思科系统公司8月23日宣布重组公司架构，将此前的按事业部建立的公司组织结构转变成基于工程和市场的组织形态，新的工程结构将聚焦于11个新技术部门，而市场部门将聚焦于传播思科出众的技术能力。

思科系统公司进行这些调整的目标，是为了更好地执行其“突破”（breakaway）战略和六点商业计划，更加专注于不断变化的客户需求，同时巩固思科在通信市场的优势。

有专家预测，到2002年，全球电子商务将达10000亿美元；同时，应用互联网会为企业节省2000多亿美元，因为这些企业利用网络提高了效率。国外对电子商务的定义是很宽泛的，包括使用网络手段改善了做生意的方式，而一定要上网购物才叫电子商务。

思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。在思科工作了八年的马里奥·马佐拉（Mario Mazzola）被任命为首席发展官（Chief Development Officer），全面负责思科工程组织的11个新技术部，并直接向钱伯斯汇报工作。此前，马佐拉是负责思科新兴商务事业部的高级副总裁。负责前商用事业部的高级副总裁查理·吉恩卡罗（Charlie Giancarlo）将管理运营11个新技术部中的4个部，并直接向马佐拉汇报工作。曾任首席策略官这一重要角色的米开朗基罗·沃尔皮（Michelangelo Volpi），将负责思科最大的技术领域——互联网交换与服务部，并向马佐拉汇报工作。负责前企业事业部的高级副总裁詹姆斯·理查德森（James Richardson）被任命为首席市场官（Chief Marketing Officer），运作思科的市场机构，直接向钱伯斯报告工作。 ”

思科公司还宣布，负责前电信事业部的高级副总裁凯文·肯尼迪（Kevin Kennedy）将离开思科，谋求外部的发展机会。但他将作为思科的行业和技术顾问。他在思科工作了8年，负责领导了思科从时分复用技术向包传输技术迁移（TDM-to-packet）的技术革新，并确立了思科在这一领域的优势。

谈及高层管理人员的变化，钱伯斯说：“我非常欣赏这些领导人。新的架构将使我们更加贴近客户，激励团队协作，消除产品和资源的重复规划。”他说，“良好的团队协作要求单点式决策，以便有效地共享资源，并将资源投向利润快速增长的市场领域。”同时，他还对肯尼迪先生对思科公司的贡献表示感谢。

思科系统公司的组织结构从企业、电信和商用三个事业部转向专注于以下11个技术领域的新的组织结构：

接入
集成
Cisco IOS(r)技术部（CID）
互联网交换与服务
以太网接入
网络管理服务
核心路由
光技术
存储
语音
无线
1997年，思科围绕事业部组织其公司结构，那时主要专注于两个主要的新兴市场机会：一是电信服务商开始移植IP服务；二是中小企业应用IP产品通过分销渠道采购。那时的竞争主要集中在大型电信服务商之间，以及渠道导向的设备供应商。在采用事业部架构时期，思科业务取得了显著增长，从1997财年的64亿美元增长到2001财年的223亿美元，这种组织策略使思科成为企业和电信市场公认的领导者。

思科为何重组公司组织结构
基于工程和市场的新结构取代了此前的业务部结构，更加聚焦于不断变化的客户需求，并使思科的技术特色处在竞争定位的最前沿。

思科系统公司8月23日宣布重组公司结构，将此前的按业务部建立的公司组织结构转变成基于工程和市场的组织形态，新的工程结构专注于接入、集成、IOS技术、互联网交换与服务、以太网接入、网络管理服务、核心路由、光技术、存储、语音、无线等11个新技术部门，而市场部门将专注于传播思科卓越的技术能力。思科公司说，进行这些改变的目标是为了更好地执行其年初提出的"突破"（breakaway）战略和六点商业计划，更加贴近不断变化的客户需求，同时巩固思科在通信市场的优势。

