12月16日—17日，中国首届手机渠道整合高峰论坛暨第三届中国手机营销电子商务发展大会将在深圳报业集团大厦会堂举办。会议同期还将召开2007手机流行趋势发布会、中国手机超级联盟分销公司筹备大会。
主持人：谢谢王博士，王博士的演讲得很有见地。他刚才说到应用软件和联网服务对手机价值的提升，而在今年的11月又出现了一个新的词语——超盟，越来越多的媒体开始在关注这个词语，这个超盟又将给手机价值带来哪些提升呢？我们有请北斗手机网的CEO谭文胜用15分钟时间谈一谈超盟是怎么回事儿！
谭文胜：各位朋友，大家下午好。这也到了我们大会非常重要的一个议题，就是跟大家讨论一下超盟，超级联盟股份有限公司，简称超盟公司。这也是很多行业内的人士、上游资源和下游资源一起来探讨，出来一个崭新的模式，这次开第三届电子商务大会，我们一起来探讨一下。
今天上午我们也听了很多行内的老前辈、新前辈对手机行业过去几年的回顾。今天上午我们黄总把国产手机整个成长和遇到的挑战都跟大家讲，今天中午还跟朋友们讲，谈的这些东西都不想谈，一谈都是痛苦。南方高科、熊猫完全都是惨痛的教训。也是因为交了这么多的学费，受到了很大损失。我在2005年也做了重大战略，南方高科倒掉了，黄总还拿了一些元器件回来，我啥也没拉回来。在熊猫我们也损失了好几百万。损失最多的是奥盛，我在奥盛上损失的资金是过去十年与奥盛所有产生的利润，在奥盛最后几款机器当中，用了半年的时间把过去十年所有与奥盛赚的钱全部赔了。
我也渐渐意识到一个很重要的问题：终端为王。就是我打破了这个终端，是基于互联网一个新型的终端，自从我告别了那种残酷的包销，在过往这一年成长还是蛮大。至少没有发现让我不开心的事，我们有过60多家店，加上互联网双向互动，对市场快速的反映，所以这整个库存管理也非常有效，是在一个非常稳定的和非常健康的环境下成长。所以北斗B2B、B2C的平台是一个非常清晰、非常可靠的、茁壮的盈利模式在发展。在过去准备第三届电子商务发展大会过程当中，我们跟黄总、谭贻国等很多好朋友一起探索一个手机行业整个过程当中忽然间擦亮了眼睛，蹦出了火花，就是所有全部属于北斗手机网站B2C的平台，还有一个B2B的平台有58000个用户，包括省包、地包、还有各个零售商，我们上次跟谭贻国一碰撞，擦出火花出来，我们连夜写出了《光荣与梦想》，那是我们四个人的结晶。在这个前提下，提出了这个超盟，这个超盟是以资本为纽带的一个超级联盟实体股份有限公司。
手机渠道的十大症状：
1、产品同质化。
2、渠道信用危机。最可怕的人就是卖了就跑了。很多零售商进完货，卖了就不见了。就是信用危机。
3、产品品质存在隐患，他知道这个产品有问题，有隐患，他一样卖掉。他要死活忽悠一批人。
4、还有无价值共同充斥。
5、资金链隐患。我们听到很多公司资金链有问题，一夜之间到掉。
6、还有诚信问题，互不信任。严重投机，缺乏信任感，误导消费，厂商、渠道商低级竞争，乱打价格战。
还有行业六大危机：创新危机、品质危机、研发商和生产商抢出货时间。信誉危机、售后服务危机和库存危机。
这个超盟公司的概念是什么概念呢？有51%是手机的研发商、制作商、厂家、增值服务商、资讯服务商，就是集中在手机整个产业链的上端。还有一个，下端是全中国各个地方优秀的零售终端。要有实力，有信誉，有规模的零售商，这些零售商可能是规模比较大，但是绝对不是民营。是当地有几十个零售店，在当地市场上是很有发言权，很有销量的这么一个公司。因为这么多的股东搭建的平台就是互联网的平台，就是北斗手机网站B2B的平台，北斗手机网有58000的用户，谁知道这五58000用户是谁？我只能给你提供五万八千用户的营业执照、税务登记，让你知道确实有这么个公司存在？这个公司到底有没有规模？是不是有信誉？无法知道。我们通过VIP这个平台，就把股东、会员，都理顺出来，一对一的放在一起运作。
超盟公司的核心价值就是依靠集体的力量挑战旧有的运营模式，推动渠道扁平化进程。超盟公司毕竟是个完全崭新的运作模式，又有很多优势，共同的理念，对行业的认识，发挥各自的优势，上下游资源的整合，渠道扁平化，提高运营能力，经营模式和变革的思想。在整个手机的行业，目前2006年变化还是蛮多，该扩张的扩张，该结盟的就结盟，该收购的就收购，该倒闭的就倒闭。新的运营模式必将处在主动的竞争地位，获得丰厚的回报。劣势也是超盟这个公司是前所未有的，股东数量比较多，这么大的一个机构，如何有效地系统管理呢？也是需要磨合时间。股东之间的利益关系如何处理，都是一个挑战。同时也会收到大型连锁的竞争压力，包括管理的挑战和产品的要求。
