新组建的西门子网络通信公司（SCNB）迅速在业界获得了很大的认同，一系列的合同正在塑造SCNB公司在中国市场的鲜明形象。近日，记者就SCNB日后在中国的发展态势，采访了北京西门子通信网络有限公司总裁兼首席执行官穆箬（Norbert Muhrer）先生。

　　记者：SCNB有哪些优势产品？有哪些优势的区域市场？西门子在全球通信市场占有什么样的位置？

　　穆箬：近几年，西门子在全球主要的市场都取得了很大的胜利，包括在美国的市场的重要运营商AT&T，以及英国电信、意大利电信和德国电信等运营商那里，都取得了很大的成功。

　　西门子的通信部门在这几年进行了大刀阔斧的改革，改革后的公司结构更加扁平化，对市场的反应速率也更快了，这使我们能够很快地把新的产品带到市场去，新的产品包括我们的NGN解决方案、接入方面的产品、传输方面的产品，以及网络控制管理的产品。

　　除了产品的优势，我们在做市场方面也采取了很多的本地化举措，比如说我们在各个重点的国家地区都设立了公司，设立了办事处，这样更加靠近当地的市场，更加靠近我们的用户，更加靠近运营商，这些措施当然在中国也有所体现，这样我们不仅在距离上拉近了我们与客户的距离，也使我们意识形态上更加了解客户的需要。

　　正是因为我们在各个国家地区都建立了西门子的触角，使我们更加敏锐的感觉到全球各个地区市场的走势和发展的变化，这样也能使我们尽快的收集全球的这方面的市场动态，把它结合起来找出一个适合各个国家的解决方案。

　　同样，我们也能够感觉到各个地区需要不同，比如说美国要的，欧洲不一定需要，欧洲要的，亚洲不一定需要。

　　记者：你如何看待全球市场过去几年发展和未来几年网络走势的进程,市场新的需求以及业务的发展？

　　穆箬：如果我们只针对电信市场，我们可以看到，过去的几年中，全球的电信业市场，包括中国市场在内，都有了巨大的变化。首先是IT界的泡沫崩溃了，几乎所有相关的IT公司都受到了冲击，在网络泡沫破灭之前，大家都觉得公司只要跟IT挂上钩都可以挣钱，都可以上市，都可以到股票市场上去套钱，吸引很多的风险投资。

　　IT业泡沫的破灭确实给很多运营商带来了危机，因为他们已经把大量的资本投入到新的网络中，从供应商那里买了设备。但突然小的供应商都纷纷挎台了，也导致了这些运营商陷入到了困境当中。IT业泡沫和互联网泡沫的破灭使运营商清醒下来，更冷静地选择IT业方面的合作伙伴，也就是说，他们在选择厂商的时候将关注该厂商的财务运营是否稳定，是否可靠，这样才能保证这个供应商能否成为他们长期的合作伙伴。

　　而在网络发展走向上，我们要提到曾经炒得火热的3G牌照问题，3G牌照的发放炒得最热的是德国，德国的市场开始颁发3G牌照，很多运营商都投入了大量的金钱去买这个牌照，而那个时候大家还不知道什么时候这个网络能够搭建起来。

　　3G牌照的发放，因为他们当时是公开竞标的形式，造成了两个影响，第一个影响是参与竞标的企业，他们因为把大量的金钱都投入到了获得3G牌照的竞标上，给他们的财务状况上造成了非常大的财务负担，也使他们在短期内收不回这笔巨额的投资。而那些当时没有参加第一批竞标的企业，他们采取了更加谨慎的态度，当时在欧洲分成了这样两个阵营，那么我们觉得中国采取的是第二种运营商的态度。

　　我也想提到NGN。新的技术的趋势，促使我们的网络结构越来越开放，过去基本是一个网络，所有设备都几乎由几家固定的大型提供商来提供，但是随着下一代网络解决方案的技术的发展，大家可以看到网络的结构像小孩子搭积木一样，可以由各个不同的组成部分来组成，每一个小的组成部分可以由不同的供应商来提供解决方案，最后把它凑在一起一样可以达成一个完整的网络，这是和过去不同的。在基础建设上面，在应用的提供上面，服务的提供上面，人们可以看到这些都可以由不同的提供商来提供，而不仅仅只限于一个或者某几个大型的提供商。这主要是由于IT技术给网络结构带来了的变化，它突破了原来网络结构造成的一些壁垒和界线，大家可以自由的在网上传输数据业务、传输语音业务，可以把图像传到电话上面，可以在手机上发E-mail，这些都突破了过去原来网络结构的一些束缚。

