【IT168 高端访谈】6月13日，毕博管理咨询北京办公室，窗外细雨蒙蒙。王超穿着一件浅兰色衬衫，没有打领带，很闲适放松地坐作记者面前。到这个月，他担任毕博管理咨询大中国区董事总经理兼电信行业负责人恰恰一周年，而这也因此成为了采访王超的一个好的理由。
选择与思考
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作为电信团队的负责人，王超一年来的业绩堪称骄人。一部分原因是由于国内运营商在信息化建设方面的积极态度，但另一方面显然也与王超的努力不无关系。“对国内电信市场比较了解，同时也具有全球电信咨询领域的经验，这两点或许就是当初毕博希望我加入的主要原因。”王超如是分析。 翻开王超的简历，其深厚的电信行业背景颇为引人注目：在他2001年回国之前，曾经担任了十余年的某国外运营商IT架构负责人，这显然为其后来归国后的职业生涯打下了一个良好的基础。在其回国之后，在国内知名电信厂商亚信战略与市场副总裁的职位上工作三年的经历更使他对国内电信运营商的实际状况有了深刻的了解。以上的经历足够令毕博向王超伸出橄榄枝。
多年的经验使王超对于国内电信行业的发展轨迹有着自己的理解。在他看来，目前国内的电信信息化建设水平还并不十分令人满意。“实事求是地说，要真正能够为国内运营商的战略规划提供有价值的帮助，不仅要想办法引入国外先进的经验，同时还要从国内运营尚的实际出发量身定制。但是从国内的状况看，本土厂商往往只是对运营商的实际需求有深刻的了解，但在大的战略层面缺乏高度。而国外咨询厂商则相对缺乏对国内运营商深入肌理的研究，往往会按部就班国外的成型经验。而这两种模式无疑都不是好的选择。”他说。
“向右走”策略
基于这种考虑，王超为毕博制定了一条更加务实的发展路线。“与麦肯锡、波士顿等较为关注运营商大的发展战略模式不同，毕博更多的注意力是通过实际实施来帮助运营商完成双方既定的规划。如果将左侧比喻为战略，右方代表实施，那么目前毕博的思路是偏右，即努力帮助运营商实现其发展道路上一系列的具体规划步骤。”王超解释说。
“向右走”的策略规避了毕博进入中国时间较晚的不足。王超透露：“出于一种务实的战略布局，毕博目前的电信业务主要锁定在三个部分。首先是帮助运营商提升管理水平，毕博在国际范围内丰富的管理系统实施经验使这一块业务具备明显的优势；第二是运营支撑系统的咨询和建设；第三是战略层面的规划。从目前看，这种锁定在某几个领域的模式使毕博的竞争力更加突出。”
事实确实如此，据了解，毕博前身毕马威在全球企业财务和管理市场的巨大优势使其在切入国内运营商内部管理体系建设中轻松自如。在目前中国电信、中国移动以及中国联通等运营商的管理支撑系统（MSS）建设中，毕博占据了大部分的市场份额。“在电信运营商的ERP、MSS领域，毕博基本没有对手。”王超非常自信。
但这种仅仅在几个业务领域的专注模式同时也反而成为了限制毕博进一步发展的一个短板，因为该模式使得毕博在国内电信领域很难拿到全国性的战略规划项目。“这确实已经造成了一些问题，”王超坦承，“其实在早期毕博的业务构成中，咨询规划业务曾经是毕博的优势所在，然而由于后来业务范畴的逐步锁定，反而导致了毕博在战略咨询领域影响力的下降，最终导致了许多同行在这部分业务上的后来居上。”
“不过毕博已经在调整，”王超补充说，“尽管‘向右走’会是一个主体的思路，但毕博同时也会逐步加强在其他战略咨询领域的突破。”而这也许将是王超下一步的工作重点。
未来机遇
横跨了国际和本土的背景使王超始终认为电信行业的信息化建设应该因地制宜，这种态度使他并不认为国外的咨询公司和套装软件会全面替代本土厂商及其产品。王超认为：“本土厂商在产品性价比、服务质量方面都有国际厂商所不具备的优势，因此如果运营商抛开本土厂商，而选择全面的‘拿来主义’模式，最终不一定会成功。中国有中国的特色，发展的过程只能循序渐进，逐步用模块化的思路去实现实现整体架构的转变。”
这也延续出了他对本土厂商发展前景的担心。“现今的本土IT厂商并不缺少对技术的领悟力，这使得他们在很多项目建设中其实并不弱于国际厂商。但是在国际视野和战略前瞻性方面，本土厂商确实还需要去学习。这也是亚信、联创等厂商尽管在电信领域耕耘多年，却始终难以站在更高层面的主要原因。”他说。
