2008年4月9日，伊顿在深圳宣布已经正式完成对飞瑞股份的收购，持有飞瑞91%的流通股。此次收购使得伊顿集团拥有了飞瑞股份旗下的UPS小机领导品牌山特，加上伊顿早些时候收购的MGE OPS小机业务，伊顿旗下已经拥有爱克赛、MGE和山特三大产品系，完成了自身在小机业务方面的拓展。MGE OPS主要针对欧美市场，而在中国市场上爱克赛和山特品牌的整合，成为影响伊顿集团未来发展的重要决定因素之一。

　　伊顿集团对山特的收购恰逢全球金融危机爆发的前夕，全球经济都受到一定程度的影响，但中国市场在2008年的UPS市场中成为瞩目的焦点，虽然增长率有所下降，但仍然保持着两位数的快速增长势头。而飞瑞的业务中中国市场贡献了绝大部分的比重，可以说伊顿收购飞瑞正是看中了山特品牌在中国小机市场上的领导地位。而在全球金融危机的背景下，企业利润下滑，销售萎缩，大量裁员，成为众多企业要面对的问题，这也给伊顿旗下山特和爱克赛之间的品牌整合带来了很大的困难。

　　图1 2006-2008年中国UPS市场销量情况

数据来源：ICTresearch 2009，02

　　产品整合

　　在产品方面，爱克赛和山特的整合不会存在重大的问题，两个品牌的产品有很强的互补性，爱克赛产品重要集中在20KVA以上的大功率UPS，而山特恰恰主攻20KVA以下的UPS小机产品。因此，两个品牌的整合能够更好的完善整个伊顿集团在中国的产品线分布，进一步控制成本，提高本土化进程。

　　图2 山特UPS销售功率段分析

 数据来源：ICTresearch 2009，02

　　图3 爱克赛UPS销售功率段分析

 数据来源：ICTresearch 2009，02

　　近年来，随着UPS产品在中国市场的逐渐活跃，市场上的UPS渠道也随着市场的变化，显现出多样化的渠道特征。根据以往对UPS产品的划分和发展历史来看，通常大容量UPS代理均为传统的专业化的电源企业，他们凭借着UPS技术能力和工程支持实力为用户提供直接服务;小容量UPS代理由于相对要求技术含量低而构成不同，既有专业化的公司，也有综合性的供货公司，以及其他类型的公司。

　　从目前的情况来看，主要的UPS渠道经过变化发展，分成以下的几种形式：首先，是系统集成商。一些渠道企业中传统的UPS专业化公司亦随着自身的发展需要向其他相关领域渗入，如机房工程、网络工程、智能工程等，形成全方位面向客户提供解决方案的姿态，而同时始终保持并强化原有UPS自身优势，最终发展成为系统集成商。除了这些系统集成商，一些传统IT行业的集成商也越来越多的加入到UPS渠道，并且已经成为USP电源的重要渠道力量，尤其是高端产品上，系统集成商具有相当强大的竞争力。其次，是专业的电源销售渠道，这些企业不以单一销售UPS电源为业务模式，而是经营多种电源，他们是跟IT经销商离得比较远的一个渠道。最后，还有一种则是专门经销UPS电源的渠道商，有分销，有经销商，他们是最主要的UPS电源渠道。

　　由于UPS产品的持续高速发展，除了以上三种主要的渠道形式以外，还有很多渠道都可以销售UPS电源产品，所以直接导致UPS渠道呈现多元化发展模式。目前，爱克赛和山特在中国地区的渠道资源也不尽相同，在渠道策略上有很大的差异，如何在品牌整合中使得原有的渠道稳定下来，并且资源共享，发挥合力，这是伊顿面对的一个难题。由于爱克赛和山特品牌特征的差异性，笔者认为统一的渠道策略并不适合伊顿在中国的市场渠道发展，针对渠道的多样性采取灵活的渠道策略可能是整合中必须采用的渠道整合手段。

　　表1 伊顿下属品牌渠道分析

　　整合中的文化冲突

　　曾经有人问到联想和IBM在整合中遇到的最大困难是什么，杨元庆的回答是整合中的文化冲突。在两个品牌的整合中，最大的困难其实是人力资源的整合。在多次的跨国企业的并购中，不同文化之间的冲突往往是整合中最大的困难所在。

　　对于爱克赛和山特之间的整合，人力资源整合中的文化冲突是伊顿面临的最大问题。爱克赛是一个典型的美国企业品牌，高成本、高利润，主攻银行、电信、政府等行业高端客户。伊顿是一个传统的工业公司，拥有着纯正的美国血统，而其收购的飞瑞股份则有着完全不同的企业文化。山特品牌一直奉行着低价策略，管理灵活，紧跟市场变化，在中小企业中有着良好的品牌影响力和市场成长性。

　　在人力资源的整合中，哪一方的管理团队掌握领导权将直接关系的整合的成功与否。如何更好的适应中国市场，更好的融合到中国的企业文化中来，如何解决好东方文化与西方文化的冲突，是伊顿集团在对爱克赛和山特品牌整合中最为重要的问题，也是影响未来伊顿集团在中国UPS市场上发展的重要决定因素。