　　再回头说到将来网络发展的趋动力的问题，我觉得一方面技术还是会成为一个趋动力，因为作为运营商来说，他们还是需要建立一个安全可靠的网络，这是他们提供一个让人放心的服务的关键，对于一个大型的运营商来说，他们要的是电信级的解决方案，所以技术也依然是发展的重点。只有让人们觉得他能够提供一个安全可靠的网络，他们才能增长他们的业务收入水平。第二，运营商不会把他的眼光只局限在技术的发展上，他们也会关注最终用户的需求，是以最终的用户的需要为导向的，而且更加关注他们自己的财政状况，就是他们的财务报表是否健康。造成第二个趋动力的原因有几个方面，第一个是市场开始越来越开放，第二各个运营商开始上市，第三是市场上已经引入了竞争。

　　记者：西门子公司近年来在通信领域的全球布局有哪些变化？其中西门子公司控股SCNB的根本原因是什么？从BISC到SCNB及西门子在全球通信市场布局有什么变化？

　　穆箬：西门子作了一个非常大的结构调整，因为西门子在重新制定他们全球的战略的时候，重新考虑到哪些地方要减少投入，甚至要撤回一些投资，而在哪些地方需要增加投入。比如说中国，西门子在重新审视全球战略的时候做出了一个决定，就是要加大在中国的投入，把中国作为了一个主要的战场，这也使西门子进而一步产生了一个想法，就是要控股，原来的BISC公司也就是现在SCNB，因为他们认为如果要在中国取得成功的话，过去的BISC是一个非常好的已经搭建好的平台。当时还是BISC的时候，我们主要是做西门子固定网络的一些产品放在中国，他们当时看BISC觉得有两点吸引西门子。这两个吸引西门子的方面，一个是我们的销售队伍，因为我们在全球已经铺设起了一一个销售平台，我们非常接近客户，有非常不错的市场业绩和市场份额，同时我们是本地的销售人员，他们了解客户的需要，再有就是BISC已经有了非常完整的价值链，包括销售队伍，服务队伍，生产队伍，研发队伍，这一套的价值链是非常完整的，所以对于西门子来说是一个理想的平台，基于这个平台来拓展中国的市场。这是第一个原因。第二个原因是我们这边的研发队伍和生产基地，也是西门子的一个原因，西门子认为我们在研发和生产已经奠定了良好的基础，一旦控股就可以在基于这个平台的基础上，把研发工作和生产工作面临西门子全球的市场，而不在于仅仅局限于中国市场，因为这两个队伍研发和生产两个队伍在实力上面，员工的素质能力上面满足西门子的需要，在成本方面非常有竞争力，以及在工作的灵活性方面上也是非常有竞争力的。

　　西门子在5月份的时候举办了西门子在华100周年的一个庆典，西门子公司的首席执行官冯必乐发表了一个讲话，讲话当中提到了针对中国市场发展的12点计划，头一点就是控股BISC。

　　记者：下一步业界比较关注SCNB将朝着什么样的方向发展？除了现有的EWSD，宽带接入和数据网络产品之外，还将有哪些重点产品？这些产品将面对哪些重点市场区域？

　　穆箬：我们下一步的发展比如开发的角度来说，有两个发展方向，我们要通过本地的开发队伍，第一要面对中国市场来进行开发，第二也要面对全球市场进行开发。说到面向全球市场进行开发，主要是基于德国西门子公司给我们下的订单，就是希望你做哪一个项目，针对全球市场做哪部分的开发，我们根据这些订单来做全球市场开发工作。

