在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿，在这么极端困难的条件下，创造了优异的成绩。“风华绝代乱世生”，2009年全球绝大多数区域投资都在下降，一开年各地区都呈负增长，能实现这样的成绩，怎么不是风华绝代，怎么不是英雄辈出。
2009年，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界靠前，有力地支撑了公司的发展;3G、LTE构筑了全球先进的竞争力;路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步……供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。
我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革;改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部做到了集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。
“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。2009、2010两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的突进。2010年，我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
