【IT168 专稿】8月25日，比利时电信运营商Belgacom表示，用20亿欧元收购了沃达丰Proximus移动电话部门25%股份，目前已经取得这个部门的完全控制权。

　　声明说，Belgacom已和沃达丰签署协议，未来5年，双方将维持商业合作关系，涉及的领域包括收购，移动服务，移动产品以及漫游。

　　这场并购行为只是两年来的电信业多起并购的一部分，同时，这也是曾经的国际并购标兵英国电信巨头沃达丰数年来扩张战略的首次真正后退。

　　自2004年2月17日，美国运营商Cingular以410亿美元收购AT&T无线以来，电信业的合纵连横就没有停止过，这场风潮从美国市场刮到全球，从电信运营商刮到了设备商，2年多来，不仅没有停止，还有越来越烈的迹象。中国市场也不能避免，在国外运营商激励进入中国市场的同时，国内运营商也开始了国外并购的初步尝试（最近两年来的电信业部分并购案例见表）。

　　那么，是什么原因导致了这场持续两年多的并购风潮，并对全球、中国电信市场的发展造成什么影响？对于中国电信企业的国际化之路有何借鉴？这场并购之风将会如何、何时结束呢？

　　运营商未来的3种选择

　　赛迪顾问电信咨询总监绎明宇博士认为，最近的全球电信业并购潮主要是由于电信业务市场趋于成熟，市场竞争加剧而形成的。在此背景下，电信运营商的未来发展面临着规模经济、范围经济和深度经济的3种选择。

　　对于电信企业来说，规模经济主要是通过对同一区域市场或其他区域市场中的同业并购，达到消除竞争对手，并获取发展空间的目的。由于电信运营业属于服务产业，而服务产业的本地化服务特征明显，因而传统的规模经济并不完全适合于电信产业。如果是不同区域市场上的主体，电信运营商在购并了其他同业后，主要是通过管理输入/输出、创新业务输入/输出等办法来达到获取规模经济的目的。

　　范围经济则是通过产品线的拓展来实现互补或协同效应。由于电信业务产品的同质性很强，所以同业企业之间的竞争往往最终落实到了价格战上，而这种价格竞争显然不是各大电信运营商所期望的非常好的竞争要素。通过电信业务的产品线延伸，使电信运营商获取了比其他电信运营商更多的产品以及产品组合，并形成了创新产品（如融合业务）。这样，产品线延伸快的电信运营商往往产品本身上就会取得优势地位，并给企业带来明显的范围经济效应。

　　另外，也是由于传统主营电信业务市场的成熟，电信运营商还面临着巨大的业务转型压力。目前，中国各大电信运营商纷纷提出产业转型的概念，并对自身业务进行重新定位。虽然称谓不同，但基本都是以信息服务为导向的综合信息服务商。这就涉及到传统电信产业链的重整，例如，电信运营商开始向传统无线增值服务商（SP）的方向延伸。

　　从这3个角度来看，不论是国外电信运营商，还是国内电信运营商，此轮并购潮兴起的原因都是一样的，都是针对这3方面的发展方向来操作的。

　　四个特点推动设备商并购

　　电信运营商市场作为通信设备厂商的最主要市场（还包括其他大的行业电信应用市场），它对于通信设备厂商来说有着至关重要的影响作用。在电信业务市场趋于成熟或饱和地情况下，作为上游产业链环节的通信设备厂商也必然面临着类似的问题。

　　易观国际则认为，近年来，全球电信行业发展表现出的四个特点促成了电信设备商之间的并购行为。

　　第一个特点是电信设备商优胜劣汰，寻求规模效应。自2005年以来，先是爱立信收购马可尼，今年阿尔卡特和朗讯又达成了合并协议，诺基亚收购西门子，华为吞并港湾。原因在于，经过电信设备制造业20余年的竞争，厂商之间已经规模性的出现优胜劣汰，在竞争中取得优势地位的厂商为了寻求进一步的发展需要，追求规模效应以进一步降低成本，并增强自身和运营商的议价能力。而发展不利的厂商需要为自身寻求出路。在这种情况下并购就不可避免。以诺基亚并购西门子为例，西门子通信集团在全球电信设备制造业的竞争当中地位日趋衰落，2005年西门子通信集团是西门子所有业务集团当中表现最差的一个业务集团。而诺基亚近二十年来总体表现出稳健发展的态势。因此，诺基亚和西门子的合并正是电信设备制造业中优胜劣汰的又一次集中表现。