----这个消息一经宣布，华尔街股市顿现猛然抬头的"牛势"，持续日久的沉闷之气一扫而去。到24日收盘时，纳斯达克指数跃升73.83点，收于1916.80点，当日升幅4%，创下了7月12日以来的最大日升幅。同时，道琼斯30种工业股票平均价格指数暴涨，标准普尔500指数表现不凡。三大股指创下佳绩，旋即引起了美国各大媒体的关注。《华盛顿邮报》宣称，"股市从夏日的沉睡中醒来了。" 乐观的股市分析家说，此次股市上涨让投资者看到了"久违的灿烂阳光"，表明"华尔街迈开了牛步"。

----分析家同时指出，思科重组的消息是激励此次股市上跳的"首要催化剂"。在宣布组织结构重组计划的同时，思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生还透露，刚刚开始的2002财年第1季度的业绩可以达到预期，公司"营业收入已趋于稳定"。这对企盼公司赢利已久的投资者来说，无疑是利好消息。24日股市一开盘，思科股票立即成为抢手货，这个交易日股价陡涨了8.95%，收于18.25美元。同时，"思科效应"迅速惠及整个华尔街，在道指30种成分股中，27种股价上扬。尽管美国经济走出疲软还需要更多支持，但是，一些权威的分析家由此非常看好美国股市的发展前景，其中包括素有"华尔街女皇"之称的高盛公司首席市场分析师艾比·科恩。

----思科此次重组公司组织结构，是自1997年4月以来最大的一次内部变革。那时，电信服务商开始移植IP服务，是联网设备竞争的主要市场；中小企业应用IP产品则主要通过分销渠道采购。思科针对这两个主要的新兴市场机会，按照客户的特征区分，建立了针对服务运营商、大型企业和商业的3个业务部结构。这种组织策略使思科的业务取得了显著增长，从1997财年的64亿美元增长到2001财年的223亿美元，成为企业和电信服务商市场公认的领导者。

那么，思科为何要重组公司组织结构呢？首先，适应客户需求和市场机遇的变化，是推动这次变革的核心。当思科在1997年4月创建业务部结构时，电信服务商、大型企业以及商业客户正在建设其分散的网络，需要独特的产品优势。今天，客户希望联网产品能够跨越所有的客户环节，他们需要一个无缝连接的"网中之网"，并且透明地集成外部网、内部网与互联网。既然客户和产业进化了，思科的组织结构也必须进化。

其次，市场环境和机遇的急剧变化，也要求思科从组织结构上进行调整。早在今年1月份，思科就制定了支持"突破策略"的"六点计划"，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。新的集权式的技术部和市场组织是这些计划的合理扩展。因为客户需求的显著变化是市场进入转折点的一个重要信号。新的组织结构将促进思科的创新，强势扩展思科产品的领先能力，并与客户的期望相一致，即以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略。

----再次，这个新的结构将使思科的技术特色处在竞争定位的最前沿。客户需求的变化要求思科站在一个独特的地位上，为整个行业提供更广泛的产品系列，并将这些产品置于同一个结构体系之内来设计。11个技术部将关注客户对思科的要求和未来盈利增长的机会，把思科基于IP的核心技术能力和通信业的增长机会结合起来，用统一的架构满足所有客户的需求，为所有客户的网络要求提供无缝的集成。

----此外，新的组织结构采取集权化管理的"一点式决策"，有利于整合资源。新成立的11个技术部由首席发展官（CDO）马里奥·马佐拉（Mario Mazzola）统领，并直接向钱伯斯报告工作，可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。同时更加贴近客户，激励团队协作。

思科还会继续重视电信市场吗？这是本次结构重组后负责前电信业务部的高级副总裁凯文·肯尼迪将离开思科所引起了一个疑问。思科的答案是肯定的：电信运营商市场依然是思科的战略核心领域。它将继续为这个市场提供领先的产品，包括高端路由器、光联网、内容联网、无线联网和IP语音产品，积极参与和推动电信业向IP架构迁移的深刻变革，巩固与电信运营商的合作伙伴关系。

思科重组公司组织结构，选择了一个非常合适的时机，即在"业务渐趋稳定"之时。从7月29日开始的思科2002财年第1季度刚过去3周，思科得到的订单已经达到了他们在2001财年第4季度讨论中预定的目标。这也使人们对思科本次变革的成功前景充满信心，股市作出的第一反应给出了令人鼓舞的信号。