　　说到针对中国市场的开发，我就要提一下这样的情况。我们的研发工作也主要是针对我们自己的产品来展开的，比如说NGN的应用以及开发，NGN的服务还有下一代的宽带接入，还有传输这些进行我们下一步的开发工作，当然我们也不仅仅做单个产品或者是应用的开发，同时我们也做系统的集成工作，因为在下一代网络集成方面我们也要跟我们的第三方的合作伙伴一起来开发一些软件，因为我们的NGN提供一种开放的平台，使我们有机会跟我们的第三方一起在这个平台上工作，所以我们合作伙伴提供了一些产品，我们也会做一些系统的集成工作，把我们合作伙伴开发的一些产品集成到我们NGN的解决方案当中，所以我们的研发人员不仅仅做产品的研发工作，也会做系统的集成工作。使我们有能力跟我们的客户提供一个完整的解决方案。当然除了NGN方面的开发，我们还继续会对我们的老的拳头产品EWSD作继续的开发，因为现在我们在全国，甚至全球，EWSD业务已经很大，已经有很广泛的技术，但是在市场上有源源不断的针对交换机的需要，所以我们也会继续这方面的开发工作。刚才说到的第二种开发，就是根据西门子下的订单我们做全球市场的开发，也包括EWSD软件的开发，我们不仅仅面向全球市场，也面向中国市场。

　　我们的产品除了EWSD宽带接入，数据网络产品之外还有光传输产品。还有端到端的解决方案。除了刚才的两个产品之外，跟南韩一个叫茶山的结成了合作伙伴关系，实际西门子成为了他们公司的股东，这家企业做的是宽带接入产品，茶山的产品在那边是占到市场卓越的位置，所以西门子决定跟他们联手，帮助他们把产品打入中国市场。40％的股份。另外一个是OEM的合作伙伴，PHOTONIC BRIDGE我们跟他们是合作伙伴关系，做他们的NGN SDH产品，就是下一代的SDH产品。

　　记者：从BISC到SCNB企业核心竞争力会有哪些变化？

　　穆箬：首先，成立SCNB之后我们核心力得到了提高，表现在，第一，研发力量得到了加强，我们研发力量本地化增强了我们对市场的反应速度。第二，我们增加了我们的产品，使我们能为固定网络提供全方位的业务，可以更好的为我们的客户中国电信、网通、联通，铁通来提供优质的服务。第三，就是我们公司内部进行了调整，使我们公司的组织结构更加以客户为导向，同时，我们也落实了各个产品线的责权，面向用户，为用户负责。像我们的大客户管理部门，在原来的组织结构上我们砍掉了两个管理层，使结构更加简便化了。第四，在财务上我们引入了KTI系统，关键性指标，在财务上我们找出一些关键性指标对我们的业务进行衡量，通过对比这些关键性指标，我们可以把我们这边的财务状况跟西门子全球任何一个其他公司的财务状况作比较，使我们的财务对于西门子总部来说是透明化，关键性指标作的好的是哪些，我们应该怎么朝这方面努力，在关键性指标上可以说是其他公司的榜样。西门子在财务管理上是非常严格，但另一方面也是很透明的。通过财务上比较透明的制度，从管理上我们也比较好操作，比如说我们想激励我们的人员能够催收拖欠款制度，尽心尽责，我们可以拿出其他公司的财务指标。这样有一个比较，我们觉得可能更好的去激励我们的员工，而不只是泛泛而谈，我们要员工相互的作一个比较，能够知道差距在哪里，别人能做到他们也能做到。这也是我们管理目的之一。这就相当于奥林匹克运动会一样，没有竞争就没有动力去做得更好，可能自己觉得在国内是第一了，但在雅典发现其他选手比自己做的更好，这样才能激励你进步。所以这也能使我们为公司各个部门建立起真实可行的标杆体系。我们并不要给员工设立一个达不到的目标，给他们设立一个真实的可以达到的。

　　说到我们核心竞争力，总体来说，我们核心竞争力得到大量的提高，一是研发工作的本地化，我们把技术转移到了本土的员工身上，另一方面，我们扩大了产品的范围，我们公司内部作了调整，在使结合扁平化的同时，我们大部分管理人员都是中国人，而且都是非常年轻的管理人员。最后一点，我们在全球西门子都有这种管理方法，使管理更加透明。

转载地址:http://www.voipchina.cn/technology/2005-01-07/39632.shtml