　　第二个特点是电信网络的融合趋势越来越明显，尤其是固定和移动的融合是大势所趋。这种情况造成原本专精于固定网络和移动网络的电信设备商，在和综合网络提供商的竞争中处于不利地位。而固定网络市场的低迷也造成了固网设备提供商的业绩大幅度下滑，因此，寻求产品结构的完整性，就成了几个设备巨头之间的不二选择。在诺基亚和西门子的并购案例中，后者曾是固定网络的排头兵。但是在网络融合的大趋势下，特别是移动通信业务对固定业务的严重侵蚀，造成了固定网络设备市场的极度衰落，因此，和专职于移动网络的诺基亚合并，是一个双赢的局面。华为收购港湾，也是因为华为看重了后者在数据企业网领域的市场和优质技术及产品。
　　第三个特点是中国设备供应商已经成为新兴力量。随着中国电信设备制造商近10年来的崛起并在国际市场上频频斩获，给诺基亚等老牌电信设备跨国公司形成了强有力的挑战。中国厂商在国际市场上表现出的价格竞争力，给这些跨国公司产生了很大的压力。在人力资源成本不可能和中国厂商竞争的情况下，通过并购所形成的协同效应大幅度的削减单位产品产出的成本是这些跨国巨头们很自然的选择。

　　第四个特点是，电信运营商合并的连带效应。在全球电信运营商纷纷合并的前提下，一方面客户的数目减少，必然导致需要的供应商减少，另外一方面合并后的电信运营商都是综合业务提供商，也要求供应商能够提供从固定到移动，从语音到数据的全方位解决方案，这也对设备供应商的全面解决方案提供能力提出了新的要求，这也是触动设备商并购的重要诱因。

　　这些并购表明全球电信设备制造市场已经进入一个重组期，经过这个重组期之后，全球电信设备市场的市场集中度将显著提升。也就是说，全球的电信设备市场的大部分份额将越来越掌握在少数产业巨头手中。

　　电信业在寻找垄断与发展的平衡点

　　市场是一种调节产业资源的杠杆。通过并购活动，电信企业之间既在强化市场竞争，同时又在消除市场竞争，并进而使电信资源（包括用户资源和网络资源等）趋于集中。在全球各国对电信业逐步放松管制的背景下，跨国并购成为可能，这将提升电信业的并购力度和范围，并购浪潮将会在更高层面上不断地发生和延续。电信业所具有的自然垄断属性有助于产业巨头的市场垄断，而电信市场的垄断又会减缓电信市场的发展进程。

　　透过世界电信业发展史，电信巨头的不断地被拆分或合并，其实都是各国政府要找到一个平衡点，即在减少重复建设的同时，也不影响电信服务能力和水平。因此，我们可以把这轮并购浪潮视为在电信市场变化的今天（全球电信业务市场普遍趋于成熟），电信产业寻求新的平衡点过程中，一种市场资源重新配置的反映。而这种市场资源重新配置的结果将是竞争范围从局部区域市场向全球市场升级，但同一区域市场中仍会有有限的几个电信运营商并存，以保持市场寡头垄断竞争的局面。只有到了这种局面下，这轮电信产业并购浪潮才有可能逐步安定下来。由于各国电信管制力度和对外开放程度和时间不同，这次并购浪潮估计将持续较长时间才能基本完成。届时，全球各主要电信业务市场均会由几个跨国性电信巨头或产业联盟体所把持，这一点欧洲电信市场的竞争格局现状就很能反映这种趋势。