因为这个公司股东是分上下游，大家可以想一想，上游想的是什么？我们超盟公司在深圳提出以后，跟很多上游厂家沟通，几乎所有上游厂家都是积极反映，包括很多大的手机品牌公司，我也做过合作沟通，他们对于这个公司也是有非常高的期望。为什么？因为他们也受制于国美、苏宁这样大连锁的挤压，因为国美收购永乐以后，苏宁的强势，上游供应商的压力也是比较大，面对强大的压力，他们的话语权不断地削弱。他们要找出一个公司替代这个公司。我们提出超盟，他们也看到是一个新的渠道，但是他们也认为是有难度，需要有力的进行整合。
中间商思考的问题和下游思考的问题。零售商思考说我能不能拿到好的资源？我期望有好资源，我渴望有好的资源。这是很多人给我提出的问题，但是你光想说我想要，你有没有想过你凭什么拿到？我想，你怎么能拿到，你凭什么拿到，你需要一个非常强的零售终端，你要提高你的话语权。在2006年，整个北斗的运作是很稳健和上升的。我自己总结有两大优势：
一个是在互联网上有一种优势，这个产品放在我这个平台以后，有很强的推广作用和对产品的拉动作用，上游供应商是非常愿意跟你合作。
第二，你拥有60多家零售店，这60多家零售店又是互联网上互动的零售店，有很大的销量。包括10月份，B2C的产品都有十万台。你有了规模以后，你才可以得到你想要的，你才可以过得比较轻松。我始终不认为会做到国美那样、苏宁那样，提出很多苛刻的条件。你必须先付什么钱，做生意就好了。其实我们看一下，包括今天晚上我们要推出一个《手机风云》，你回头看，这个行业有不同的变化，一会儿升上去了，一会儿有人落下去了。做生意还是要稳健一些，在手机行业，我觉得在我认识了天时达的蔡总以后，我认为我们手机行业一定要向蔡总学习，做事情很稳健，目标非常明确，扎扎实实推进，你看不到这个公司大起大落，但是可以在这种稳健的环境下逐步推进。北斗的理念上也是这个理念，扎扎实实地推进，你可以看到各方面的规模、盈利，都朝着良性发展，不要急功近利。有人给我提出这个超盟公司很有挑战，很有难度。我认为很有难度，但是我们可以解决。就像北斗网，也是很难。不信你可以问一下，我上次在通讯市场上见一个合作伙伴，他给我介绍旁边一个朋友认识，市场总监给我认识。他说认识你很高兴，我前几年想做一个手机网站，做的时候觉得很简单，但是后来放弃了。所以对北斗很钦佩。这个事情不是那么简单的？如果要简单，大家都成功了。包括超盟，也是有难度，但是我认为还是要扎扎实实地往前推进，不要务虚，一步一个脚印地往前发展，它是行得通的。
我对超盟的理解是什么呢？把全国优秀的零售商，你不是优秀的你不要进来，你是投机的也不要进来。我们把优秀的零售商，通过这么一个关系和纽带结合到一起。过去的关系是什么关系？过去是简单的买卖关系，我把它买过来，卖给你，卖完了我赚钱。超盟的关系不是简单的买卖关系，中间是一个资本的纽带把大家联系在一起的关系，大家在中间都是股东，通过这个关系把大家的利益和亲密程度尽量靠近，同时建立相互信任。在中国这么大的领域，天南海北，包括我自己开公司，开到18家的时候，我坚决不能再开下去了，因为难度太大了。有谁有这种可能在全中国每一个的城市都开上一个很出色的零售店？这个答案肯定是否定的。这个人在中国还没有诞生。就要变换一种思维，用另一种角度来思考。既没有人在全中国每一个城市开很出色的零售店，我们就可以把已经拥有非常好零售店的所有者、管理者通过资本的关系整合到一起。同时，把拥有上游资源的这种人也整合到一起，建立相互信任、相互合作关系。让它产生经济效益。成为中国移动通讯行业集上下游资源于一体的超级航母。
这个宗旨是超越传统的产业联盟和加盟连锁建立合作实体，是一个股份有限公司。维护产业链的合法权益，促进行业的健康发展。
超盟公司的意义，解决中小手机零售店的瓶颈，提升行业竞争力，建立共销共享体系，提高售后服务网络，分忧解难，建立法律援助中心，建立品牌趋势预测咨询中心，以降低风险。建立品牌指导中心，打造可持续发展竞争力。
竞争策略：股东既是公司的所有者，也是公司业务合同中的首选供需双方，建立现金的物流平台，追求利润最大化，规范经营。
