【IT168专稿】在刚刚结束的“2007 NGN全球高峰论坛”上，中国电信总工程师韦乐平和中国移动原总工程师、现技术咨询委员会主任李默芳针对中国电信业未来的发展前景发表了不同的看法。
韦乐平总工认为：“Telco2.0大会对IP世界中的电信业是否可以维系可持续增长有一个调研结果，结果非常惊讶，差不多95%人缺乏信心，真正有信心只有5%”。
李默芳主任对此观点表示，不是特别赞同这种观点。她认为，电信业目前面临的困难是可以克服的，并不是没有希望。电信运营商拥有网络的核心，只要努力奋斗，充分利用网络的优势，不死守着传统的电信，电信运营商的可持续发展没有一点障碍。
韦乐平和李默芳都是原中国电信举足轻重的专家，对电信行业的历史发展过程都十分熟悉，对电信技术的发展趋势看法也比较一致，都有着深厚的传统的电信情结，唯独在对中国电信行业可持续增长的看法上出现了严重分歧，并且是截然不同。分析两位老总观点分歧的原因，不难发现两位老总自电信重组以来不同经历、不同位置、不同利益造成了看法的不一致。韦乐平是固定运营商方面的优异专家，李默芳是移动运营商方面的优异专家，两位老总分别代表了固定运营商和移动运营商的实际感受和心愿，企业之间不同的发展历程、不同的现状、不同的发展战略决定了对电信行业持续健康发展的不同。
1999年以来走过的路不同
1999年中国移动从原中国电信剥离后，中国移动从小到强，快速成长；中国电信2002年又经历了南北拆分，企业位置由第一变成了第二。
在经营规模上，中国移动是在移动领域起主导运营商的作用，涉及全国31个省市；中国电信名义上全国经营，但实际上只能在南方21省市的固定电话领域称雄，在北方十省只能屈居小运营商的地位。
在企业发展战略上，中国移动没有受到过多的政策影响，一心一意地专注于移动领域，精耕细作，一步一个脚印地实现从“移动通信专家”到“移动信息专家”的转变；中国电信在南北拆分后，首先要解决固网运营商两网之间的互联互通，其次要进行企业的主辅分离，第三是固网业务发展受限的情况下进行企业转型，开展新的业务，企业的长期发展战略一直受困于国家政策的不确定，如小灵通、IPTV等业务。
在业务发展上，中国移动每年新增用户都在持续增长，在2003年，全国移动电话用户总数超过固定电话用户总数，中移动在大多数省份开始全面领跑固定电话主导运营商；中国电信的固定电话用户增长缓慢，近一年更是持续低迷，宽带业务发展迅速但贡献太小，其他增值业务刚起步，无法弥补固定电话发展缓慢所带来的负面影响。
目前面临的环境不同
中国移动2006年全年收入为2954亿元，同比增长21.5%；净利润660亿元，同比增长23.3%。用户数目快速增长，用户总数同比增长22.1%至3.01亿户。
中国电信2006年全年收入1750.93亿元，同比增长3.4%；净利润271.42亿元，同比增长-2.8%。
“移动替代效应”加剧。今年伊始，移动语音对固网语音的替代和分流越来越严重，各种因素导致移动运营商在市场上获得了巨大的竞争优势，无论是电话用户数、通话时长还是业务收入都迅猛增长，对固网发展带来空前的压力。中国移动的发展速度已远远超过了中国电信，一个处于急剧上升阶段，一个处于缓慢下滑的边缘；一个是信心十足，大胆出击，一个是胆战心惊，如履薄冰，深怕一不留神，固网会像寻呼一样被迅速地边缘化。
中国移动目前拥有的现金储备约3000亿元，中国电信2006年底手头现金区区只有182亿元。
中国移动已经借助2G运营条件，在核心网、业务网、支撑系统建设上做好了运营3G网络充分的准备，并且不断地吸收移动用户；中国电信对于3G网络的建设和运营准备，仅仅限于纸上谈兵，没有办法付诸实施，只能眼睁睁地看着潜在的3G移动用户一个一个地奔向中国移动，还要忍受移动用户对固定电话的闲置和抛弃。
实施企业发展战略困难程度不同