　　中国企业的机遇与挑战

　　由于中国电信业务市场并没有完全放开，国际电信运营商尚不能直接进入中国电信业务市场，因而需以合资参股的方式介入，因而近期国际上的这种并购浪潮并不会在中国电信市场上上演，国际资本只会以参股和合作的形式参与到中国电信业务市场的竞争中。但这并不代表中国电信运营商将囿于中国这一单一市场中，不去参与并购。实际上，中国各大电信运营商均在"走出去"战略的影响下，开始了形式各样的国际并购尝试，并已取得了一些成功案例。

　　目前，中国通信业的国际化进展主要表现为通信设备厂商的海外市场拓展，特别是华为和中兴已成为全球通信设备市场的有力竞争者，而电信运营商的国际化战略进展显然要晚得多。不过，近期各大电信运营商的国际化战略均有一些探索和进展。如中国移动成功收购香港华润万众之后，又试图购并Millicom，虽然最终失败，但对于中国运营商来说，海外电信运营商也会认识到电信市场的自然垄断特点，而经常将要价抬得很高，这使得中国电信运营商在争取海外购并（尤其是针对发达国家的电信运营商购并）时，除了不可克服的政策壁垒（很多时候是由于电信业的基础服务功能涉及各国的信息安全问题而备受关注）外，还总要面临需要过高资本投入的难题。虽然经过了十几年，乃至几十年的发展，中国电信运营商已具备了相当的资本输出能力，但随着中国电信运营商的成熟，每次海外购并活动的原则和前提均十分明确，即要取得未来收益的前提下来争取海外市场，否则这种购并活动只会给中国电信运营商带来沉重的包袱。因而，近期中国移动在放弃巴基斯坦电信之后，又放弃了Millicom，这些都是基于相同的保证投资收益方面的考虑。

　　对于通信设备厂商来说，情况就有较大的差异。由于中国的通信设备业是最早向国外厂商开放的领域之一，所以各大国际通信设备巨头均在以合资或独资的方式开拓着（或开拓过）中国市场。对于这类通信设备厂商来说，在华的业务整合（并购活动）基本上表现为其全球运营中心的并购活动在中国市场上的策略实施。而同时，对于中国本土的通信设备业也在与国际通信设备厂商实力量悬殊的市场竞争中，不断地磨练，目前已形成了以华为和中兴为代表的国际市场竞争主体。在此轮并购潮中，中国通信设备厂商有机会，也有能力抓住机遇，通过外延式发展模式迅速做大、做强。

　　并购案例失败者居多，国际并购应谨慎

　　但是在选择并购的对象和策略的时候，需要特别谨慎。从全球看并购的不成功案例远远多于成功案例。

　　产业内部的并购大体上有三种情况，一种是产品线几乎完全重合的并购，这种并购主要是着眼于并购之后产生的协同效应所引起的成本降低以及市场占领；第二种是产品线高度互补，这种并购主要是着眼于产品线的完善，从而可以在全面解决方案上形成竞争对手难以超越的竞争壁垒；第三种是对产业上游的并购，这种并购主要着眼于关键技术的获取或者供应链的优化。就这三种并购策略来看，相对而言第二种和第三种并购比较容易成功，因为这两种并购都是互补型的并购，组织机构无需做大的调整，整合难度较小，被并购企业只要调整高管基本上就可以了。

　　中国的设备供应商在初涉国际并购的时候，最好先选择相对比较容易成功的互补型并购策略。这样即壮大了规模，也容易在短时间内形成竞争优势。

　　未来中国电信运营商的"走出去"战略不会因为一、两次跨国购并不成功而出现任何的变化，毕竟国际化战略已成为中国电信运营商拓展市场的重要方向之一。但如何能够有效地把握着机会，却是个不大容易把握的难题。中国电信运营商在长期市场运营商，积累了丰富的市场拓展、业务管理经验和资金实力，这些都是众多发展中国家的电信运营商所不具备的，因而这些要素均将是中国电信运营商拓展海外市场的重要优势资源。