盈利模式：公司执行固定的利率定价规则；股东除了参与公司的业务合同，更可以向公司提供运营资金和红利分红方式获利。
严格的保障体系：严格的董事会、监事会、和股东大会制度，确保公司发和制度的正确实施和监管。职业的经理人团队借助ERP系统实现动态管理。财务制度确保信息透明。今天大家是来探讨、筹建这个公司，这个公司的成立在中国的营销领域是划时代的，这个公司的成立在整个手机行业一定是具有很大影响力是很大的操作难度。有500个股东坐在一起开股东大会也是很精彩的。这个财务一定是第三方财务公司建立的，不归某一个股东所有。包括操盘手，也是聘请的职业经理人。
还有全中国很多区域的大卖场，连锁卖场和主力连锁店。
营造手机和谐的经营氛围，维护产业链健康发展，实现共赢。
企业的口号：合作联盟，创新发展。
核心竞争力：依靠规模经济优势，通过强化渠道扁平结构，有系统地整合利用行业的资源。
公司股东：有北斗的网络平台、研发平台、生产平台和制造商、增值服务商、运营商、资讯服务商。初期的目标注册资本是一千万人民币，招募一千万美元，北斗持股20%。
资源整合，是整合了产业优质资源。
主要业务：手机及相关高附加值。
投资：投资少、权利平等、回报丰厚。加盟是把一万块钱交给加盟商，加盟费就没有了，这一万块钱是投资，最大价值也不在于是一万块钱，如果有一千个人加盟，就有一千万注册资金，大家都是行业内的精英和老大，很多人都可以运作一千万资金，如果有一千个合作者，如果每个人有两个零售店，就两千个零售店，如果有五个零售店，就有五千个零售店。这个整合力度是十分巨大的。
运营资金：一个是市场资本的资金或者股东借款，资金平台借款，银行贷款，运营收据。按费用支出包括银行贷款、费用成本。
投资人的权利义务，选举董事会、监事会，存50%作为公司运营资金，提供优质产品，提供有时产品；按照终端管理系统统一执行推广策略，承担销售任务的责任。这是一个工作计划，12月16号，我们搞了一个筹备大会，3月16号准备发展原始股东。因为这个公司是一个新的公司，本来计划是要在12月16号成立的。
鉴于这个概念推出受到行业里面很大的关注，包括新闻媒体的热潮。我几乎每天都要接到记者电话采访超盟公司，现有的合作伙伴坐在一起商量觉得这个事情太大，就在这个会上跟全国未来的合作伙伴沟通一下，这是先迈出一步。这一步是希望通过一个实体的公司，把大家都联合在一起，大家可以沟通。比如说在某一个城市，你有五个连锁店，你在当地占了30%的市场份额也好，占50%的市场份额也好，70%的市场份额也好，话语权在全中国都不是特别强。但是有在全中国这样的连锁店有一百家、五百家来执行一部分销售策略，释放出的能量就相当大。你的公司必须按照他来管理，这是不现实。我们启动这一步，启动这个公司的目的是什么？让这个超盟公司给全中国优秀的零售商都能够联系在一起，大家按时在一起沟通，讨论一下行业、讨论一下产品资源。大家这次到深圳，也能感受到手机的制造门槛已经相当低了，根本不存在什么优质资源或优势资源，产品整个产量是严重供大于求。最重要的还是要寻求产品零售终端，把产品销售到消费者手里面去。怎么样建立这样一个有效的，真的有吞吐量的公司是最关键的。成立这个超盟公司只是刚刚迈出的第一步，把五个连锁店跟这个公司联系在一起，把你的五个连锁店跟这个公司联系在一起。大家一起来思考，这个公司把这么多的公司都联系在一起，它能释放出什么样的增长速度？它肯定有手机，要不然不会有这么多人感兴趣。
股东资格标准。你不能是新手，你要守信用，不能有经营污点。不要你来投资公司，这个公司不是靠资金来取胜的，你来投十万，这是不需要的。不需要资金，关键是怎么样把零售资源跟上游对接起来，一万块钱就可以了。月销售量达到一千台以上。
入股流程，还有发展规划，我们只是在这个大会上来把这个概念把它更清晰地给大家来沟通，大家有什么好的建议给我打电话。回头我们在网上也会开辟一个专门的超盟专区，因为这个量太大了，五百人打电话，这个电话一天都打不下来，通过信息手段来解决管理沟通。
企业经营的本质——在各种变化环境中，比竞争对手更有效的界定和创造传统价值，并满足客户的需求。
这个理念更新，还有人问我，你有没有想通，我也没有完全想通，我要是想通了，我就是神仙了。这么多资源整合在一起，一定能释放出前所未有巨大的资源。谢谢大家。