中国移动提出的企业转型目标是移动信息专家，成为国际一流通信运营企业。从目前的情况分析，3G牌照、电信重组、行业监管等政策的不明朗并没有影响中国移动企业发展战略的实施，虽然各种不确定因素对企业战略的实施带来了一定的困难和风险，但总体上，还是十分平稳的。
中国电信的企业转型目标是综合信息服务提供商。要实现综合服务，移动业务、IPTV业务就不能缺少，而目前中国电信仅有固定业务可以提供，IPTV业务在全国范围内大规模开展还很不现实，移动牌照迟迟没有获得。固定电话作为中国电信核心运营业务受到移动业务的替代冲击，用户总数、业务收入和利润急剧下滑，对于中国电信能否顺利实现企业转型增添了变数。
中国移动虽然在业务领域仅限于移动业务运营，但在实际运营中，中国移动对于互联网业务、固定电话业务的运营基本上已炉火纯青，下一步实现全业务运营没有什么障碍和影响。
中国电信是传统的固定运营商，虽然依靠小灵通试水移动业务运营，但小灵通“本地固定电话补充”的定位决定了小灵通的运营与真正意义上的移动业务运营相差甚远。中国电信要从固定运营商转为全业务运营商还有相当长的路要走。
中国移动员工队伍年轻、整体技术业务素质高，全集团只有十几万人，没有什么历史包袱。在由传统的通信运营商向信息服务提供商转型的过程中能够实现快速行动，对于转型中遇到的新业务、新需求可以寻求外包，再加上企业资金雄厚，在产业链合作方中可以选择业界最好的企业作为自己的战略合作伙伴，也可以重金聘请国际上知名的咨询公司为企业出谋划策，更可以利用各种媒介打造企业形象。当然，由于企业人数少，业务优良，企业的抗风险能力就十分强大。
中国电信全国有30多万正式员工，20多万的合同工，整个公司员工年龄结构偏大、知识结构偏向老化，企业内部每次动作都是牵一发而动全身。中国电信转型过程中，由于人员因素、队伍结构的特殊性和复杂性，使其每走一步，都必须考虑周全、权衡利弊，业务迁移、机构重建相对于中国移动要缓慢许多，更何况目前在经营模式上还落后中国移动3至5年。
中国移动2006年人均劳动生产率246万元，人均创造利润55万元，企业利润率25.4%。中国电信2006年人均劳动生产率58万元（不计合同工人数），人均创造利润9万元，企业利润率15.5%。
中国电信到现在都还没有完全理解中国移动是如何创造出比中国电信强好几倍的业绩；更不会理解，中国移动员工从原中国电信离开短短几年时间就成为电信行业的“超人”。
正是中国电信认识到这种巨大的差距，才使韦乐平总工不由地发出了95%的电信人对前途感到迷茫，缺乏信心。
瘦死的骆驼比马大。问题是：瘦死的骆驼对于我们来说有什么意义？
从某种意义上讲，中国电信就是骆驼，中国移动就是一匹小骏马。从体形上讲，骆驼比马大许多，骆驼比马的耐力好，能承载更多的负重，如果骆驼能够获得更好的给养，在奔跑方面可能不落后于马。如果我们简单地认为骆驼体形大、耐力好、竞争力强而人为地限制它的能力，考验它的意志，不让它得到适当的营养补充，稍有不慎，骆驼就会虚脱倒下，我们能不能让它再站起来？我们需要花费多少精力和财力才能让它奔跑起来？
韦乐平总工说，“大家会问我是属于5%还是95%，我没法回答大家，因为我不知道他是如何发问的，但是有一条我可以肯定，我是属于对于电信业有深深忧患和危机感的人”。韦乐平总工这样的自嘲更是让人感慨万千，想当年中国电信是何等的意义风发、踌躇满志。当年电信行业的大哥大，拥有国内优异的三大电信研究院和传统运营商敢打敢拼、顽强奋斗的部队作风，迫于形势和无奈，发出这样的心声着实让人心酸。
当中国移动李默芳主任表示，“叫苦的弱者总是能够得到同情”，实在让人吃惊。中国移动对行业的发展状况了解的太少了，仍然沉浸在自己的幸福圈地里，并没有看到一场比主导TD-SCDMA规模试验更大的旋风即将到来。
中国移动，你是否做好了准备？
