度并不高的市场。而与运营商的紧密合作究竟能够支持中兴走多远?中兴终端究竟能否搭运营商的顺风船深入人心?还是随着其他终端厂商加入深度定制，由于品牌影响力较弱而最终淡出消费者视线?

　　最近，中兴就在终端外观设计上苦下功夫，以避免“中途下船”。在中兴内部员工的BBS上，大家对于中兴手机的诟病从来没有少过。中兴手机被打上了 “工程师设计的手机”的烙印——虽然稳定但是“很难看”。

　　最近一年来，中兴终端提出了“设计驱动研发”的策略，在激励机制和流程上做调整，邀请首席设计师，并且对于优秀的设计给予奖励。一改曾经的先做研发，最后设计外观的流程，首先强调设计，比如手机的外形、工艺、材质;接着是设计用户界面;然后再确认低层的软硬件。另外，其每年超过收入10%的研发投入，在传统手机厂商中也是不多见的。

　　中兴很清楚，在3G网络发展之初运营商非常需要手机终端厂商的支持，这时候谁最先伸出手就会获得更多的定制订单。然而随着网络的逐渐成熟，众多厂商的加入，品牌仍然是消费者做最终选择的重要依据。除非中兴想永远徘徊在低端机以及亚非等不成熟市场，否则品牌问题就是中兴必须解决的问题。

　　已经迈出一步的中兴能否获得市场的认可，还有待时间来检验，目前最让何士友担心的仍然是品牌的影响力比较小，但是他相信“中兴的品牌还是很有价值的，品牌的溢价是被低估的”。虽然如此，何士友的态度再一次展现了中兴终端的务实：“但是你不能抱怨说‘都低估我’，这有一个过程，我们要争取在未来被更多的人使用和喜欢，这时候品牌的价值就自然被体现出来了。”或许这番话能够解释为什么中兴不会跳出来挑战iPhone，也不会疯狂地铺渠道、做广告，反而是采用跟随运营商逐渐渗透的方式，获得消费者的认可。

　　现在的中兴似乎又与2005年时一样，处在一个十字路口。把握住机会，或许它就是明天的手机巨头。同样，如果中兴所作的一切——强化设计、加大品牌影响力的做法都没能奏效的话，那么中兴终端崛起也只能是昙花一现。