危机一年，曾遭遇十年来首次全年亏损的联想集团(0992.HK)扭亏为盈，现金储备也提升到有史以来的最高水平——24亿美元。

　　这是怎么做到的?

　　一年多前，联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志在接受本报专访时，曾谈到企业过冬要做3年以上的准备，那时候，全球都笼罩在经济危机的恐慌中，柳传志还在观望这场风暴有多么猛烈。

　　联想集团陷入困境的原因，是全球经济低迷直接导致了科技投资减少，而这正是联想集团收购IBMPC业务的主要收入来源。从联想内部来看，资源大多集中在商用领域，而在积极增长的消费领域投入有限。

　　在很多人看来，问题的根本是，当时的联想集团管理层的行事风格属于典型的职业经理人，更加注重短期利益，而对企业缺乏长远的投入和规划。

　　于是，又再次出现了被IT界津津乐道的“柳杨配”，精于谋略的柳传志负责与董事会沟通，善长打仗的杨元庆负责前线执行。

　　重新担任联想集团董事局主席后，柳传志说：“一年后，就是联想大反攻的时候。”说这话的前提是，联想已过了关键一关——稳住管理层。“关键的一关就是杨元庆班子建立后，所有的外国职业经理人积极参加，没有一个走的，这一下心里就踏实了。”柳传志说。

　　管理层重组之后，联想推出了“组合拳”：一方面进攻新兴市场和消费领域;另一方面保住成熟市场和商用领域。

　　备受煎熬之后，联想迎来曙光。联想最新发布的2009财年第三季度财报显示，联想净利润8000万美元，联想自去年重组以后连续两个季度盈利，市场份额达到了9%，创造历史新高。

　　这一切还是源于人事的变化，这一年，柳传志重新出任董事长，杨元庆担任CEO职务，似乎又回到了联想在国内市场冲锋陷阵的那一幕。

　　这一切看上去顺理成章，而在这些战略调整、制定的每一个关键时刻，柳传志再次展现了企业教父的智慧和权威，甚至有时候“还要把大股东的权利用上”。

　　在收购IBM电脑业务后，联想一直聘用外籍职业经理人担任CEO，职业经理人有着对企业财务状况的职业要求，却少了一份对企业的主人翁精神。时任联想CEO的阿梅里奥希望稳住业绩，坚持在现有模式下稳住商用业务，而重新规划消费和中小企业业务，是要花钱的。然而全球消费时代的到来不可逆转，联想的软肋在金融危机下暴露无遗。

　　在柳传志内心，一直想打造一个“没有家族的家族企业”，“联想的最高层要有事业心”，柳传志说：“股价立刻高了低了，我并不为这个感到怎么样，而更看重的是联想一个长远的发展……这个做法本身跟培养人是一致的。”

　　如果说这一年联想集团的成功重整有什么经验的话，那么打破了职业经理人文化，回归“没有家族的家族企业”可能是导致其成功的关键基因。