根据诺达咨询在客户体验管理咨询经验及《客户体验管理实施研究报告》分析，不少运营商所谓的运营商客户体验管理，其实的更像向"形象工程"，：目前客户体验管理存在众多不足:

　　1.客户体验概念不清晰

　　对于大多数中国的企业，对于客户体验和客户体验的管理的概念还不是很清晰，有些企业把客户体验理解为设计几个客户体验厅或店为客户体验的全部，大多数企业还没有真正导入客户管理。有些企业认为只有服务行业才有客户体验，对于工业品没有客户体验，这些理解都是不够准确的，其实服务行业是最先行开展客户体验的，但同样对于消费品或工业品同样需要客户体验管理。戴尔计算机在线体验可以以其"定制产品"按钮成为全球首家提供在线产品配置的企业。戴尔的网站上他们会随时报告订单处理的每一步进程。

　　2.客户体验没有找到关键体验

　　既然说客户体验管理有众多好处，是不是应该给所有的客户都提供最好的体验呢？客户体验需要针对不同细分客户体验应该进行差异化的设计。如果为所有移动用户设计都是最好的客户体验，那么客户价值与客户服务成本就不匹配，高价值客户就享受不到更优越的服务，另外也不能有效的驱动客户价值的提升。比如我们节日去国美电器购物时候，拥挤的人群、排长队交费，我们能说我们得到最好的客户体验吗？因此，客户体验不是一定要最好，而是要设计关键客户体验。巴克卖给中层阶级的是一种生活方式的体验(Lifestyle)而不只是咖啡；微软为PC用户提供了预装、兼容省时方便的体验(Convenience)；LV对品味一族软销的是一种社会地位的体验(Status)。不同客户有不同关键体验，亦跟客户关系管理的精粹"定义非常好的客户，设计非常好的体验"不谋而合。

　　3.客户体验重视程度不够

　　有些企业把客户体验理解为设计几个客户体验厅或店为客户体验的全部，这些做法是对客户体验的概念不清晰或在企业运营中没有真正导入客户管理。战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程，客户体验也不是为了体验而设计体验，客户体验需管理是系统工程，体验要结合的战略和策略中去，体验设计是要创造与企业发展相匹配的客户体验。

　　例如在一些企业营销部门识别出一个向上销售的机会后向该客户发送直邮，电子邮件甚至短消息。随后他们要求客户服务部门在呼入电话时对其进行识别。但客户服务部门的目标是减少电话呼叫处理时间从而降低成本。收款部门一般会对客户进行风险分析并希望营销部门适当规避风险，但是营销部门是按照收入增长而不是负债进行绩效度量的，所以他们会委婉地拒绝这种要求。最终导致尽可能获取新客户与保留现有客户最大化收益率和客户价值之间的矛盾无休无止。好的体验，需要适合体验管理发展的组织，客户体验管理不是某个部门的事情。